組織開発には「クソはオレだった問題」というものがあります ・ ・ ・ 早朝、朝っぱらから、御下劣きわまりなくて、申し訳ない（ペコリ・・・笑）。 でも、この「キャッチコピー」が、読者のみなさまには一番伝わるであろうから、敢えて、これを用います。ここで「組織開発」とは「チームや職場などを、よりよくWORKさせ、成果を出させるための働きかけのこと」をいいます。簡単にいえば「チームビルディング的なもの」を思い浮かべてみてください。 先ほど冒頭の御下劣きわまりなく文言を（最近、僕の記事を読んだ方から、お叱りをいただきました。先生の記事は、よい記事でも、使っている言葉がクソだらけで、部門に紹介できません、、、と、笑・・・す、す、すみません・・・でもやめないもんねー）、もう少し「品のよい言葉」を使って表現すれば、下記の通りとなります。 １．組織開発を外部コンサルタントに依頼してきた依頼主（権力者）の行動

「私、まだ、学びモードですから・・・（まだ実践は出来ません）」 ・ ・ ・ 学生の皆さんと接していると、一年に１度くらいですが、こんな言葉に出会います。何らかのアクションや実践を前にして「尻込み」をするときに、よく発せられる言葉です。「学びモード」という言葉を用いて、「実践を先送りするための予防線」をはろうとする。 この言葉の含意は、 １．わたしは、まだ知識やスキルなどを「学んでいる」最中なので、 ２．実践することは畏れ多くてできません ３．しっかりとスキルを獲得したあと（＝学び終えたあと）で、実践の舞台をください ということなのかな、と思います。 要するに「学びとは知識・スキルを獲得すること」であり、「実践とは、知識やスキルを獲得したあと」でなければ「できない」ものとかんがえていらっしゃいます。これが「学びモードです！」の背景にある背後仮説です。 ▼ まぁ、この世には、1ミリも「知識やス

連載3日目：「持続可能性」を問う組織開発とは何か!? : サーベイフィードバック型組織開発、11のポイント ※一身上の都合により、11月28日・29日・30日のブログ記事は、更新をお休みさせていただきます。週明け12月3日から再開させていただきます。またお逢いしましょう！※ このブログでは、ここ数日、「組織開発」におけるサーベイフィードバック（組織調査のデータを現場の人々におかえしして、現場を改善に役立てること）のポイントをご紹介しています。 連載１日目：調査データを現場にフィードバックしても　シャッターバーンにならない方法!? : サーベイフィードバック型組織開発、11のポイント http://www.nakahara-lab.net/blog/archive/9679 連載２日目：「上から目線のサーベイフィードバック」が現場を１ミリも変えない理由 : サーベイフィードバック型組織開発、

フィードバックは「ごちそう」！ ・ ・ ・ 先日、あるとても元気で優秀なビジネスパーソンの方がおっしゃっていた一言です。その方の会社では、会社の掲示物？か何かに、上記のスローガンが書かれてあったそうです。 フィードバックは「ごちそう」！（笑） ここでフィードバックとは「たとえ耳の痛いことであっても、部下などの相手に現在の状況を通知し、その後、行動を立て直すお手伝いをするような成長支援法」とします。 一般に、フィードバックは、たまに「相手のプレゼント」とか「相手の成長をうつしだす鏡」のようなものに喩えられます。「ごちそう」は、これまた面白い喩えですね。 よほど、会社のなかで、フィードバックを相互に行う文化ーいわゆる「フィードバック文化」が浸透しているのでしょうね。まことに興味深いことです。 ▼ フィードバックを、組織ぐるみで、どの程度推進しているか。 フィードバックを相互に行うことが、どの程

脳がちぎれそうになるほど、考えさせる問い 相手に振り返りをうながすような、意外な方向からの問い ・・・小生、まだまだ修行中ですが、そんな「問い」の与え手になりたいと常日頃から願っています。 個人的な信念を申せば、教員の仕事の本質とは「考えさせること」であり「ともに考えること」です。「問いについて問うこと」は、教えることの本質ではないか、とすら思ってきます。 最近、朧気ながらわかってきたのは、ぐっと考えさせる問いには、いくつかのパターンがあるのかな、ということです。下記に少しメモとして書き出してみましょう。 ・ ・ ・ １．「もし仮に・・・だとしたら」の問い 相手がたっている状況、見ている風景を変えて、本質的に相手が何をしたいのかを考えさせる仮定法的な問い。 もし仮に、あなたが・・・だとしたら、あなたは何をしますか？ もし仮に、あなたが・・・の立場におかれたら、あなたは、何に取り組みますか？

現場の変革に役立つ「サーベイフィードバック（組織調査）」とは、いかにあるべきか？ ・ ・ ・ 組織全体をサーベイ（調査）して、そこでわかった結果を、現場の方々に「お返し」して、「現場の変革」に役立ててもらうことを、「サーベイ・フィードバック（Survey Feedback）」といいます。 サーベイ・フィードバックは、クルト・レヴィンのアイデアであった「アクションリサーチ」を参考に、ミシガン大学で研究を進めていたレンシス・リッカートの研究グループが創始したといわれています。 このことろ、「効果のあるサーベイフィードバック＝現場の変革に資することのできるフィードバックのあり方」とは、どのように行えばいいのかを模索したくて、いろいろ調べてみました。 ▼ すると、コロンビア大学教授 ウォーナー・バークの「組織開発教科書」に、下記のような記述がありました。 今から30年以上も前の指摘ですが、なかなか

「組織」をあらわすメタファ（比喩）には、様々なものがございます。 かつてから、よく用いられているのは「モチ型組織」と「オムスビ型組織」というメタファです。 昨日、都内で、南山大学の中村和彦先生とともに「組織開発の探究」の刊行セミナーを開催させていただきましたが（参加者の皆様、中村先生、関係者の皆様、お疲れ様でございました！）、そこで、僕は、自分の講演部分において、これらのメタファをご紹介させていただきました。かつて、このブログでも、お話しさせていただいたことがあるかと思います。 ▼ 「モチ型組織」と「オムスビ型組織」 前者の「モチ型組織」とは「モチ」のメタファで表現されるとおり、この場合の個と組織の関係は、不可分、一体です。モチ型組織は、一粒一粒の「個」は融合して、ひとつの個体をなしているような組織です。キーワードは、その「一体性」にあります。 それに対して、後者の「オムスビ型組織」は、米

今日、これから、一日中、セミナーで講師をつとめさせていただきます。中村和彦先生とともに登壇する「組織開発」のセミナーです。 聞いてくださる皆様の学びが、少しでも多くなるように、全力を尽くすことをお約束します。 ・ ・ ・ でね・・・でもね・・・正直に書くとね・・・ 僕、人前で話すことは「苦手」なんです。 人前で話すと、とてつもなく緊張します。 急に、いやな汗がでてきて、背中はびっしょりになるし、トイレにも何度も行きます。 （今日も何度もトイレに駆け込んでいると思いますよ・・・） たいてい講演の朝は、「なんで苦手なものを引き受けてしまったんだろう」とクヨクヨしています。カミサンに聞いてみてください。本当にクヨクヨしているんです（笑）で、今、ここ（朝５時）。 でも、世の中、面白いですね。 「苦手なもの」が「自分の仕事」になったりするのです。 ・ ・ ・ もちろん、駆け出しの頃は、仕事なんか、選

このところ、僕は、自分自身の「変化」に気づいていることがある ・ ・ ・ 白髪が増えた？ それもある（笑） ・ ・ 近くの文字が読みにくい？ それもある（笑） ・ ・ 腰をおろすとき、「よっこらしょーのどっこいしょ」と意識せずに言っている？ それもある（笑） ・ ・ だけど、今日の話題は「それじゃない」 ・ ・ 僕自身が気づいて「やべー」と感じている、僕自身の「変化」は 「話が長くなっている」 である（泣）。今日のブログ記事は「懺悔」でしかない。本当に申し訳ございません。 しかし・・・なぜ、それに気がつくか。 それは、数年前に講演させていただいたプレゼンテーションで、当時は「60分」で終えられていたものが、今現在は、何の配慮も行わなければ、「同じ時間の60分」で、終えることができなくなっているからである。 どれくらい時間がかかるのか？ かつて「60分」でやっていたプレゼンテーションが、今や

本日10月22日（月曜日）は、ブログの更新をおやすみします！明日から、また毎日更新いたします！ 日々の仕事のなかで、ほんの少しでもいいから「背伸び」をしよう！ ・ ・ ・ 経験学習論を持ち出すまでもなく、人材開発の領域ではよく言われることです。 「昨日の自分にはちょっと難しかったこと」にチャレンジしてみるような、ほんの少しの「背伸び」が、長い目で見ると、自分の能力を高めることにつながる。 こうした「背伸びのこと」を、専門用語では「ストレッチ（stretch）」とか「ディヴェロップメンタル・チャレンジ(Developmental Challenge)」といったりします。 ところで、もともとのソースがどこかはわからないのですが、最近、ネットの世界では、「1.01」と「0.99」のお話が、プチバズっています。たとえば、こちらのような記事です。興味深いことです。 30歳を過ぎた頃から同じ社会人でも

リサーチクエスチョンをつくるための「２つの問いかけ」!?ー「オリジナリティテスト」と「プラクティカルテスト」 オリジナルであれ、さらに、プラクティカルであれ！ ・ ・ ・ 立教大学には２つの中原ゼミがあります。学部の中原ゼミと、大学院（立教大学大学院 経営学研究科 経営学専攻）の中原ゼミです。 大学院の中原ゼミ・・・別名「中原研」は、所属大学院生はまだ２名。しかしながら、従来の指導学生やら、元研究室ＯＢやらが集まり、今学期は、朝の８時３０分から、ワサワサと院ゼミを行っています。 立教大学大学院 経営学研究科 中原研究室 http://www.nakahara-lab.net/about 昨日は、大学院生の辻和洋さんと、伊倉康太さんが、研究発表をしてくれました。 お二人とも働きながら、研究を進めているので、かなり大変なことだと思います。学生ながら、頭が下がります。お疲れさん！　様々な困難はあ

ふりかえりとは「先生の言ったことを丸写しすること」ではない!? : 「ためになった病」と「刺激的症候群」にご注意を！ 昨今の授業では、よく学生や生徒に「ふりかえり」を求めます。今日はその話題。 ちょっと前のことになりますが、あるところで、学生諸氏の書いた「ふりかえり」を読んでいて、奇妙なことに気がつきました。 学生の書いた「ふりかえり」というものの中に、授業中に「僕が言ったこと」や「僕がしゃべったこと」が、「そのまま」抜き出されていたからです。要するに、先生の言っていることの「丸写し」です。 たとえばこんな感じ。 中原先生は・・・と言っていた。ためになった。 中原さんは・・・だと言っていた。刺激的だった。 先生は・・・だと発表した。勉強になった。 ・ ・ ・ ちょっと「求めているもの」が違うんだよなぁ、と思いつつ、それをどのように伝えようか、しばらくモンモンとしておりました。 まぁ、結論か

プロフェッショナルであり続けることにおいて、最も難しいのは 「愚直に、愚直に、続けること」 かなと思います。 何をアタリマエのことをとおっしゃるかもしれませんが、本当に、これが難しい。 愚直に愚直に、続けること 辞めぬこと、あきらめぬこと そして、言い訳をしないこと 結局、それができる人が、プロフェッショナルになり、そうでないひとはプロフェッショナルにはなれない、ということなのかな、とも思うのです。逆にいうと、世の中には「続けられないこと」「途中で辞めてしまうこと」「あきらめてしまうこと」「言い訳をすること」があふれています。 ▼ かつて10年くらい前に流行した研究には、フロリダ州立大学のアンダース・エリクソン教授の熟達研究というものがございました。 エリクソンに、もし、本当に逢ったら、便所スリッパでカンチョーをされそうですが、その要旨を３行でまとめると、下記のようになるかと思います（笑）

プレゼンは「疑問」と「ボヤキ」で創る ・ ・ ・ これは僕が密かに実践しているプレゼンの作り方です。 ここで「疑問」や「ボヤキ」というのは、当然のことながら、僕のプレゼンを聞いていただける「聴衆の方々がもつ疑問やボヤキ」です。こうしたものを頭のなかで「想像」しながら、僕は、プレゼンをつくります。 端的に申し上げますと、プレゼンとは 「聴衆の方々が、僕のスライドを見たり、聞いたりして、心の中で、どんな疑問をもつのか、どんなボヤキをもらすのか？」に「応える」ように「展開」するとよい というのが、長いあいだプレゼンをつくりつづけてきた僕の結論です。 もちろん、聴衆の方々が「心の中」は、プレゼン作成中の僕には「想像」しかできません。実際にそう思っているかどうかはわかりません。でも、想像するのです。 聴衆の方々が、自分のプレゼンを聞いて「どのような疑問をもつのか」「どんなボヤキをもらすのか？」を「エ

「ありがとうございます症候群」と「お友達なぁなぁ病」にご注意を！：日本全国に蔓延する「フィードバック拒絶」 先生、うちには困った部下がいましてね。僕が、何か、耳の痛いことをいうと、すぐに「ありがとうございます！」って、とても威勢良く感謝するんです。「ありがとうございます！、失礼します！」っていって、すぐにいなくなっちゃう。で、おんなじミスを繰り返す。こういうのは、どうしたらいいですかねぇ。 ・ ・ ・ ・ ・ 先だって、あるところでお逢いした管理職の方が、こんなことをおっしゃっていました。まことにお疲れ様でございます（笑）。心中お察し申し上げます。 端的にこの症状を描写すると、この方の部下の方が罹患なさっているのは「ありがとうございます病」ですね（笑・・・そのまんま）。耳の痛いことをフィードバックしようとすると、威勢良く「ありがとうございます！」と言い切って、「失礼します」で逃げる。まこと

あなたのチームには「２つのストーリー」がありますか？ ・ ・ ・ よきチームには、異なるレベルの２つのストーリーがあるように思います。 ２つのストーリーとはアワストーリー（Our Story）とマイストーリー（My Story）です。 目標に対して、それを追求しなければならない理由を表現し、人々を動機づける意味づけのことを、ここではストーリーとよびます。 Our Storyとは、文字通り、チームのストーリーです。チームが、なぜ、目標に対して動かなくてはならないのか、を表現します。 ストーリーは、Why do? Why us? Why now? という３つの水準から構成されます。 【Our story : わたしたちのチームのストーリー】 １．Why do?（なぜ、私たちはやるのか？　私たちは何をめざすのか？） ２．Why us?（なぜ、わたしたちが、やらなくてはならぬのか？） ３．Why

※8月14日から8月26日までは「夏期充電期間」ということで、ブログの更新を原則お休みいたします！　またお逢いしましょう！ 「箇条書きは、やめてください。極力、文章にしてください」 ・ ・ ・ 僕は、自分のゼミ生や大学院生に、このように指導をすることがあります。 大学院の場合は、これに加えて、論文指導のときは、パワーポイントなどを用いた「プレゼン」も禁止します。ゼミへの提出書類は、すべてワードで文章で打ち込んだものを準備してもらい、パワーポイントなどでプレゼンすることを禁止してしまいます。 それはなぜか？ あのね、いじめぢゃありません（笑） ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ それは端的に申し上げると「箇条書き」ばかりをしていると「頭が悪くなる」からです。 ええと、「悪くなる」は言い過ぎました（笑）。 「箇条書きは頭がよくならない＝思考のトレーニングにならない」 からです。 だから、僕

先日初稿の校正を終えた原稿に「組織開発の探究ー人材開発とのシナジーをめざして（仮題）」という本があります。南山大学の中村和彦先生との共著で、おそらく10月3日頃にはダイヤモンド社さんから新刊発売になると思います。 組織開発や人材開発を支える思想、その発展の歴史、理論、そして実践事例をまとめた本で、400ページくらいの大著です。編集チームは、いつものように井上さんと間杉さん。今、原稿はダイヤモンド社の編集者・間杉俊彦さんのところで編集がなされていると思われます（お疲れ様でございます）。 みなさま、どうぞお楽しみに！ ▼ ところで、この本で、僕と中村先生は、「組織開発の100年の思想と歴史を紐解く」ということにチャレンジしていきました。詳細は、本をお読みいただければと思うのですが、個人的には「組織開発の歴史」を子細に見つめていると、いくつかの事柄に気づかされます。 この大枠は、以前、僕が南山大

若手はなぜ「カンパニーホッピング」を繰り返し、すぐに会社を辞めてしまうのか？：若手をドカーンと元気にする「栄養剤みたいな研修」ないですか？ 現在の若手の中には、「ワークプレイスホッピング」や「カンパニーホッピング」に陥っている人がふえているのではないだろうか？ ・ ・ ・ この２年ほど、「圧倒的な人手不足」を背景にしながら、「労働力の売り手市場」が続いています。端的にいってしまえば、人手不足なので「労働力を提供する側が強い」。この「強さ」が背景なのかどうかはわかりませんが、各社で問題になっているのが、冒頭にのべた「若手の早期離職」という問題です。この2年ほど、研究室を訪れる方々が、この問題を口にする割合がふえているような気がします。 このブログでも「2年目問題」とか「３年目問題」という風に、かつて、この問題を扱ってきました。「2年目問題」・「3年目問題」とは、入社後1年目は、何とか耐えるこ

「業務削減」に失敗してしまう「本当の理由」は何か？：「どんな仕事でも尊いものだ」という台詞がでてきたらご用心！ 長時間労働を是正するためには、これまでやってきた業務を見直し、場合によっては「仕事のダイエット」をしなくてはならない。 長時間労働の是正は、「組織の体質改善」からはじまる。そのためには、業務のあり方を見直し、「業務削減」につとめなければならない ・ ・ ・ 最近、そんなことがまことしやかに語られます。 「仕事のダイエット」「業務削減」・・・要するに、主張されていることは「不要だと考えられる仕事をあぶり出し、減らすこと」です。 しかし、これは「言うは易く行うは難し」の典型のようなものです。「かけ声通り」や「スローガン」どおりに、思ったように、仕事の削減は進みませんし、ダイエットもうまくいかないことの方がほとんどです。 研究の都合上、これまでいろいろな組織で、長時間労働是正の実態の話