『ソフトウエア企業の競争戦略』『マイクロソフト・シークレット』『プラットフォーム・リーダーシップ』など、先端技術産業を分析する話題の書を数多く著し続けるマイケル・クスマノMIT教授。プラットフォームビジネスに関する新著を著し、来日された機会に、日本の技術や産業動向、その将来性についてインタビューした（聞き手・構成／DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー特任編集委員・山崎繭加、撮影／嶺竜一）。 編集部（以下色文字）：クスマノ先生は「ジャパンアズナンバーワン」と言われていた1980年代は日本企業の研究者でいらっしゃいました。その後、ソフトウエア、プラットフォームの研究へ、同時に研究対象の国も米国、インドと変化してきました。最初に、この40年間の軌跡をお話いただけませんでしょうか。 マイケル A. クスマノ（Michael A. Cusumano） マサチューセッツ工科大学（MIT）スロー

2013年、EYアントレプレナー・オブ・ザ・イヤー アクセラレーティング部門の大賞を受賞した星野リゾート代表の星野佳路氏。今やホテル・旅館業でイノベーションを起こし続けている星野代表は、軽井沢で100年続く名門旅館を衣替えし、日本を代表するアントレプレナーになった。日本の旅館ビジネスを世界に飛躍させた星野代表の飛躍のきっかけ、大事にしている組織論について聞いた。 “運営特化”を明確にするために 実家の「星のや軽井沢」も売却 ――これまで経営者としてキャリアを積む中で、転機となった決断とは何でしょうか。 星野1992～93年のころだったと思いますが、ホテル・旅館の運営に特化しようと決断したことです。日本のホテルや旅館は通常、施設を所有したオーナーが同時に運営に当たりますが、私は運営のみに絞ることにしました。 当時はまだバブル経済の余韻が色濃く残っていて、業界大手が日本中にリゾート投資していた

どんなに素晴らしい戦略を立案しても、実行されなければ何の価値も生み出さない。当然のように聞こえるかもしれないが、多くの企業がその状況に陥っている。戦略をお題目に終わらせることなく、一人ひとりのアクションに落とし込むために、どうすればよいのか。筆者は、5つのシンプルな指針を提示する。 いかなる調査においても、練り上げられた戦略の実行は、経営幹部が解決できない課題として挙げられている。経営幹部は、自分たちでは正しく実行できないということを認識はしている。取締役会で戦略を策定することと、実際に組織の全階層で実行させることは、まったくの別物である。 ある石油・ガス会社の例を挙げよう。仮にパシフィックと呼ぶことにする。同社の戦略実行に係る問題は、取締役や経営陣が香港に集まって行われた「戦略合宿」に始まった。

都内で行われた｢FileMaker カンファレンス 2019｣（2019年11月6〜8日開催）で開催されたパネルディスカッション ｢イノベーションを導くリーダーシップ｣。 環境の変化が速く、将来が見通しにくい今、企業は｢イノベーションを起こせ｣というプレッシャーにさらされている。経営者が｢現場から提案が上がってこない｣と嘆く一方、現場からは｢新しいことを提案しても『前例がない』と言われる｣と声があがる。イノベーションが求められる今、組織、リーダーには何が求められているのだろうか。 2019年11月6日、都内で行われた｢FileMaker カンファレンス 2019｣（11月6〜8日開催）で、パネルディスカッション ｢イノベーションを導くリーダーシップ｣が開催された。登壇者は、経営ジャーナリスト・中小企業診断士の瀬戸川礼子氏、カワムラモータース社長の河村将博氏、日本航空 運航訓練審査企画部 定

日本プロサッカーリーグ（Jリーグ）2部所属のV・ファーレン長崎（以下V・ファーレン）が、11月11日のカマタマーレ讃岐戦で勝利を収め、1部リーグ（J1）昇格を決めた。これは2005年のクラブ設立後初となる快挙で、サッカー界を賑わせている。 しかし、同クラブがJ1に昇格するまでの道のりは、決して順風満帆なものではなかった。 今年2月に約1億4000万円という多額の赤字決算が発表され、当時の経営陣が辞任。資金不足による3部リーグ降格もあり得るという状況で、前社長がクラブハウス内に開設した整骨院にて療養費の不適切な保険請求が疑われるなど、かつては暗いニュースばかりが影を落としていたのだ。 そんな危機を救ったのが、通販大手のジャパネットホールディングス（以下、ジャパネット）。長崎県佐世保市に本社を置くジャパネットは、2009年からV・ファーレンのスポンサーとなっていたが、今年5月にクラブを完全子会

京都大学法学部卒業。米国ダートマス大学タック経営大学院留学（ＭＢＡ）、東京銀行、岡本アソシエイツ、日本福祉サービス （現、セントケア）を経て独立し現職。名古屋大学客員教授（平成26年度後期）。企業規模、業種を超えた「経営の原理原則」を元に、幅広く経営コンサルティング活動を行う一方、年100回以上講演を行う。『ビジネスマンのための「発見力」養成講座』（ディスカヴァー21）など著書は150冊を超え、現在も経済紙等に連載を抱える。 小宮一慶の週末経営塾 経営課題を抱えて日々悩む経営者に向けて、数々の企業経営者に伴走してきた経営コンサルタントの小宮一慶氏が課題解決の「ヒント」を提供。どんな業種にも通じる経営の原理原則をおさえながら、経営者はどうあるべきか、実際の経営現場で何を実行すべきか、を語る。 バックナンバー一覧 「正しい経営」が分かる本 今回は、新年度への準備となる今の時期に、経営者が読むべ

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人材多様性と業績の関係については、いまだ議論が続いている。多様性はいかにチームのパフォーマンスに寄与するのだろうか。 多くの研究によれば、人材多様性（ダイバーシティ）はビジネスの成功と関係がある。先天的なもの（人種、性別など）であれ、後天的なもの（経験、文化的背景など）であれ、それは同じだ（英語論文）。 たとえば、506社を対象とした2009年の分析によると、人種あるいは性別が多様な企業ほど、売上高、顧客数、利益が多いことが明らかになっている（英語論文）。また91ヵ国の2万社超を対象とした2016年の分析では、女性幹部の多い企業のほうが収益性が高いことが示された（英語論文）。2011年の研究では、経営チームの学歴と職歴がより多様な企業のほうが、革新的な製品を生み出していることが判明した（英語論文）。 これらは単なる相関関係にすぎない。だが実験室環境での実験でも、多様性がチームのパフォーマン

違法な長時間労働が問題視される中、社員わずか７人という中小企業が残業ゼロに成功している。ワイヤカット加工機で金属を切り出す受託加工を手がける吉原精工（神奈川県綾瀬市、吉原順二社長、０４６７・７８・１１８１）がそれだ。経営者がトップダウンで作業工程や就業形態を見直し、残業代を基本給に組み込んだ結果、社員の年収は６００万円を超え、優秀な人材の定着につながっている。 ２２時までの残業は当たり前だった 吉原精工は創業３６年の町工場。基本労働時間は８時半―１７時で、１日７・５時間。週休２日制で、年末年始やゴールデンウイークは連続１０日間を休む。さらに賞与は２０１３年から継続して社員全員に夏・冬とも１００万円を支給する。 約２０年前までは残業が常態化していた。２２時までの残業は当たり前で、吉原博会長は「たくさん機械を動かすことが収益を確保する方法だと信じていた」と振り返る。 拒否された残業 ある日、社

先日まで、3ヶ月間休みがない日々が続いていた。 朝から深夜まで仕事だけをしており、複数の案件をどのように処理するかで頭を悩ませている毎日だった。 ライフ・ワークバランスならぬワーク・ワークバランスだ。 忙しいのは無能な私の責任であるので不満はないし、業務は収束したので問題もない。 問題になるかもしれないのは、私の労働基準法違反の方だ。 残業代は月40時間以上は申請していない。月200時間以上は闇の中だ。 休日は全て所得したことにしている。 自主的にやっていることとはいえ、明白な違法行為であり、経営者側が糾弾されかねない事態だ。 良識ある人は、そのような働き方は不当であるのだから、労働者としての権利を主張しろとアドバイスしてくださるだろう。 その主張には全面的に同意するし、労働者の権利を守る彼らの活動を私は応援する。 しかし、私は良識ある彼らに問いたい。 私には、労働者としての権利を主張する

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インタビューとか読んで唖然としたことは何度かありますが、久々に顎が外れてゴロンと床に落ちた。それくらい凄いスクープです。 スクープ!「経営危機」シャープ前副社長の告白　ことここに至ったいま、すべてを明かす 友人が勤務していることもあり、なんとか応援してやろうと去年シャープのLEDの大型テレビ買った。嘘言ってると思われたら悔しいのでいま写真も撮ってきたぞ。 世界の亀山ブランドだぞ!! で、上のインタビューだが・・ 私は、一時的な黒字に慢心してスマホ用の液晶のみに注力せずに、まったく違うビジネスにも素早く参入するべきだったと思います。シャープに限らず、日本の電機メーカーは、一つの事業に固執していては、もうやっていけない。そんな時代はとっくに終わっている。こんなに技術が目まぐるしく進化する時代に、同じ事業が何年も利益を出せるはずがないんです。だから、自社の技術を活かしながら、状況を読んで次々に事

Kaizenの経営をはじめて、20ヶ月が経ちました。 正直、笑っちゃうくらい大変なことだらけ。 ただ、多くの事を学んだのでサンフランシスコに向かう機上で少しまとめてみました。 何かの参考になれば幸いです。 1:スタートアップの経営者は、想像以上に会社をコントロールできない 経営者は会社をコントロール出来ると一般的には思ってる人が多いと思います。 人数小さいチームであれば、尚更コントロール出来ると思いますよね？ 僕もそう思ってました。 スタートアップの現実は、そんな事全くない。 全くです。 小さな船が荒波に揉まれながら、予想外の事が毎日、なんなら1日数回にわたり起きるんです。 常に問題と格闘してます。 なので、その船に一緒に乗ってる仲間も、自ずと問題と格闘してくことになります。 多分、どうしてこんなに問題が起きるんだ！ 経営者は何やってるんだ！ バカヤロー！！ って従業員は毎日思ってると思う