「試行錯誤が苦にならない」人は、それだけで大きなアドバンテージを持っている
この記事で書きたいことは、大筋以下のようなことです。 ・昔、新卒研修を受けていた頃、「試行錯誤」についての根本的な意識の違いを感じたことがあります ・「まず試して、失敗したら違う方法を考える」というやり方は非常に効率的な一方、精神的な必要コストがそこそこ高いです ・色んな人と仕事をする内に、世の中には「試行錯誤なんて可能な限りしたくない」「そもそも自分なりの試行錯誤のやり方を知らない」という人の方がだいぶ多いのでは？と思うようになりました ・ただ、試行錯誤が出来る出来ないでは大違いで、「試行錯誤のやり方」を身につけておくことは、仕事をする上でとても大事です ・ところで私は試行錯誤のやり方をジョイメカファイトで学びました ・「試行錯誤が苦にならない、むしろ好き」という人は、自分がとても大きなアドバンテージを持っているということを自覚していいと思います 以上です。よろしくお願いします。 さて、
今の世の中は、「言語化する能力」が高い人が、有利に事を運べる
今の世の中は、「言語化する能力」が高い人が、有利に事を運べる。 とくに知的な仕事では、自分の思考を、他者に理解させ、そして動かす力が、とても重要だ。 要求を伝えること アイデアを交換すること 組織や人のつながりを作ること これらすべてにおいて「言語化能力」は、重要であり、「賢さ」の要件の一つであることは間違いない。 実際、かつて私が所属していたコンサルティング会社の組織長は、言語化能力の応用の一つである、「ネーミング」に非常にこだわっていた。 仕事のできる人が「ネーミング」に信じられない程こだわる理由。 人は、名前のないものについて、深く考えることはできない。逆に名前を生み出すことで、新しい概念についても考察できる。 だから、できる人はまず考察の対象の「定義」を考える。 そしてその定義に名前をつける。ネーミングは、思考の出発点だ。 時に、一つの様式の名前を決めるために、延々と数時間を費やす
世界一のコーチですら「素直じゃない人は放っておけばいい」と思っていた。
最近読み直していて、結構なインパクトがあった本がある。 元GoogleのCEO、エリック・シュミットが書いた、「１兆ドルコーチ」だ。 「１兆ドルコーチ」とは、シリコンバレーで活躍したビル・キャンベルというコーチのこと。 何を大げさな、と思う方もいるだろうが、「１兆ドル」は決して大げさな表現ではない。 ビル・キャンベルは１兆ドルにも値するコーチだった。いや、１兆ドルは彼が生み出した価値に遠くおよばない。 彼はスティーブ・ジョブズがつぶれかけのアップルを立て直し、時価総額数千億ドルの会社にするのを助けた。ラリー・ペイジとセルゲイ・ブリン、エリックがスタートアップだったグーグル（現アルファベット）を時価総額数千億ドルの企業にするのを助けた。これだけでも１兆ドルを大きく超えているが、ビルがアドバイスした企業はほかにも数知れない。 彼がコーチした人たちの名には、元アメリカ副大統領や、スタンフォード大
「部下を育てる」ことを「部下の能力を上げる」ことだと勘違いしていた、という話
この記事で書きたいことは、下記のようなことです。 ・「部下を育てる」ことは「部下の能力を引き上げること」だと勘違いしていた ・上司が部下に出来ることは、最大限上手くいっても「行動パターンのちょっとした変容」くらい ・けれどそれで、あんまり出来なかった人を出来る人っぽくムーブさせることは出来る ・もしかすると、「育てる」ってそういうことの積み重ねなのかも知れないなあ ・なんだかんだで「インフラ整備」以上に効率よく人の行動パターンを変容させられるものはない 以上です。よろしくお願いします。 *** さて、書きたいことは最初に全部書いてしまったので、あとはざっくばらんに行きましょう。 「人材育成」というのは仕事においてものすごーーく大事な要素でして、もちろん色んな人が色んな言葉で語っていますし、本もたくさん出ています。 何百人も部下を育てた人たちの言葉は大変説得力があって、私も感心することしきり
なぜ「事実」と「意見」を区別して話せない人がいるのか。
ちょっとまえ、面白い記事をツイッターで拝見した。 企業の採用担当が、面接時に見ているポイントを端的に表現したものだ。 曰く、「事実と意見を分けて説明できるかは圧倒的に重要で、これができない人はかなり厳しい。」とのこと。 クローズな勉強会などで話をしたら好評だったのでブログに書きました / 面接時に見ているポイント – VOYAGE GROUP techlog https://t.co/64ehNAYLAi — Masanori KOGA (@makoga) October 29, 2019 彼がこれを重視する理由としては 「事実と意見を分けて説明するのがうまい人が書いた障害報告書は読みやすい」とある。 確かに読みやすい文章を書く人は、知的能力が高い事が多いので、採用の精度は良いのではないかと推測する。 ただ、この文章を読んで感じるのは、 「なぜ「事実」と「意見」を区別して話せない人がいるの
仕事において「裁量がない」時の精神的負担は、想像するよりも遥かに大きい。
このメディアの書き手の一人である高須賀さんから、メッセージを頂いた。 高須賀さんは、月200時間以上の超長時間労働を経験されたということだったが「結構がんばれていた」という。 ただしそれは「指示を出す側」という条件付きの場合だった。 それでも指示出し側だったのもあって、結構みんながんばれてましたね。逆に指示出される側のコメディカルは、勤務時間が僕らよりも少なくてもバンバン消えてってましたし。やっぱり裁量の有無は大きいなぁと 私も同様の記憶が数多くある。 例えば、私が新人の時に一番キツイと感じた仕事が、実は「上司・先輩のコンサルタントへの同行」だった。 「上司や先輩のコンサルタントへの同行なんて、任せてればいいからラクじゃない」 という方もいるが、とんでもない。あれは一番負荷が大きい仕事の1つだ。 仕事に慣れておらず、自分だけでは何一つできない状態で、先輩からの指示だけ飛んで来る。 ・議事録
何より残念なのは、知的に優れているのにコミュニケーション能力が低い人。
企業は採用面接で「コミュニケーション能力」を最重要視することは正しい。なぜなら今は、コミュニケーション能力の高い人物が公私に渡ってにおいて非常に得をする時代だからだ。 例えば顧客との折衝、人脈の獲得、学業におけるコラボレーション、果ては恋愛におけるパートナーの獲得まで、様々な所で、相手の気持を汲み、適切な発言と行動を選択する「コミュニケーション能力」が必要とされる。 人間の3大能力は、身体能力、知力、そしてコミュニケーション能力だ、と言う方もいるくらいだ。 だが、逆に言えばコミュニケーション能力の低い人にとっては大変厳しい時代とも言える。 コミュニケーション能力を駆使して有利に立ち回る人物がいる一方で、頼れる人が少ない、相談できる人がいない、友達がいない、と人間関係のネットワークから排除され、身動きが取れなくなる人が大勢いる。 彼らは助けを求めることもヘタだが、助けてくれようという人とすら
任せた仕事を確実にやってもらう、４つの方法
仕事は、多数の人間の協力関係によって成り立つ。 そこには、「任せる」「任せられる」のやり取りが相互に存在し、それを確実に遂行することによって、お互いの信頼関係が成り立ち、さらに成果が出ることにつながる。 ところが中には「任せたことを確実に遂行しない」、すなわち約束を反故にする人々が存在する。 彼らが約束を反故にする理由は様々だが、これを放置するわけにはいかない。したがって、「約束を遂行しない者」へ対する処置は、「正直者が馬鹿を見ない」ためには非常に重要である。 だが、コンサルタント時代に様々な企業に訪れた時、残念ながら「約束を守らない人」は実は非常に多かった。 「なぜ約束を守らないのか？」と聞くと、彼らは大抵の場合、以下の４種類の釈明を行う。 1.やらなければならないことに不明な点があり、進まなかった 2.そもそもやる意味があるのか？を疑問に思っていた 3.忙しかった。他の仕事が入ってしま
成果＝考え方×熱意×能力という方程式
その営業チームは、期初以来一度も目標を達成することなく最後の四半期を迎えていた。 チームは新米リーダーの下に中堅メンバー１人、新卒の営業パーソンが３人という５人構成だった。 力量の低い新卒メンバーが苦戦をし、中堅メンバーが彼らのマイナスを補完するという状況が10ヶ月続いている。 いくら中堅の営業マンでも、一人で３人分をリカバリーするのは難しい。チーム内は未達成が当たり前という雰囲気が蔓延していた。 成績は全社で最下位。新米リーダーは「なぜお前のチームは成果が出ないのか」と迫られる。彼は周囲からのプレッシャーに耐え切れず、期末まで残り２ヶ月というところで体を壊しチームを離脱した。 限られた資源でいかに目標達成するか 新米リーダーの代わりに急遽チームを任されたのは、それまで新卒のリカバリーに回っていた中堅の営業マンだった。未達により積み上がった借金の山を、残り２ヶ月で返さなければならない。 リ
「優れた計画」に含まれていなければならない4つのこと
優れた計画とは何か。もちろん、優れた計画とは、物事を達成するために役立つものである。 ただし、とられた行動が正しくなければ、達成はできない。この「正しい行動」を誘発するのが、優れた計画である。 だが「優れた計画とは具体的には何か」については、きちんと教わることは少ないように感じる。 そこで、本記事では「優れた計画」について述べる。 1 計画には明確な目標が含まれる。 最初に必要とされるのは目標である。行動ではない。目標のないところに行動はない。 例えば「ダイエットの計画の具体的な中身は？」 という質問に対して、運動をして、食事制限をする、と回答する人がいる。だがそれは単に希望を述べているだけで、厳密な意味での計画とは異なる。 計画は必ず目標を必要とする。だから先程の質問に対しては、「ダイエットの目標をまず決めないとね」というのが、正しい反応だ。 また、その目標は曖昧ではならない。曖昧な目標
高いレベルのマネジメントをする管理職と、レベルの低い管理職。一体なにがちがうのか？ | Books&Apps
4月から昇進・昇格ということで管理職となる方も多いだろう。 部下を持つ管理職になることは一種の「転職」だから、ヒラ社員とは別のことが求められる。 では、具体的になにが求められるのか。 一言で言えばそれは「部署の成果」をあげることだ。 そして、一般的に管理職になると、下の3種のどれ4月から昇進・昇格ということで管理職となる方も多いだろう。 部下を持つ管理職になることは一種の「転職」だから、ヒラ社員とは別のことが求められる。 では、具体的になにが求められるのか。 一言で言えばそれは「部署の成果」をあげることだ。 そして、一般的に管理職になると、下の3種のどれかとなる。 1.自分で全部やってしまう管理職 2.部下を恐怖で動かそうとする管理職 3.部下に自主的に動いてもらおうとする管理職 最もレベルが低いのは1.だ。 これはヒラ社員の時とやっていることが何も変わらない。部下は育たないし「手
大企業でもないのに売上を目標にしている会社は、今すぐにそれをやめたほうが良い
大企業でもないのに売上を目標にしている会社は、今すぐにそれをやめたほうが良いと、私は思っている。それは以下の理由によるものだ。 1.売上は、単なる「結果」である。 売上は単なる数字だ。自分たちの行動の正しさを測る指標の1つではあるが、それが目標となることはない。企業の目標・目的は何かの使命を果たす事である。 「美味しい食べ物を届けること」 「良い服を着てもらうこと」 「素晴らしいサービスを使ってもらうこと」 が使命なのだから、あとはそれを定量化すればよいのだ。 売上そのものが目標になると「売上をどうやって作るか」という間違った思想が会社に浸透してしまう。多くの場合それは、顧客に押し売りをしたり、商品の改良を怠ったりするなどの負の影響が大きくなるばかりである。 2.予想通りの売上になった時、既にその会社は「死んでいる」 例えば年間の売上目標を作ったとする。では、その売上目標にどれだけの意味が
退職者が極めて少なく、ほとんど定時で帰れるシステム開発会社、その秘密とは。
何かと長労働時間、低賃金と騒がれがちなソフト開発であるが、優れた会社も数多くある。100名程度の普通のソフト開発会社であっても ・ほとんど定時で帰宅できる ・有休取得率8割 ・残業代100％支給 ・離職率は5％程度 と、まっとうな企業もそれなりに存在する。 では、いわゆる長時間労働、残業代未払い、高離職率の開発会社、いわゆる「ブラックのIT企業」と、彼らのようなIT企業は何が異なるのだろうか。 私の観察では、そういった会社は、以下において優れている。 1.経営者の営業力・交渉力 経営者および役員の営業力が高い。また、プロジェクトの途中での問題には率先して彼らが自ら顧客と交渉する。 このサポート体制のおかげで、技術者のリーダー陣は安心して仕事をできる。また、リーダー陣は経営陣の問題解決を見て、その方法を学ぶので、問題になるプロジェクトが少ない。 2.高いエンドユーザー率 営業力が高いので、全
人を育てると「損をする」と思わせる会社の文化と制度とは
人材育成が重要であると考える経営者は多いが、一方で育成がいつまでたっても進まない、という状況もまた多い。 なぜだろう、と原因を調べると、何の事はない、「人材育成」と矛盾した文化や制度を持つことが人材育成を妨げているというケースがよく見受けられる。 単純に言えば、 「後輩が無能な方が良い」 「新人が無能な方が良い」 「育てていると、自分の仕事ができなくなる」 「育てても評価されない」 「ノウハウを共有すると不利になる」 という会社である。要は、古株や先輩にとって後輩を育てることが脅威になってしまう、という状況だ。 このような会社では部門長は「人材育成」の目標を持たされているが、実際に現場で教育を担当する古株や先輩は、 「人材育成なんてバカバカしい」 「まあ、聞かれたら教えてやるかな」 「なんでオレが育成なんかやらなくてはいけないのか」 「見て盗め」 などと考えていることも多い。部門長はそれに
「何か一緒に仕事できるといいですね」を現実にする、5つの条件 | Books&Apps
人とお会いすると、話が合い、「なんか一緒にできるといいですね」という話題になることがある。 気の合う人と一緒に仕事することは楽しいものであるし、実際にコラボレーションすることは社外人脈を作ることにつながり、また違った成果を生み出すものだ。 ただ、気が合っているにもかかわらず「何か一緒に仕事できるといいですね」といっ人とお会いすると、話が合い、「なんか一緒にできるといいですね」という話題になることがある。 気の合う人と一緒に仕事することは楽しいものであるし、実際にコラボレーションすることは社外人脈を作ることにつながり、また違った成果を生み出すものだ。 ただ、気が合っているにもかかわらず「何か一緒に仕事できるといいですね」といったまま、結果的に何もない、という結末に終わることは結構ある。なぜ彼らとは切れてしまったのだろうか、なぜコラボレーションできなかったのだろうか。 そこで原因を調べると、幾
有能な人たちが「働きたくない」と嫌がる会社の特徴。
一つの会社に所属している会社員の時には気づきにくかったが、世の中には有能な人々が数多くいる。 一流の技術者。 一流のマーケターであり、ライターの彼女。 別の彼は、データ分析を専門とする。 人工知能の専門家。 保険とファイナンスのプロ。 彼らはフリーランス、経営者、会社員としてそれぞれ活躍している。 一見バラバラの経歴と所属ながら、彼らは「知識労働者」という共通点がある。自らの知識と手腕によって成果を出すことで、組織やプロジェクトに貢献している。 そして、彼らの考え方は驚くほど共通項がある。彼らが「働きたい」という会社は様々なのだが、「絶対にこの会社では働きたくない」ということはほぼ共通しているのだ。 有能な知識労働者に嫌われてしまう企業は、一流の人達を惹きつけることができない企業であり、衰退する会社だ。 奇しくもピーター・ドラッカーは1972年に既にこの状況を予言していた。※1 彼ら（知識
新規事業が失敗する、大きな3つの原因とは
新規事業を興すことは大変なことだ。スタートアップ企業にかぎらず、大手、中堅中小企業においても、「次のステージ」に行くために新規事業は大きな意味を持つ。 日本政策金融公庫の調べでは、「ここ10年で新規事業を行ったことのある会社」は、約4割に上る。 また、「新規事業は9割失敗する」という都市伝説があるが、実際にはそんな低くない。岡山大学の調べでは、 ”新事業開発は日本の主要企業を対象にした最近の調査でも重要な経営課題とされており，今後その重要性はますます高まると考えられている。 しかし，われわれの調査では，その成功率は景気が好調であった90年度で37％，バブル崩壊以後の急激な失速を経験した95年度では28％にすぎない。” したがって、打率は約三割、といったところだろう。 ただ、いずれにしろ新規事業は失敗する可能性の方が高いということは言える。 なぜ新規事業は失敗するのだろう。頻繁に「マーケット
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