DeNAはあなたにとって 良い職場ではない かもしれません 事業の周りに人材を集めるのではなく、人材の周りに事業ができると考える私たちにとって、採用は生命線です。 採用は、一緒に新しいサービス、新しい「Delight」を生み出していく仲間探しです。また、階層的秩序よりも新しい発想を徹底して重んじるDeNAは、典型的な日本企業の文化に浸っていない新卒が頑張って独特な企業文化を築いてきました。その意味でも、新卒採用は極めて重要で、創業以来、いっさい妥協せず、社をあげて取り組んできました。 今では新卒だけでも毎年数万人がエントリーしてくれるようになりました。そのこと自体はとてもありがたく感じています。 しかし選考の中で少し不思議に感じることがあります。わが社を受けてくれる学生は皆、とても優秀で頭も良く、面接も上手にこなします。でも何か不思議と違和感がついてまわるのです。 この違和感とは──？ ど

英語でアジア圏のスタートアップ情報を発信するメディア「Tech in Asia」が3日と4日、東京・渋谷で「Startup Asia Tokyo 2014」を開催している。同イベントは2012年以来、シンガポールやジャカルタで開催。日本は初上陸となる。イベント初日には、ディー・エヌ・エー（DeNA）創業者の南場智子が登壇し、スタートアップが成功するために欠かせない人材の集め方を語った。 同イベントではこのほか、「高校中退から、ミリオネアになるまで」というタイトルで、アドウェイズ創業者の岡村陽久がインタビュー形式のセッションに登場している（関連記事：中卒からミリオネア！ アドウェイズ社長が語ったジェットコースター半生）。 最初のアイデアで成功する起業家はごくわずか 私はDeNAを1999年に立ち上げました。最初にオンラインオークションを立ち上げようとしていると、その準備中に大きい競合が先に行

生活者と研究者をつなげ、 サイエンスの力で 豊かな社会の実現に貢献します。MYCODEは12万人超の会員様に、遺伝子検査結果を提供するだけではなく、 遺伝情報や健康情報を活用した研究プラットフォームを構築しています。 研究活動を通じて新たな価値創造をご一緒してみませんか？

メンバーとメンターが語る、StuDIGのリアル 南場：今日はStuDIGの卒業生と、あとメンターをやってるスタッフと一緒にパネルディスカッションをしようと思います。まずみなさんに紹介します。この人が中島さん。わが社の執行役員です。歳は40だっけ？ 中島宏（以下、中島）：36歳です（苦笑）。 （会場笑） 南場：もう長いこと執行役員をやっているから40だと思いました。36の中島宏です。毎年StuDIGのメンターをしてくれてます。 ここ2人は徳田遼、宮川。わが社のStuDIG出身で内定者。今たまたま、私と一緒にあるプロジェクトをやってます。自己紹介して下さい。 徳田：はじめまして、関西から来ている徳田遼といいます。昨年のStuDIGの参加者で2015年から、この会社で働くことが一応決まっています。 南場：一応って？ 徳田：卒業できればですね（笑）。よろしくお願いします。 宮川：慶応4年経済学部の

ゲームからDNA検査まで！ 石倉：皆さんお待たせしました。株式会社ディー・エヌ・エー(DeNA)に来ていただきありがとうございます。このあと、弊社ファウンダーの南場、そして去年のStuDIG参加者でもあるDeNAの内定者メンバーが来ておりまして、そのメンバーでのパネルディスカッションを含めたプレミアム・セミナーを開始したいと思います。 私、DeNAで新卒採用の責任者をしております石倉と申します。改めてよろしくお願いします。今日、お話させていただくことは4つ。 まずひとつめは、DeNAの事業と組織についてお話しさせていただきます。今、ソーシャルゲーム以外にもDeNAは幅広い領域で、インターネットであったり、スポーツであったり、さまざまな事業を展開しています。それらがどんな事業で、どんな組織なのかをお話します。 その後、南場と内定者によるパネルディスカッションを行いまして、みなさんからQ&Aを

DeNAにおける"本気"の濃度 南場： 3つめの質問は、尊敬する先輩はどういう人がいるか。 宮川：DeNAの社員に対してどういうイメージを持っているかと、尊敬しているかってことですよね？　まず、さっき中島さんも言ってましたけど、いろんな人種がいるんです。そしてみんなそれぞれの仕事の、ゲームだったらゲームだとか、各々の分野に対してマジで本気なんですよ。 例えば「お菓子をモチーフにしたゲームを作ります」っていったら、その場でお菓子買ってきてずっと眺めるみたいな。 （会場笑） でもそれも結局、どうやったらリアルな質感を出せるのかってことを本気で、かなり細かく考えている。それを眺めているのを見て、やっぱすげーな、みんな本気だな、と思う。 何かのテーマに対して議論をすると、溜まりに溜まってるものが全部溢れ出てくるかのごとく、本気の意見が返ってくるんですよ。そういう環境で意見を交わしていると、本気なん

若いうちはまず、やってみればいい 質問者：けっこうざっくりした質問なんで。自分がホンマに大雑把に持っている夢があるんですけど、アメリカで日本茶を売りたいっていう夢があって。しかも今インターネットとか見ていると「おーいお茶」とかめっちゃアメリカで人気で。行くなら今やなって思うんですけど。飲食業を一回生(大学一年生)からいきなり海外で展開するのってムリだなっていうか、難しいのかな、どうしよう、でもやりたいって思ってて。アドバイスを欲しいなって思って。 国光：でも一番いいのはとりあえずネットで英語のサイト作ってみて。そこで一旦販売してみるみたいな。そこである程度形になったら……。それだったらお金かからへんしね。 真田：お茶の葉っぱを売りたいのか、それとも飲食業ってことは店舗をやりたいのか。どっち？ 質問者：お茶そのものをまず売って、お茶の味を知ってもらってから、家でも楽しめるようにお茶葉を売りた

個性的すぎる四人の挑戦エピソード 小野裕史(以下、小野)：皆様一日中お疲れ様です。これが最終セッションとなりますが、最後のテーマは「人生は挑戦だ」ということですね。ここにいらっしゃる4名の方は「挑戦」という言葉が空気みたいなもん、くらいに挑戦しまくっている人たちなので。どういうふうに進めようかと話をした結果、実は毎回恒例のようになりつつあるんですけれども、皆さんの人生相談大大会をやりたいなと思います。その前に軽く自己紹介を。「挑戦」というキーワードとともに、川田さんからお願いします。 川田尚吾(以下、川田)：こんにちは、投資家の川田です。簡単に自己紹介すると、もともとはDeNAを南場智子さんと二人で立ち上げて。ずっとCOOでひたすら事業の立ち上げをやってきました。2008年から非常勤になってから、いわゆるスタートアップの新しい会社にどんどんお金を投資する側に回ってまして、投資家というのが基

5月26日のポスティングで、昔ダイヤモンド経営者倶楽部の会報誌に書いたＤｅＮＡの資本政策の原稿をアップするとお約束しました。今読み返すと、一部に表現として妥当でない部分もありますが、当時はそのように理解していた、ということでご容赦ください。 ポイントは第三者割当増資のところです。 今回の資本政策事例研究は、2005年2月にマザーズに上場した㈱ディー・エヌ・エーをとりあげます（前回に予告したストックオプションの税務、会計のお話しは別の機会にします。ご了承下さい）。 ディー・エヌ・エーは、携帯電話競売サイト「モバオク」やＳＮＳやゲームを無料で使える携帯電話サイト「モバゲータウン」を運営する会社で、マッキンゼー出身の南場智子女史が社長を務めている会社としても有名です。 一般的に女性社長というとどこかクセノある方が多いように思います。私も幾人かの女性社長と仕事上の付き合いがありますが、正直言って仕

事業の周りに人材を集めるのではなく、人材の周りに事業ができると考える私たちにとって、採用は生命線です。 採用は、一緒に新しいサービス、新しい「Delight」を生み出して行く仲間探しです。また、階層的秩序よりも新しい発想を徹底して重んじるDeNAは、典型的な日本企業の文化に浸っていない新卒が頑張って独特な企業文化を築いて来ました。その意味でも、新卒採用は極めて重要で、創業以来、いっさい妥協せず、社をあげて取り組んで来ました。 今では新卒だけでも毎年数万人がエントリーしてくれるようになりました。そのこと自体はとてもありがたく感じています。 しかし選考の中で少し不思議に感じることがあります。わが社を受けてくれる学生は皆、とても優秀で頭もよく、面接も上手にこなします。でも何か不思議と違和感がついてまわるのです。 この違和感とは--？ どうも、学生の皆さんが、会社を受けた理由も、会社選びの重要な情

――南場さんは1999年にマッキンゼーを辞められましたが、そのときはどんな気持ちでしたか？ 南場：なんの未練もありませんでしたね。次のこと（DeNAを起業）で頭が一杯でしたから。そうでないと、私は会社を辞めていなかったでしょうね。それほど気に入っていました。次のことばかり考えていたのでマッキンゼーを辞めたときには、なんの迷いもなく「さよならー」といった感じでしたね（笑）。 ――経営者としてどんなことを大切にされていましたか？ 南場：「経営にはこれが一番大切だ」といった教科書っぽいものはありませんでした。ただ振り返ってみると、そのとき・そのときの目標に向かってできることはとにかく全部やる――というスタンスでしたね。初めてサービスが出たとき、みんなの喜び方が純粋でした。そういう純粋なみんなと目標を共有して、全力でがんばることを楽しめるチームにしたいなあと思っていました。会社を経営するということ

連載3回目は、いよいよDeNAを辞めて渡辺氏がQuipperを設立した動機について。世界の教育を変えるという崇高な理念があったのか？それとも事業オタクの血が騒いだのか？ 最初からネットベンチャーの起業を考えていたわけではない。 むしろ、DeNAでの12年間でネットベンチャーの大変さや難しさ、そしてスリルに満ちた面白さを味わい尽くせたと思っていたし、すでにネットビジネスに対して「お腹いっぱい」だった。 自分の次のキャリアとして目指そうかと思っていたのは、メアリー・ミーカーのような凄腕アナリストか、マイケル・ルイスのような辣腕ノンフィクションライターのような姿である（目指すのは自由だ）。何かのはずみで起業するとしてもリアルな小売や飲食だと思っていた。 渡辺 雅之 （わたなべ まさゆき） 京都大学在学中から発展途上国20数カ国を渡り歩き、難民支援NPOに住み込みで長期インターンをするなど経済格差

DeNAの起業に参加した渡辺雅之氏による連載2回目は、新規事業について。DeNAの立ち上げ期に新規事業を担当していた渡辺さんは、ほとんどが失敗だったという。これだけ失敗を経験して学んだコツとは？ DeNAで僕が担当していたのは、最初こそ企画やマーケティングから営業まで「文系」全般だったが、組織の拡充に伴って絞られ、また、移り変わっていった。その中で、一貫して関わったのが、新規事業の検討や立ち上げで、指折り数えてみても、数十の新規プロジェクトに関わった。 残念ながら多くのものは影も形もなくなってしまったし、成功した事業でも僕が関わった部分は限定的だ。成功率も低ければ、最初から最後まで自分で立ち上げたと言えるほどの代表作もない。それに過去の自分の企画を思い出してみても、後悔するポイントばかりが頭に浮かぶ。はっきり言ってしまえば新規事業立ち上げの定石や普遍的なコツというものは、未だにさっぱり分か

南場智子さんと共にDeNAを起業し、その後イギリスでQuipperを創業した渡辺雅之さんによる新連載。マッキンゼーを辞めてベンチャー人生を歩むよになった理由は何か。第1回は、DeNAの起業に参加した動機を語る。 南場（智子）さんが起業するらしいと聞いたのは1999年の頭だった。 僕がマッキンゼー・アンド・カンパニーに入社した1997年当時、南場さんは社内でも「いけいけ」のパートナーとして有名で、プロジェクトをガンガン取る指折りの実力者だった。睨まれたら終わりと噂され、我々新卒同期は戦々恐々としていた。 渡辺 雅之 （わたなべ まさゆき） 京都大学在学中から発展途上国20数カ国を渡り歩き、難民支援NPOに住み込みで長期インターンをするなど経済格差や教育問題に強い関心を持つ。卒業後マッキンゼーに入社。1999年に同僚の南場・川田によるDeNA創業に参加し、以来一貫して事業戦略、マーケティング、

ＧＩ力がない 生まれない らららら♪ こんな場末のブログをチェックなさっている読者諸賢のことである。恐らくは高いＧＩ力をお持ちのことであろう。 英語力、ITリテラシー、ファイナンシャルリテラシーに続き、これからのビジネスパーソンにとってＧＩ力が必須のスキルであると言われるようになって久しい。 急速にグローバリゼーションが進展するビジネスの最前線において、ＧＩ力が重要な意味を持つことは改めて説明するまでもないだろう。まさにＧＩ力を制す者は世界を制すのであり、このトレンドを黙って見過ごすわけにはいかない。 そこはスカイツリー級の意識の高さを持て余す弊社役員陣である。WEB業界きってのＧＩ力の持ち主、DeNA社小林取締役に教えを乞うことにしたのだ。 ＧＩ力、すなわち「我田引水力」(強烈な引力を以てして、あらゆる会話の流れを自身のネタに引き込む能力)を己の物とするために。。。 というわけで過日、都

DeNA創業者の南場智子さんが、『不格好経営』という本を書かれて、これまでの道のりを僕たちでも読めるようにしてくださいました。なかなかお話をお聞きする機会も少ない方ですから、とても嬉しいことです。そして読んでみると、とにかくすがすがしい気持ちになりました。 どうして不格好かというと、DeNAの歴史は波乱の連続。まるでドタバタ劇のように次から次へとトラブルやピンチが訪れて、それを持ち前の明るさとタフさで前向きに乗り越えて行く、というドラマの連続だからです。 DeNAというと、ソーシャルゲームで儲けまくっている会社、というイメージですが、その歴史は、なかなか黒字が出ずに苦労されたり、新規事業の立ち上げに苦労されて、業態転換を余儀なくされたり、と波乱万丈。ところが、シリアスな話のはずが、なぜか毎回クスッと笑ってしまうようなディテールの描写と、明るさがあります。なにか、コメディドラマを見ているよう

最近、結婚式に出るだけで涙が出てしまうことがあります。伴侶の大切さを認識したせいかと思います。 結婚してからも家庭など顧みず、ずっと自分の好きな仕事に打ち込んで来ましたが、旦那が大病をしたことで自分自身がびっくりするほど変わってしまいました。会議中に病院から電話が入ると、周囲にお構いなしで出てしまったり。アタマの中が半分以上家族のことで占められてしまって、しかも長丁場になりそうということで、とても勤まらないと思い社長を辞しました。 看病と言うより、一緒に戦った感じです。最初は慣れない料理などもしていました。カレーのターメリックが免疫力をあげると聞けば、ひじきや切り干し大根にも大量にカレー粉をかけてしまい、旦那に「頼む、勘弁してくれ」と言われました。良いアイディアだと思ったのですが。慣れないことを頑張るより、とにかく2人で一緒に時間を過ごすことにしました。 私たちは子供のいないたった二人の家

2年前に社長の職は辞したものの、それでも以前と変わらずに力を注ぎ続けてきたことがあります。それは「採用」です。人材の発掘は私にとってライフワークですから。 私がこれまで人材育成において気をつけてきたのは、とにかくルーティン化しないことでした。例えば、会議の仕方ひとつとっても、固定化するのが嫌い。同じやり方で同じメンバーで、同じ問題解決のための会議を3カ月以上続けていたらおかしいと思えと常々言ってきました。フォーマット化が問題です。報告も進め方もすべてフォーマット化された瞬間から思考が停止してしまいます。考えることを止め、目の前の作業に陥ってしまう人がいかに多いことか。 常に目的に向かってベストな方法を選択しているのかを見直せる人材であってほしい。そのためには何より「人数を増やさない」ことです。乱暴にでも頭数を絞ると、ルーティン化していたものが回らなくなりますから、知恵を絞り、必要のないこと

今はなかなか足を運べませんが、社長を辞する前まで、DeNAサンフランシスコを軌道に乗せるために毎月米国西海岸に行っていました。自社での業務に加えシリコンバレーでは3つのことをしていました。現地のジャーナリストやVC（ベンチャーキャピタル）といったトレンドを掴んでいる人と会うこと、潜在的な提携パートナーとの交渉、そして事業に直接関係のない、元気なベンチャーに会うことです。 シリコンバレーのベンチャーからたくさんのことを気づかされました。まず、バックグラウンドが多様であること。実は米国でも、極めて内向的で外に対して目を向けない企業は多いのですが、シリコンバレーは例外です。5～6人のチームで起業しているケースの場合、米国育ちの米国人だけで組んだチームはまずない。チーム内にいるのは1人か2人です。むしろインドや中国生まれで大学院から米国に来ているといった人の方が多い。国籍もバックグラウンドも多様で