プロジェクト・マネジメントは組織としての能力である | タイム・コンサルタントの日誌から
プロジェクト・マネジメントという言葉は、この１０年間でずいぶん普及した。それと同時に、誤認識や誤解もある意味で増えたと思う。そのひとつが、リーダーシップとの混同だろう。そもそも会社によっては、そもそもプロマネと呼ばずにプロジェクト・リーダーと呼ぶところもある（ＩＴ系企業に多いような気がする）。リーダーとは課長ないし係長相当の役職を示しているに過ぎないのだが、「リーダー」という言葉からリーダーシップを連想するのは、ほんのひとまたぎの距離だ。 ここから、プロジェクトの失敗はリーダーシップの欠如に原因する、という判断が生まれてくる。そうなると、“じゃあ、有能なリーダーをもってくれば解決する”、あるいは“リーダーシップの強い人物を任命すれば成功する”との短絡した結論が出てくる。リーダーシップ論だけではプロジェクトの失敗は救えない、という話は前にも書いたので、ここでは繰り返さないが（「プロジェクト・
弘法は筆を選ぶ | タイム・コンサルタントの日誌から
MR Researchの発行するAbove the Noiseという月2回のニュースレターがある。その3/26日付の記事 "You're not Tiger Woods"はなかなか面白かった。 執筆者のTony Frisciaは最初に、「スポーツ用品メーカーは毎年のように最新技術を駆使した製品を出す。2年前に買ったゴルフクラブも、はや古い製品になってしまった。しかし、こうした製品を次々と買い続ける世間のゴルファーたちの平均的なハンディキャップは、たぶん1ポイントも下がっていないだろう。」と書く。そして、こう指摘する「最新技術はタイガー・ウッズのようなトッププロが手にすれば、大きな違いになる。しかし、あいにく私たちはタイガー・ウッズではないのだ。」 つぎに彼はERP導入に話題を転じる。AMR Researchの調査によると、多くの米国企業で、ERP導入は期待したような効果をあげていない。導入
プロジェクト・マネジメントとはどういう仕事か | タイム・コンサルタントの日誌から
もうだいぶん前のことになるが、大学の後輩にあたる留学生から、会社訪問の希望があった。彼は東南アジアの出身で、良家の子弟である。いずれは国に帰って立派な職に就くのだろうが、しばらく日本企業でビジネス経験を積みたい、との希望らしい。ついては、私の勤務先の国際プロジェクト部門で働きたいという。 私の勤務先はエンジニアリング会社で、プロジェクト・マネジメントを専門に受け持つ部門がある（念のため書いておくがPMOとは別である）。その部門には、プロジェクト・マネージャー達や、プロマネの卵であるプロジェクト・エンジニア達が配属されており、国内外のプロジェクトを切り盛りしている。彼はそこで少しの間、仕事を学びたいというのだ。 で、どれくらいの期間を考えているの？ そうたずねたら、彼は「1年間です」という。私はため息をついて、答えた。「1年では短すぎる。5年とはいわないけれど、せめて3年くらい働いてくれない
生産管理とはどういう仕事か | タイム・コンサルタントの日誌から
初めて会社に入って、配属の辞令をもらったときのことは、よく憶えている。ぼくらの会社では、新入社員は最初しばらく、本社で集合研修の日々が続く。皆で役員や先輩の話をきいたり、グループで討論したり、富士山の麓まで合宿に行ったり、工場見学に行ったり（エンジニアリング会社というのは工場作りが仕事のくせに、自分では工場を持たない）・・その間、みな自分がどの部署に配属になるのかは聞かされないのだ。それが一月近く続いた連休前のある日、初めて辞令の紙をもらい、所属の部署に挨拶に行く。 さて、自分の席に座って、与えられたのは仕事ではなく、問題だった。紙にきれいにプリントされた英文の問題が、図表もついて数十ページ。内容は、石油精製工場、つまり製油所の生産計画を立案する問題だった。ここで生まれてはじめて、生産計画という仕事に触れたのだ。 なぜ自分では工場を持たない会社のエンジニアが、生産計画を考えるのか。それは、
サプライチェーン・マネジメントの実現をはばむもの | タイム・コンサルタントの日誌から
久しぶりに、大先輩のR先生のもとを訪れた。もう随分年配だが、私にとってマネジメント問題の師匠である。かつて企業経営にタッチされた経験から、私の思いもよらぬ広い視点でものを見ておられる。 －－先生、お久しぶりです。最近ふと気がついたのですが、私が研究会の仲間とともに、『ＳＣＭ研究会』の名義で「サプライ・チェーン・マネジメントがわかる本」という書物を出したのが、1998年でした。それからちょうど10年間たったわけです。しかしこの間、日本のサプライチェーン・マネジメントはどれだけ理想に向けて進歩したでしょうか。はなはだ心許ない現状だと思うのですが。 「佐藤君が10年前にその本を書いていたときは、どんな理想を心に描いていたんだね？」 －－そうですね。「わかる本」の中で、私は供給計画の章を書いたのですが、当時はちょうどＡＰＳ（先進的生産スケジューラ）が現れはじめたころでした。また、ＥＣＲのような米国
課題、ペイン、そしてソリューション（２） ＩＴ産業の中核問題とは | タイム・コンサルタントの日誌から
知り合いの大学教員にきいた話だが、この２～３年、「情報」が名前についている学科の入学志望者数が急減しているという。これが一部の大学だけの話なのか、あるいは全般的な傾向なのかは、定かではない。しかし、いっとき学部学科名に「情報」だとか「システム」だとかつけるのが流行したものの、ここにきて曲がり角にさしかかっているらしい。 『情報』と名のつく学科への志望者が減っている理由は、おそらくＩＴ産業ならびに情報処理技術者にたいするイメージダウンと関係がある、というのがその知人の意見だ。つまり、プログラマとかシステム・エンジニアになって就職しても、低賃金・長時間労働の業界で、すり減るまでこき使われるだけだ、というイメージがしだいに定着してきているらしい。もちろん、よほど結構な大学を出て大企業に就職できれば、システム構築業務といっても、外注先にわたす仕様書だけ書いていればいいわけだ。しかし、そうでない一般
課題、ペイン、そしてソリューション | タイム・コンサルタントの日誌から
「ソリューション」という言葉を最初に流行らせたのは、'90年代の米国IBMだったと言われている。はじめのころは、「単に最新型CPUを載せたPCハードです、といって売れた時代はもう終わる。これからは顧客のソリューションとなるシステムでなければ売れないだろう」といった言い方だった。それがいつの間にか今日では、「最新型アーキテクチャのソリューション！」という具合に、単なるハードやソフトの出来合い商品をさすのに使われてしまっている。IT業界における典型的な“用語インフレ”の一つだろう。いまでは他の業界でも「ソリューション」を名前に冠する会社は少なくない。 しかし、発祥の地のIT業界でも、さすがにもう企業のCIOたちは『ソリューション』という語に不信感を抱くようになってきたらしい（たとえば『CIOが抱く「ソリューション」への不信感』日経ソリューションビジネス・記者の目2006年6月）。ソリューション
タイム・コンサルタントの日誌から : ジャパン・パッシング――『日本は先進国』という自己催眠
私が生まれた頃、日本は三流国だった。皆がそう思い、そう言いもした。道路はあちこち未舗装で穴があき、貿易収支はひどい赤字だった。『加工貿易』という言葉も小学校で習った。「日本は資源がないから、外国から原料を輸入して、加工し、それを輸出することで国を成り立たせ」ようとしている、と。だがそのための生産機械は、欧米からの輸入か技術導入だった。1970年までに貿易赤字をなくしたい、と'60年代半ばに政府が発表したとき、欧米諸国はあざ笑ったものだ。あまりに野心的、と。 その同じ国が、'90年代のはじめ頃は『超先進国』を自認するようになった。「もう欧米に学ぶものはない」とも言われ、じじつ欧米から日本の製造業に調査団が来た。『電子立国・日本』の都会の地価は摩天楼のようにのび上がり、企業は“含み益経済”を謳歌した。海外で片端からいろいろなものを買収しまくった。 繁栄は短かったのに、その後の不況は長かった。多
頭が良くなる、のを避ける方法 | タイム・コンサルタントの日誌から
科学者・寺田寅彦の名言に、「頭のいい人は批評家に適するが行為の人にはなりにくい」ということばがある。つづいて、「すべての行為には危険が伴なうからである。けがを恐れる人は大工にはなれない。失敗をこわがる人は科学者にはなれない。」という（元の文章『科学者とあたま』は青空文庫に掲載）。これは今から75年前の発言だが、いまだに全く古びていない。いや、それどころか現代における警鐘として、ますます重要になっているのではないか。 最近ときどき、とても頭の良い、物知りな人に会うことがある。大企業の人に多いが、こちらが何か提起したり、問いかけたりすると、すぐにその先の帰結を述べてくれる。「その線はうまくいきませんよ、市場はむしろ逆の方に動いていますから。」「あの企業が成功したのは、じつは裏に理由があるんです。それは・・・」こういう風につづく。部下が何かをたずねると、たちどころに由来や帰趨を説明してくれる。と
Chirstmas メッセージ－－運命共同体として | タイム・コンサルタントの日誌から
私の勤務先は70-80%が海外向けの仕事だ。20年以上前に入社したときから、この比率はあまりかわっていない。ずっと、世界市場で直接の競争を生き延びてきた。しかし、仕事のやり方はそれなりに変わってきたと思う。一番の変化は、海外企業との共同プロジェクトが増えたことだ。昔は一社単独で元請けになり、国内や海外のメーカー・工事業者をつかうやり方だった。いまでは半分以上のプロジェクトが、海外のエンジニアリング会社との共同遂行で行われている。 こうなった理由はいろいろある。プロジェクトの規模が大きくなりすぎて、単独で請け負うにはリスクが大きくなりすぎたのも一因だ。プラントの値段はこの10 年間で２倍以上にはね上がり、１案件2000億円以上のジョブが珍しくなくなってしまった。それ以外に、日本人エンジニアのマンアワー単価が高いため、南欧や中進国の比較的安価な会社と組んで価格競争力をねらう、という面もある。
ナレッジ・マネジメントはなぜ困難か | タイム・コンサルタントの日誌から
好川哲人氏の分類によると、PMO（Project Management Office）は３種類に分かれるのだそうだ。コンサルティング型、ナレッジマネジメント型、標準化型の３つである。私も最近、ライン部門からPMO的な部門に配属がかわったので、これらの類型についてときどき考えをめぐらす。たいていの会社のPMOは、この３種類のタスクが多少なりとも入りまじった形をしているはずだ。だが、その中でも難しいのが、ナレッジマネジメントではないか。 団塊の世代が大量に引退時期をむかえる、いわゆる「2007年問題」もまた、ナレッジマネジメント導入の一つの引き金になっている。技術や知識の継承をどうするのか、といった問題を企業に突きつけているわけだ。また、企業の合併や海外展開も、社内の知識の棚卸しと再整理を要求する。 ナレッジマネジメント（KM）の根幹は、「暗黙知を形式知にかえて共有する」というプロセスにある。
（書評） "The Organization And Architecture of Innovation" by T. Allen and G. Henn | タイム・コンサルタントの日誌から
（書評） "The Organization And Architecture of Innovation" by T. Allen and G. Henn The Organization And Architecture of Innovation: Managing the Flow of Technology イノベーション、すなわち革新的なアイデアを生み出すための組織と空間をどうデザインすべきかを論じた、画期的な本である。著者は、米MITスローン校（MITのビジネススクール）教授のであるAllenと、ドイツの指導的建築家Hennの二人で、このユニークな組合せが本書の性格を見事に物語っている。彼らはこれまで誰も手をつけなかった、組織構造と空間構成がイノベーションに与える影響について、緻密なデータと実績をもとに論じる。本書の知恵をうまく生かせば、知的生産性を倍にすることさえ、おそらく
ロジック・ネットワーク・スケジュールとは何か | タイム・コンサルタントの日誌から
昨年『時間管理術』を執筆していたとき、エクササイズ２「『できる人』の仕事ぶりを見て学ぶ」の節で、時間管理の上手い人の条件の一つに“スケジュールのバーチャートを必ず引いている”と原稿に書いた。そうしたら担当の編集者の人から、「こんな人は普通いませんよ。」とコメントされてしまった。結局、そのフレーズは削除することにした。 そうか、そんな人は普通いないのか。それが私の率直な感想だった。というのは、私のまわりで仕事のできる人は、“そんな人”ばかりだからである。仕事の相談をしたら、内容の後に、必ず段取りを決めて、バーチャート（ガントチャート）を描かないと安心できない。そんな人の多いエンジニアリング業界で、私はそれなりの年数働いてきた。しかし、経済新聞社の編集局の人の感覚の方が、たぶんずっと普通だろう。 ところで前にも書いたとおり、最も多くのプロマネが使っているPMツールは、実はExcelなのだという
マネジメントとはいったい何だろうか？ | タイム・コンサルタントの日誌から
ある金持ちの叔母さんが亡くなって、その遺産があなたのところに転がり込んだ。遺産とは、彼女がオーナーだった会社の株だ。その会社は、空位となった社長の座を、あなたにやってくれないかと頼みにきた。役員会の決議だという。一夜にしてあなたは経営者になったわけである。 社長室の大きな机に座って、あなたはこの会社の経営状況を理解しようと試みる。ユニークな技術によって専門的製品を作り出し、一定のユーザに認められてきたという。しかし近年、売り上げは伸び悩み、利益は急降下だ。有力な代替技術があらわれたらしい。ユーザの一部は、安価な中国製品に流れている。けっこうピンチではないか。何か手を打たなければならない。 役員会と部長会で、あなたは新社長としてあいさつし、業績回復にむけて力を合せよう、とスピーチする。だが、幹部たちの反応は鈍い。工場長や営業部長に資料を要求しても、言を左右してなかなか報告して来ない。彼らはあ
ＡＴＯ、ＢＴＯ、ＣＴＯ | タイム・コンサルタントの日誌から
生産管理の本を読むと、最初に生産形態の分類が出てくる。「受注生産」と「見込み生産」だ。受注生産はさらに、個別受注生産と繰返し受注生産に分けられる。 見込み生産は、たいていの人が思い浮かべる生産方式だろう。需要を見込んで、製品を生産し、販売していく。商店街のパン屋も、横町のお団子屋も、見込みで商品を生産している。食品、飲料、衣料、書籍、雑貨・・こうした、我々が日常生活で買う商品はほとんどすべて、見込み生産で作られる。携帯電話や自動車も、そうだ。こうした一般消費財をつくるメーカーは、ＴＶでも新聞でも、たくさん広告を打つ。知名度を上げて、皆に買ってもらいたいからだ。だから私たちが「大企業」といわれて思いつく会社は、たいていが消費財メーカーだ。 そのせいだろうか、日本では生産形態は見込み生産が普通で、受注生産は特殊だと思っている人が多い。じつはとんでもない間違いである。自動車を考えてほしい。トヨタ
高い買い物をする方法 | タイム・コンサルタントの日誌から
「安い買い物をする方法」についての解説は、インターネットにたくさん出ている。と思う。誰もが安い買い物をしたいと思っている。“ウチの店なら安い買い物ができます”という情報は、もっと多いに違いない。 そこで、このサイトでは差別化のために、「高い買い物をする方法」を教えようと思う。おっと、“高価なブランド品・高級品を買う方法”ではないので、誤解なきよう。あくまでも、本来ならもっと安く買えるものを、あえて高いお金を払って買う、非常に社会貢献度の大きな方法である。もちろん、経営者から怒られたりはしない。むしろ、誉められたりする。その方法である。 まず、買うべき対象のものであるが、自社仕様品でなければならぬ。世の中にあふれているコモディティ（日用品）で、店に行けば棚に並んでいるようなモノでは、誰でもどこが安いかわかってしまう。これではいけない。そもそも、自社のビジネスのために購買するものである以上、自
アメリカ製造業の衰退 | タイム・コンサルタントの日誌から
その写真を見た者は全員、目を疑った。火炎バーナーのついたフレアスタックの高い煙突の先端が熱で溶融し、まるでロウソクのように日を追って短くなっていたのだ。中東でプラント建設に従事して帰国したエンジニアは、製造元である米国の某メーカーを名指しして、『顧客の指定でしかたなく発注したけれども、もう二度と使うべきではない』と報告会で叫んだ。 フレアスタックとは、プラントで随時発生する、可燃性だが品質が低くて利用できないガスを燃焼し無害化して大気に放出する、バーナー付きの煙突である。プラントで先端に炎が燃えている煙突を見かけたことがあると思う。その煙突が、自分の燃焼熱でどんどん溶けて短くなったら、とても使えたものではない。明らかに不具合である。だが、彼の話では、メーカーは決して自分の非を認めず、まとまに誠意を持って対応しないままだった。契約納期に追われているので、結局仕方なく、日本のメーカーに再製作を
マネジメントを科学する | タイム・コンサルタントの日誌から
マネジメント論の系譜をさかのぼると、いまからちょうど100年前、アメリカのＦ・テイラーが提唱した『科学的管理法』にいきあたる。鉄鋼会社の技師長であったテイラーが考えたのは、工場における労働者の生産性を上げるにはどうしたらよいかという問題だった。テイラーは労働者の作業動作を時間の観点から分析することからはじめた。ストップウォッチを片手に、どのような動作をおこない、どのようなタイミングで休憩をとるのが一番生産性を高めるか、さまざまな観察と実験をおこなう。そして、そこからベストの作業手順を編み出すのである。 彼が実際に示した有名な例は、工場で銑鉄（ズク）のかたまりを運搬する作業だった。それ以前の現場では、労働者がどんなに頑張っても一人一日あたり12.5トンが限界だった。しかしテイラーは時計で時間を計りながら観察と実験をくり返し、作業を改善していく。そしてその結果、労働者の運搬量はなんと１日47ト
睡眠時間の必要（２） 生物とシステムのサイクル | タイム・コンサルタントの日誌から
人間の脳が最もエネルギーを消費しているのは、じつは眠っているときらしい。それも、夢を見ているときではなく、いわゆる夢を見ないノンレム睡眠の時である。レム睡眠とノンレム睡眠は１時間半程度の周期でくり返すが、われわれが多少とも覚えているのは夢を見ているレム睡眠の間にすぎない。これはまことに不思議なことだ。脳が一番活発に活動しているのは、自我も意識も無い時らしいのだ。 眠っている間に脳が何をしているのか、まだほとんど分かっていない。一説によると、覚醒時に習得した情報の中からパターン抽出をして（つまり情報圧縮）、海馬経由で長期記憶に保存するのだという。休憩中の脳はガーベジ・コレクションをしているのさ、というのがシステム・エンジニアうけする説明だが、脳のなかのメモリ空間がリニアアドレスであるはずもなし、たとえ話以上のものではあるまい。 ところで、ここから連想ゲームみたいに話が飛ぶのだが、休んでいる間
睡眠時間の必要 | タイム・コンサルタントの日誌から
なぜそんな話題になったのかは覚えていない。相手は知人の、イタリア人の精神科医だった。ローマ市街のはずれからホテルまで、彼の車で送ってもらいながら、何となく毎朝何時に起きる習慣か、きいてみたのだ。彼は６時には起きている、と答えた。勤務先の病院には８時前にはついているという（欧州は比較的早起き社会だ）。じゃ、寝るのは？ ときいたら、彼はふりむいて、「１２時頃なんだ。」と残念そうにいう。「１０時には寝たいといつも思う。でも、それは不可能だし。」 私はシエスタ（昼寝）のことはあえてたずねなかった。自分でシャッターをおろせる開業医ならともかく、勤務医はとれないに決まっている。そうでなければ彼がうらめしそうに１０時に寝たいというわけがない。中堅の勤務医は、洋の東西を問わずどこの国でも、公私ともにめっぽう忙しいのだ。私は、自分も平日は６時間程度しか眠る時間がとれない、と説明した。それが体に良いとはとても
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
