J:COMの解約があまりにもあれなので
もういい加減こういうの止めたらいいのにといつも思う。 自宅で契約してるJ:COM (JCOM)を解約しようと思って調べてるのだが。 解約方法がわからない。解約メニューがない。 こういうのが一刻も早く改善されることを祈ってエントリーにすることにした。 まぁ、J:COM (JCOM)については東京んときも契約してて解約には苦労したのでだいたいは想像ついてたのだが、あの時は、まだウェブサイトも今みたいな情報すらなくてそもそも全然だめだった。今回は多少、ウェブもそれなりになってるのでどうかなと思っていたけど、やっぱり駄目だった。 （そもそもじゃぁ、なんでまた京都でJ:COM (JCOM)に申し込んだのかというと、もともとは地元のCATVである「みやこネット」に入ってたのだ。みやこネットのサービスがJ:COM (JCOM)に切り替わってしまって、またしてもJ:COM (JCOM)利用者になってしまっ
営業の「聴く技術」―SPIN「4つの質問」「3つの説明」
SPIN営業の基本は、 4つの質問-2つのニーズ-3つの説明 で成り立ちます。 4つの質問は、SPINですな。2つのニーズとは、潜在的ニーズと、顕在的ニーズです。潜在的ニーズをいかにして顕在ニーズとするのかが、「示唆質問」の役割。 3つの説明とは、商品・サービスの説明です。これは3方面があり、 特徴（Features） 利点（Advantages） 利益（Benefits） だとしてます。（頭文字をとって、FAB（ファブ）） 「特徴」だけを説明すると、顧客の関心は「価格」に向く傾向が顕著。 「利点」を説明すると、「当社は特別だけど、～なことはできますか？」と１年に１度あるかないかの例外事項で「反論」してくるケースが多い。 顧客の顕在ニーズに合わせた「利益」をどう満たすか、買い手側の論理を説明すると、おおむね、賛同（納得）が得えられやすくなる。 SPINをうまく絡め、これらの質問を使いながら
7つの習慣：主体性を発揮する
「7つの習慣」を再読し、以前に読んだときよりもさまざまな面で深く感じ入るところがあった。本書の冒頭で「パラダイム」という言葉がでてくるが、今の自分が持っている「パラダイム」と、前回読んだときの「パラダイム」が大きく違うのだろう。その違いが、本書の内容の受け止め方や理解の度合いを大きく変えるものだったのではないかと思う。 より理解を深めるために、「習慣ごと」に分けて本書を要約してみようと思う。 インサイド・アウトとは 「7つの習慣」はより充実した、成功した人生を掴むための原則を著した本だ。 そのアプローチの原則とは、「インサイド・アウト」である。インサイド・アウトとは、自分自身の内面（インサイド）を変えることから始めるという方法である。自分自身を変えることによって、私的成功を得る。私的成功を得ることが公的成功につながるという考え方だ。 「インサイド」を変えていく最も効果的な方法が「習慣」をつ
「ホワイトスペース戦略 ビジネスモデルの＜空白＞をねらえ」の読書メモ
「ホワイトスペース戦略 ビジネスモデルの＜空白＞をねらえ」 ─タイトルからは、「ブルーオーシャン戦略」（「ブルー・オーシャン戦略 競争のない世界を創造する-papativa.jp」）と同じような内容を想像した。確かに根本的な考え方は 近いのだろうけれど、新事業への進出や新しいビジネスモデルの構築ということで考えると、ボクは本書で提示された考え方や手法の方が、より現実性が高いように思えた。 「ブルーオーシャン戦略」でも、既存事業とのバッティングに対して、どのように組織を変えていくかという一種のマネジメント論みたいなものは展開はされていたが、本書では、より具体的に、既存の事業とは異なるビジネスモデル、バッティングするモデルを、どのように組織に適合させていくべきか（あるいは分離しておくべきか）というようなところも示されている。事例の大部分は、大企業のものなので、そのまま参考にできるかどうかはわか
間違いブレスト
最近ある会社の方から「ブレストしたいんで来てください」と呼ばれることが多い。呼ばれることはありがたいし嬉しいのだけれど、そこで行われる「ブレスト」がどう考えても「ブレスト」ではないので、そこがちょっと哀しい。 ブレストとは言わずもがな「ブレーン・ストーミング」の略。ぐぐってもらえればいくらでも出てくるが、Ability Gardenのこちらのページを読むと、広告代理店ＢＢＤＯ社の副社長だったアレックス・Ｆ・オズボーンが考え出した技法だそうな。特定の問題に対する解決策やアイディアをグループディスカッションによって生み出す方法であり、ページにもあるようにいちおう実施の手順が定められている。 この実施手順が「すべて」かといわれると他にも応用はあるだろうし、やりかたは各自で工夫すれば良いと思うのだが、この一線を越えたらブレストでもなんでもなくなるんじゃないかというところがある。それは「批判厳禁」と
想像力の磨耗
保坂和志『言葉の外へ』P.150 「想像力の磨耗」というコラムの一節。 考えるということは「答えること」ではない。考えるということは「疑問を出すこと」だ。考えることが「答えを出すこと」だと思っている大人は、すでにそれだけで学校教育の悪い面におかされている。答えが一つしかないと思っている人は、もっとひどくおかされている。 疑問を出すことは答えることよりも難しい。たとえば、リンゴが落ちるのを見てニュートンは万有引力を発見したとされているけれど、発見つまり答えより先に、「何故落ちるのか？」という疑問があった。ニュートンは、「何故落ちるのか？」という疑問を出すことができた人だったのだ。 同じようなことをドラッカーも言ってた気がする。「正しい答えではなく、正しい問いが必要」みたいなことだ。「間違った問い」から得られる「正しい答え」ほどやっかいなものはないとかなんとか。 「最近の人」（なんて言うと年寄
意思決定：問題の定義・問題の分析
ドラッカーは「マネジメントとは意思決定のプロセスである。」と言っている。「意思決定」ではなく「意思決定のプロセス」と言ってるところに意味がある。 それを裏付けるように彼は「最もよく見られる誤りは、正しい問いを発することではなく、正しい答えを得ることに焦点を合わせてしまうことによってもたらされている。」と語る。 経営は日々何かしらの問題との遭遇だ。ある問題が解決したと思えば、また別の問題が生じる。 問題の波に揉まれていると、私たちはついつい「正しい答え」を求めることにばかり頭がいってしまいがちになる。その判断は妥当なのか、正しいのか。その決断は良い決断なのか、悪い決断なのか。 しかし、ドラッカーは「問題の解決だけを重視してよい意思決定は、さして重要でない日常の戦術的な意思決定」だとも言う。 そう、経営にとって意味を持つ意思決定、つまり「戦略的な意思決定」において重要なことは「正しい答え」を急
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