「提案しろ」という台詞を逃げに使うのは良くない：ナレッジ！？情報共有・・・永遠の課題への挑戦：オルタナティブ・ブログ
昨日、今日と続けてあるセミナーに出席している。そのセミナーの講演のひとつで、情報子会社やSIerのビジネスモデルが変化しているという話があった。 従来の受身型の注文されたものを作る・言われたサービスを提供するという形式から提案型の推測して提案する・流行りものを提案するに変わっているという話だった。ここまでは納得だ。でもその次の、今後は課題探求型に変化して身内になり業務を知る・課題を一緒に探すという方向へ行くという話にはちょっと首を傾げてしまった。そして案の定、だからこれからの情報子会社の人材には提案力や企画力が必要だという例のロジックに帰結してしまった。 いやちょっと待って欲しい、そのロジックは本当に正しいのか。確かにユーザ企業側からすれば中に入ってきて一緒に課題を探してそこから提案を出してもらえれば外れも少なくなり提案の質も上がるから嬉しいだろう。でも、その課題探求分のコストは誰が負担す
ナレッジ！？情報共有・・・永遠の課題への挑戦 > 話を聞いて理解してもそれを行動に移せる人は少ない : ITmedia オルタナティブ・ブログ
自主勉強会なんて運営していると、自分のノウハウを若手に対してプレゼンする機会がよくある、また最近は社外の知り合いから、面白い若手がいるから一度会って話をして欲しいだとかいう依頼もくる。私の性格だとそんなときにどうしても話しすぎてしまう。自分の持っているノウハウを出来るだけ伝えてあげようとi言う発想で詰め込み過ぎてしまうのだ。端から見ている人にはサービスし過ぎに見えるらしい。 本音ベースで言っても、こういう機会には出せるものは全部出して良いと思っている。理由は大きく２つ。一つはプレゼンなり説明をする過程に於いて自分の頭の整理をするという効果を最大限に活用するため。例えば１から５まで自分が判っていることがあったとする。これを１から順番に５までちゃんと説明をしようと整理をすると突然６とか７が見えて来たり、４と５の間に４．５というのがあることに気づくことがある。これによって自分も成長できる。これは
イントラネットの規定集やマニュアルにツッコミを入れてみては？：ナレッジ！？情報共有・・・永遠の課題への挑戦：オルタナティブ・ブログ
一昨日のエントリーで書いたSBMの企業内利用なんてまさにそうなのだが、仕事柄、インターネットで新しいサービスが発表されると企業内（エンタープライズ）でも使えないのか検討してしまう。 そんな私が最近ちょっと気になっているのが、Webの画面の文字に対して注釈を差し込めるサービスである。カヤックとサイバー・バズが発表したブログの任意の箇所に「ツッコミ」を入れられるという「PAOLO β版」というサービスだ。 Webの画面というかBlogの記事にツッコミとしてコメントを入れられるこのサービスは、企業内でも結構使えるのではないかと思って注目している。 具体的な使い方としては、規定集や手続集・マニュアルをイントラネット上のWebサイトにHTML形式で掲載して社員に周知しているような場合に、その規定やマニュアルに対する補足やFAQをこういったツールで注釈として入れて使うことを思い描いている。何度か書いて
同質で専門性が低い集団から叡智が生まれることは期待薄らしい：ナレッジ！？情報共有・・・永遠の課題への挑戦：オルタナティブ・ブログ
ずいぶんと前の話になるのだが、ＳＮＳというか組織におけるコミュニティやコミュニケーションがもたらす効果に関連する各種データや調査結果をまとめたエントリーを書いた。 そのエントリーで 米国で複数の専門家を集めて研究チームをつくった場合に、そのチームに含まれる専門家の異質度と研究成果の度合いの関係を調べたところ、同質性が高いほうが平均の成果は若干高いものの、非常に大きな成果は異質度が高いチームから出ることが判ったと言う実験結果がある と書いたのだが、その際に出典がわからなくて出典を記載していなかったこの調査について最近ようやくと元記事を再発見したので改めて紹介。 元記事はハーバードビジネスレビュー日本版の2004年12月号の「『学際的コラボレーション』のジレンマ」という記事（オリジナルのHBRだと2004年9月号の記事）であった。この記事では、ハーバードビジネススクールのLee Fleming
ナレッジ！？情報共有・・・永遠の課題への挑戦 > 「社内のコミュニケーションが活性化した状態」とは何ぞや？ : ITmedia オルタナティブ・ブログ
先日iUGの第5回の勉強会に参加した。前回は講演者側での参加であったが今回はNTTデータの事例発表ということで聞く側での参加であった。さてこの勉強会では講演を聞いた後にいくつかのグループに分かれてディスカッションを行い最後にそれを発表する形式をとる。そのディスカッションと発表の際に非常に気になった傾向がひとつある。 それは、社内ＳＮＳの導入目的や成功の定義に「社内のコミュニケーションを活性化させる」「社内の情報共有を実現する」というのを挙げる人が非常に多いことだ。最近は本業でも顧客から社内ＳＮＳやイントラブログの導入の相談を受けることも多いが、こういった相手からもいきなり「社内のコミュニケーションを活性化させたい」と切り出されたりする。 いや、これは決して間違ってはいない。間違ってはいないのだが、私達はこれにいつも違和感を覚えるのだ。 その理由は、この「社内のコミュニケーションを活性化させ
企業内人力検索・Q&Aコミュニティ について（３）：ナレッジ！？情報共有・・・永遠の課題への挑戦：オルタナティブ・ブログ
再度Ｑ＆Ａコミュニティの続き。 さて実際にＱ＆Ａコミュニティでどんな質問が交わされるのであろうか。先行事例から実際に私が見たことのある面白い質問を紹介する。 パトランプに詳しい人いませんか？ 良いＷｅｂデザイナがーがいる協力会社を紹介してください 今度お客さんが自社に来て一緒に昼食をとるのですがお薦めのお店は？ ○○大学の△△先生に紹介いただきたく。知り合いはいらっしぃませんか？ 雑誌「－－－－－－」の２００３年３月号のバックナンバー貸してください 中には役員が皆に意見を求めたケースもある。 今朝の日経新聞に載った競合他社の◇◇という製品について評判を知っている人は意見を下さい さて、こうしたＱ＆Ａツールにもいくつかの課題や問題点がある。 例えば、質問に対して誰も回答をしていない状態では、「困っている人を助けよう」という意識が働きやすいが、ひとつでも回答がついてしまうとこの意識が薄れてしま
焼き畑営業マンの営業トークに振り回される：ナレッジ！？情報共有・・・永遠の課題への挑戦：オルタナティブ・ブログ
以前書いた「出来ないことはできないといって欲しい」がスラッシュドットに紹介されたが、あいも変わらず私の周りでは、この営業トークが炸裂していてストレスがたまる毎日なのだ。若干愚痴っぽい話になるが、昨日のエントリーの後半部分のできることと使えることは違うという話にも関連するのでちょっと書いてみる。 以前書いたように、コンペで負けないために発注先の営業担当が「できます」「次バージョンで対応します」「過去にやった他者の実績をそのまま使えます」というようなことを口にしてそれが比較評価の決め手になったのに、結局後からそれが出来なくなって苦労させられることが最近多い。 そんなある日、某ベンダーに勤める友人と飲む機会があって、思い切ってこの話を言ってみたところ「そりゃ、仕方ないですよ。彼ら営業は受注段階で受注金額が成績にカウントアップされてその数パーセントがフィーとしてボーナスに跳ね返るんですから」「それ
HBR「受動攻撃型組織」：ナレッジ！？情報共有・・・永遠の課題への挑戦：オルタナティブ・ブログ
今月号のHBR（ダイヤモンド・ハーバード･ビジネス･レビュー）の特集は「組織の『現代病』見えざる経営課題」だが、その特集での巻頭記事「受動攻撃性 変化を拒む組織の病」が面白い！ ブーズ・アレン・ハミルトンの調査によると組織は７つに類型化できるということだ。その中で27％を占めて最も多いのがこの「受動攻撃型」という不健全な組織だという。この受動攻撃型組織は、変革を最も受け入れにくい組織とされ、そこには 一見穏やかだが、あらゆる手段を使って公然と組織の方針に断固反対する勢力がいる そしてこのような組織には逸材が定着しないとも書かれている。このような不健全な組織では、 自分のアイデアがなぜ採用されないのか、その理由がわからず、いらだち、数年後には会社を辞めているか、すっかり無気力化する そうだ。なにかこのあたり最近のベストセラー「若者はなぜ３年で辞めるのか？」につながるものも感じるが、確かに努力
ブログ/ＳＮＳベンダーに「紺屋の白袴」と「坊主の不信心」あり：ナレッジ！？情報共有・・・永遠の課題への挑戦：オルタナティブ・ブログ
このところのブログとＳＮＳブームにのって、国内でも様々な会社からイントラブログや社内ＳＮＳの構築パッケージが発表・販売されてきているようだ。何度かこのブログでも書いているが、こうした個人単位での情報発信を可能とするツールを使っての企業内での情報共有や情報流通については、従来のものとは違った可能性がある。 しかしながら、ブログやＳＮＳも今までのツールと同じように、まずは使ってもらわないと始まらない。ここで言う使うということはブログ（日記)を書くということだ。しかしながら他のナレッジマネジメント関連ツール同様に、この書く＝発信するという行為が最もハードルの高いものである。先日紹介した90：9：1の法則のように発信者は全体の一部にとどまったり、最初はものめずらしさもあって日記を書いても２、３ヶ月で飽きたり、書くことが無くなって面倒くさくなって辞めてしまう人も多い。 ブログ／ＳＮＳベンダーは自社製
部下が全部やってくれるから・・・：ナレッジ！？情報共有・・・永遠の課題への挑戦：オルタナティブ・ブログ
大統領がメールはいちいち読むのが面倒と言ったというこの記事を読んでふと思い出したのは、IT投資の決裁権を持つある部長さんのこのお言葉。 「エンタープライズサーチ？なんじゃそりゃ？会社の中の文書を探し出してくれる仕組みだと。そんなのいらんいらん。だって俺が欲しい情報や文書は、部下に『持って来い』って言えば直ぐに揃うから。そんなものに金はかけんでええ！」 ちがいない。たぶんこの部長さん自身は困っていない。 自分が困ってないから気がつかないのである。 このような発言に出くわしたときの対処法は、おずおずと部下の方の残業時間を聞くことになる。その反応によって、部下が自分の依頼の為にどれくらい時間を費やしているかを想像できる人か想像できない人かの判別ができる。 部下がいつでもどこからでも情報を探し出してくれるようなこういう部長にはエンタープライズサーチは必要がない。 たぶんこういう人は、社内の通達や連
空気が育てる：ナレッジ！？情報共有・・・永遠の課題への挑戦：オルタナティブ・ブログ
昨日のエントリー「馬鹿がうつる」という話で、場のレベルが参加者の低いほうに引きづられるという話を書いたが、実のところすべての場がそうなるとは限らないようにも思っている。「馬鹿がうつる」と逆の事象に出会うことも多いのだ。特にスポーツの世界では逆にレベルの高い競技者に引っ張られて全体の底上げが行われるケースは多い。実際に私個人も同様な経験を多数してきた。 実は私はしばらく前まで競技ダンスというスポーツで現役のアスリートとして活動をしていた。この競技ダンスの世界にはクラスというシステムがあって、競技会の成績によってランクが決まるという競馬の賞金制やボクシングなどの回戦制と同じような仕組みがあり通常は同じレベルの競技者同志が競い合う。ところが何らかの理由によって下位クラスの選手１組が突然上位クラスの選手の中で演技をするケースがままあるのだが、こういう状況下で下位クラスの選手が一皮向けるケースが非常
馬鹿はうつる？馬鹿をうつさないためには：ナレッジ！？情報共有・・・永遠の課題への挑戦：オルタナティブ・ブログ
ここ数日ブログのテーマであるナレッジマネジメントに関係のないエントリーが続いていたので、今日はテーマをナレッジマネジメントにもどして書いてみる。 先日同僚が貸してくれたある本に「馬鹿はうつる」という一節があり、かなりのインパクトを受けた。その本で著者は、例としてオーケストラなどの協調的作業の場ではひとりでもレベルの低い奏者が入ると全体のレベルがそれにあわさるという話をあげていた。そして芸術家が、こういったレベルは一番低い人にあさわる（＝馬鹿がうつる）現象を嫌って馬鹿とは一緒に仕事をしたがらないという意見を紹介していた。 私がこの一節を読んだときに考えたのは、ディスカッションやブレインストーミングといった企業内のナレッジマネジメント的な場も同じだろうか、ということである。たしかに会議などの場で一人だけ前提知識が無い出席者がいて、いちいち経緯や背景の補足説明に話題が戻ったり、目的の意識レベルの
エンタープライズＷｉｋｉでは貢献者が不足！？：ナレッジ！？情報共有・・・永遠の課題への挑戦：オルタナティブ・ブログ
先般Interop New York 2006における基調講演での発言として『「Wikiのビジネス利用は課題山積」──Wiki関係者が指摘 』というのが報道された。この中ではエンタープライズＷｉｋｉについてかなり否定的な意見が出ていた。ネット上のＷｉｋｉでは、書き込みをする貢献者が500人に1人であるので、企業内という人口の少ないところで機能しないという趣旨のようだ。 知人のひとりにある開発プロジェクトでＷｉｋｉを使って情報共有を行った者がいたので、さっそく意見を聞いてみ。彼によるとやはりユーザインターフェースが特殊で敷居が高いこと、プロジェクト管理に利用するにはファイルの共有や作業工程管理面が弱いことが欠点で、あまり活用は進まなかったということである。ただし貢献者の割合はプロジェクトメンバー全員とまではいかないがそれなりの割合であったという。会議などの打ち合わせ結果のメモ書きや顧客とのＱ
出来ないことは出来ないと言って欲しい：ナレッジ！？情報共有・・・永遠の課題への挑戦：オルタナティブ・ブログ
ITコンサルタントとして、製品やSIerの選定評価に携わるときにいつも思うことがある。 「出来ないことは出来ないと言って欲しい」 のである。ところが、何でもかんでも「出来ます」「（製品の）標準機能で対応できます」といって嘘をつく担当者の多いことこの上ない。困ったものだ。フェーズにもよるが正直に言ってもらえれば傷は浅い、もし出来ないならその機能を減らすなり他の方法を考える為に我々ＩＴコンサルタントが間に入っているのだから。 こういう人はＳＥに比べると営業に非常に多い。また国内ベンダーに比較すると海外ベンダーの人はなかなか「出来ません」とか「追加開発（カスタマイズ)になります」とは言わない傾向がある。 まあ彼らの立場からすると「出来ません」と答えた時点で評価を下げられて失注してしまうかもしれないのだからこういう行動に出るのもある程度まではわかるのだが、こちらから出来そうにない技術的ポイントを具
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