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マネージャーを否定しない組織をつくる - Unknown Error
RSGT2020が1/8~10に開催された。 昨年は楽しかったの一言に尽きたが、今年はとにかく考えさせられた。 というのも、私にとってここ2~3年のテーマだった、Agile × マネージャーというドンピシャなキーノートがSahotaさんよりあったためだ。 confengine.com 本記事では、このキーノートに焦点をあてる。 マネージャーを否定してはいけない Sahotaさんのセッションで最も印象に残った言葉が、「組織を変革させるとき、誰も取りこぼしてはいけない」というものだ。 私がBas(LeSSの提唱者)の認定スクラムマスターの研修に参加したとき、どんな役割を今やってますか？と質問された。 私はそのときScrumを推進する人ではあったが、Scrum Masterではなかった。なぜなら、私の行う役割にはエンジニアの評価やエンジニアの採用も入っていたからだ。 そのときはEngineeri
エンジニアがはてなでマネージャーをやるということ - An Epicurean
このエントリーははてなディレクターアドベントカレンダー2016の15日目の記事です。また、このエントリは先日の はてなエンジニアセミナー #7 でお話したことを、書き起こしたものでもあります。 Mackerel というサーバー監視・管理SaaSの開発チームのディレクターを務めている id:Songmu です。はてなのチーフエンジニアも兼務しています。 これまでの経歴としては、中国でITベンチャーの立ち上げに関わったり、その後語学学校で営業兼システム担当、SIer、Web企業でソーシャルゲームのリードエンジニアなどの経験を経て、2年ほど前にはてなに入社しました。 現在兼務している、ディレクターとチーフエンジニアという職位は、一般の企業では両方共課長格くらいで、W課長みたいな社内では珍しい立ち位置です。 Mackerelのディレクターとしては、プロダクトマネージャーとスクラムマスター的なことを
セルフマネジメントのレベルと欠かせないスキル 〜 自己組織化されたチームを作るためには | Social Change!
私はよく講演などで「弊社はマネジメントしない会社です」と言ってます。ソニックガーデンでは、指示や命令などすることなくて、スタッフは各々で状況判断しながら仕事に取り組み、働くことを監視されたりすることはありません。 マネジメントしない、というのは、あえて気を引く言葉を使っているだけで、本当は、各自が自分で自分のマネジメントができるから、なんです。つまり、全員がセルフマネジメント出来れば、マネジメントは不要になります。そうすると自己組織化されたチームが出来上がります。 とはいえ、セルフマネジメントにもいくつか段階があると最近感じるようになりました。最初から高いレベルのセルフマネジメントができる人は稀です。順番に身につけていくような気がしています。この記事では、そんなセルフマネジメントのレベルについて考えてみました。 Jogging on a bright November morning /
自己組織化は設計可能か──スティグマジーの可能性
今回筆者が編集部から依頼されたテーマは、「きたるべき秩序とはなにか」というものだ。その論考に入る前に、自己紹介もかねて、本稿を執筆するに至った背景や経緯について簡単に記しておきたい。 昨年から筆者は、さまざまな場所でウェブ上の新しい「秩序」に関する論考を発表する機会に恵まれてきたが★1、そこでキーワードにしてきたのが「生態系」や「生成力」といったある種の生命論的・生態学的なメタファーであった。インターネットの大衆的普及からはや10年以上が経過したが、そこでは種々さまざまなコミュニティやそれを支えるアーキテクチャ（人工構造物）が日々発生・成長・淘汰を繰り返しており、その全容を見渡すことは極めて難しくなっている。筆者はまずその現象に切り込むための解読格子として、「生態系」をはじめとする生命論的なメタファーを採用したのである。 ■ しかし、ただちに注釈しておかねばならないのは、こうした生命系のメ
自己組織化と意思と秩序 - 思考と現場の間で
20代で大きな会社や幾つかの組織に所属してみて、組織というシステムに色々疑問を思った。人はシステムや枠組みに行動はもちろん思考まで影響され、それが個人の幸福をそいでしまったり、組織や会社として本質的な成果に向かえなくなるのではないかという経験的仮説を持った。そこで、一人ひとりがある意味正しいと思うことを複合的に合わせていくような、自己組織的なシステムのほうがよりあるべき方向に行くのではないかと感じ、スクラムなどを勉強して実践してみるに至った。 色々成功や失敗を経験してきて思ったのは、どんなシステムであれ、何かを作り出すにはどこかに意思が必要だということだ。でないとやっていることの理由が説明できないし何も生まれない。会社というのは自然発生的にできるものではない。強いリーダーシップの社長がいれば、それが大きな意思であり、それを実現するためにトップダウン的なシステムになる。秩序は社長が中心となっ
そろそろ、アリやミツバチからチーム論を学んでみようか――『群れのルール』：晴読雨読＠エンジニアライフ：エンジニアライフ
群れのルール――群衆の叡智を賢く活用する方法 ピーター・ミラー （著） 土方奈美（翻訳） 東洋経済新報社 2010年7月 ISBN-10: 4492532722 ISBN-13: 978-4492532720 1995円（税込） なぜ、人員を増やしたりスケジュールを引き直したりしても、プロジェクトは遅れるのか？ なぜ、高い技術を持つプログラマを集めてチームを作っても、チームとしての生産性が向上するとは限らないのか？ 知の巨人に聞いても、容易に回答が得られない難問である。知の巨人でも難しいなら、いっそのことアリに学んでみるのはどうだろうか？ ■個体の能力は低いが、チームになると賢い「組織のプロ」 本書は、「組織のプロフェッショナル」の豊富な事例をもとに、効率的な組織の回し方、生産性向上という難問の解決方法、火を噴いたプロジェクトの改善案を紹介している。 しかし、先生である「組織のプロフェッシ
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自己組織化されたアジャイルチームを確立する
自己組織化チームとは何か？