『MBAが会社を滅ぼす』『戦略サファリ』「戦略クラフティング」で知られる経営学の巨匠、ミンツバーグ教授による組織論の集大成。世界中の経営者や研究者に読み継がれてきた未邦訳の名著を、半世紀にわたる組織観察の叡智を込め、総力をあげてアップデート。
ミンツバーグの組織論──7つの類型と力学、そしてその先へ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
『MBAが会社を滅ぼす』『戦略サファリ』「戦略クラフティング」で知られる経営学の巨匠、ミンツバーグ教授による組織論の集大成。世界中の経営者や研究者に読み継がれてきた未邦訳の名著を、半世紀にわたる組織観察の叡智を込め、総力をあげてアップデート。
変革の足を引っ張る組織に共通する10の特徴 問題解決に積極的でない人々の言い分 | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：会社で変革を起こそうと試みると、しばしば抵抗に直面することがある。人々は問題解決しようとする代わりに、それを進めないことを正当化する言い分を考えがちだ。本稿では、リーダーが難題に対処し、素早く変化を起... もっと見るこすための戦略について述べたMove Fast and Fix Things（未訳）の共著者であるフランシス・フライとアン・モリスが、変革に抵抗している会社の10の特徴と、その抵抗への対策を紹介する。 閉じる 変化への抵抗はさまざまな形で表れる フェイスブックは、「素早く動き、破壊せよ」を非公式のモットーにしてきた。しかし、リーダーシップ論の専門家であるフランシス・フライとアン・モリスに言わせれば、このモットーには重大な欠陥がある。リーダーがこのモットーに従っていては偉大な企業を築けない、というのである。 傑出したリーダーは、「素早く動き、修正する」ことを実践してい
マイクロソフトはいかにして再びイノベーティブになったか テックジャイアントが組織文化改革でスタートアップの精神を取り戻すまで | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：本稿では、マイクロソフトがどのように組織文化の変革を実現したのか、筆者が実施した調査を元に解説する。一定の利益を出す既存事業に安住してしまう状況は、組織文化が旧来のままであるために起こった。その後、サ... もっと見るティア・ナデラの下で、組織変革を遂げ、いまに至る。その変遷を、グーグルと対比しながら解説する。 閉じる マイクロソフトはどのように組織文化を変えたのか ハイテク業界では長年、マイクロソフトはウィンドウズで市場を独占したことにあぐらをかいている前世紀の成功企業とみなされてきた。なにしろ同社はもう数十年も、画期的なイノベーションを起こしていない。他社を素早く追従するファストフォロワー戦略を取れるだけの潤沢な資金はあるが、どの市場においてもリーダーになるには大きすぎ、官僚的すぎた。アマゾン・ドットコムのジェフ・ベゾスは東を指差し、社員に「シアトルの隣人のように自己満足に陥
職場で心理的安全性を高める4つのステップ リーダー自身のコミットメントが欠かせない | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
心理的安全性の重要性が、さまざまな業界で認知され始めている。しかし、従業員が互いの弱さをさらけ出し、率直に意見を言い合える環境をつくるのは、けっして簡単なことではない。心理的安全性は、適度に健全な職場環境を用意すれば自然と高まるものではなく、コミットメントと野心が不可欠だ。本稿では、リーダーが実践すべき4つのステップを紹介する。 ここ最近、心理的安全性についてビジネス系メディアで言及されることが非常に多くなり、その重要性はヘルスケア、IT、金融サービスなど、さまざまな業界で認識されているようだ。パンデミック以前から話題になっていた心理的安全性は、アジリティ（敏捷生）、ダイバーシティ＆インクルージョン、リモートワークなどとの関連性から、さらに注目を浴びている。 しかし、広く普及するに伴い誤解が生じている。ビジネスリーダーの間で見られる重大な誤解の一つが、ハラスメントがないことや労働者を怪我か
意思決定にまつわる11の誤解を解く 決断のスピードが効率性に直結するとは限らない | 意思決定｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
スマートフォンの普及は、意思決定のスピードを飛躍的に向上させた。レストランを探すような単純な決断であれば、スマホの提案に従えば十分だろう。しかし、複雑な問題を処理する時、そうした安易な決断を下すのは好ましくない。にもかかわらず、私たちはそれをやってしまっている。その理由は、決断するスピードが速いことが、意思決定の効率性や有効性だと勘違いしているからだ。本稿では、優れた意思決定を妨げる11の誤った発想を紹介する。 あなたは、スマートフォンのない生活を想像できるだろうか。 想像できない人が多いだろう。私たちは、道順検索に始まり、気温のチェック、さらには1日に歩いた歩数や心拍数の記録にいたるまで、ありとあらゆることをスマートフォンに依存している。 スマートフォンに「やあ、シリ」（Hey, Siri）などと呼びかけて情報を得たり作業をさせたりするのが当たり前の時代になり、私たちは、スピードと効率性
取引費用理論（TCE）は「なぜ企業が存在するか」を説明する 連載 入山章栄の『世界標準の経営理論』第36回 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：第34回から引き続き、取引費用理論（TCE）を解説していく。従来の古典的な経済学では、「市場には無数の小さい生産者（企業）が存在する」と仮定されていた。すなわち古典的な経済学では企業の大きさは概念上「ゼロ... もっと見る」であり、「なぜ企業が存在するか」が説明できなかった。一方TCEは、「市場の対極にいるのが、企業である」と主張し、企業の存在意義を説明するのである。本稿は『世界標準の経営理論』（ダイヤモンド社、2019年）の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる ──前々回の記事：将来の見通しが立たない時、ビジネスの「取引」にどう対処するか（連載第34回） ──前回の記事：ビジネス取引で足元を見られる「ホールドアップ問題」を引き起こすもの（連載第35回） 取引費用理論（TCE）の目的とは 取引費用理論（TCE）の目的は「ビジネス取引における最適な取引形態・ガバナンスを見いだ
生産性にこだわりすぎると創造性を殺してしまう 最高のアイデアは「何もしないこと」から生まれる | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ビジネスパーソンは生産性のとりこだ。集中力を研ぎ澄まし、時間内で「やることリスト」を一つでも多く消化する方法を模索している。ただし、それによって失われるものがある。創造性だ。筆者は、創造性と生産性は対極の状態から生まれるものだと指摘し、生産性の追求が度を越すと創造性を殺してしまうと警鐘を鳴らす。 「生産的な1日」と聞いたら、あなたはどんな1日を思い描くだろう。早起きをして、「やることリスト」の項目を次々とこなし、バターコーヒー（コーヒーにバターとココナツミルクを加えたパワードリンク）を3倍がぶ飲みして大きな仕事に取りかかる、といった具合だろうか。 では、「クリエイティブな1日」はどうだろう。じっくり考え事をしたり、遠い目をしながら、ペンのノックをカチリカチリと鳴らしながら何かを思い描く――。 いくらかバリエーションはあるかもしれないが、「生産的な1日」と「クリエイティブな1日」を、まったく
【グローバル経営現論】ガラパゴス化した日本企業の「組織論」 | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
日本企業は、グローバル化に対応すべく組織改革に取り組み続けている。カンパニー制、分社化、地域統括など、最近でも組織の大規模な再編や権限委譲が大きく報じられるが、果たして、環境変化への適応力は向上しているのだろうか。リーダーが変わる度に、違う部署名や括り方にして改革を試みているのに、「組織の課題」がなくならないのはなぜだろうか。気鋭の経営学者とコンサルタントがそれぞれの視点から議論し、インサイトを導き出す対談の第6回は、グローバルな実行力をより高める組織のあり方について考える。 “ガラパゴス”な日本企業の組織論 日置 前回は、M&Aによってグローバル化を急ぐ日本企業が増える中、買収した海外企業からグローバルマネジメントのあり方を学ぶことが重要であるという議論をしましたが、彼らのマネジメント思想を理解し、取り入れる際に、決定的に異なるのが組織の捉え方ではないかと思っています。そこで今回は、組織
自分の思い込みで素晴らしいアイデアを諦めるな | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
このアイデアを製品化・サービス化すれば、明らかに需要がある。そして、自分にはそれを実行するリソースもある。だが、それでもやらないこともあるだろう。失敗を恐れているからではない。あまりに真っ当すぎるアイデアだと考えて、そのうち誰かがやるだろうと勝手に思い込んでしまったからだ。あなたにとって当たり前の気づきであっても、それは世の中を変えるような、創造性に満ちたアイデアかもしれない。 絶対にうまくいくとわかっていた革新的なアイデアを、私は8年間、実行に移さなかった。 そのアイデアには、技術的な裏付けがあったばかりでなく、社会的価値もあった。実行に移せば、米国内の極めて重大かつインパクトの強いチャリティーへの寄付を後押しできるはずだった。けれども私は、そのアイデアを放置し続けた。 私が一歩を踏み出さなかった最大の理由は、恐怖ではなかった。多忙や怠惰といった、起業家精神を阻むよくある原因からでもなか
社内のコラボレーションは絆や信頼からは生まれない | HBR.ORG翻訳マネジメント記事｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
社内のコラボレーションを促進するうえで、最初に必要なものは何か。絆や信頼が何より重要だと考えて、ボーリング大会などのレクリエーションでそれを達成しようとする企業は多いが、食品大手マースで協働のフレームワークを開発した筆者によれば、それらはすべて的外れであると指摘する。 企業におけるチーム・ビルディングの取り組みは、ほとんどが時間と金の無駄遣いである。この見解は、チームの有効性に関する私の25年以上に及ぶ研究と実践に基づいている。 このうち17年間を、私は350億ドル規模のグローバル企業であるマース（M&M'Sなどを製造する大手食品会社）で過ごした。マース一族が所有する同社は、従業員間のコラボレーションに尽力している。 多くの企業は、チーム・ビルディングへの投資を決めると、ボーリング大会やフィールドアスレチックなどの社外イベントをもとうとする。このようなイベントは、時として非常に大掛かりなも
組織の強みは唯一、知を発見できるかで決まる ——チームラボ代表・猪子寿之 | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
世の中を驚かせるアートを生み出し続ける“ウルトラテクロノジスト集団”チームラボは、その創作活動の基本に「集団的創造」を掲げている。なぜ彼らは、チームでの作品づくりにこだわり続けるのか。そこには、現代の知のあり方に対する深い洞察が隠されていた。猪子寿之氏へのインタビュー後編。（構成／加藤年男、写真／鈴木愛子） 編集部（以下色文字）：前回、手を動かす中で知を発見する重要性についてお話されましたが、同じプロセスで同じようにモノをつくっていても、知を発見できる人とできない人がいるのではありませんか？ 猪子寿之（いのこ・としゆき） チームラボ代表 1977年、徳島県生まれ。2001年、東京大学計数工学科卒業時にチームラボ設立。チームラボは、さまざまな分野のスペシャリストから構成されているウルトラテクノロジスト集団。アート、サイエンス、テクノロジー、クリエイティビティの境界を超えて、集団的創造をコンセ
異論が出ないチームならば一緒に働く意味はない | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
コラボレーションの必要性が問われているが、その本質が誤解されてはいないだろうか。本来は、波風を立てずにやることではなく、そこに建設的な対立が求められると筆者はいう。 いま、「コラボレーション」が期待の重さにつぶれかけている。 本来は、行きつ戻りつする厄介なプロセスが、常に協和的かつ効率的であってほしいという願望の犠牲になっているのだ。いつでも全員が同意し、支え合い、笑顔であるべきだという文化規範ゆえに、より偉大なイノベーションや優れたリスク緩和をもたらすという、コラボレーションの目的が果たされないおそれも出てきた。いわゆるコラボレーションには、もう少しの「対立」が必要である。 あなたはおそらく、コラボレーションは対立と対極にあると教えられてきたのではないだろうか。一部の文化圏では、「チームワーク」という言葉のイメージは信じられないほど美しい。完全にシンクロしてボートを漕ぐ選手たち、あるいは
日本ほど人材を無駄遣いしている国はない 特別対談：高岡浩三×伊賀泰代【第3回】 | 人材採用・育成｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
『生産性』の著者、伊賀泰代氏とネスレ日本の高岡浩三社長との対談の3回目。今回は、これからますます重要になる人という資源において、いかに日本は無駄遣いが多いかを指摘する。（構成／田原寛、撮影／鈴木愛子） ※バックナンバーはこちら［第1回］［第2回］ ホワイトカラーエグゼンプションは是か否か 高岡浩三（以下、高岡）：ネスレ日本もほぼ年功序列で終身雇用の新興国型人事モデルでずっとやってきたんですが、私が社長になってからいろいろと変えてきました。考える時間を増やすために作業を減らして、1人あたりの残業も年間およそ40時間に減った。管理職は顧客にとってどんな価値をつくり出したかという成果で評価するようにし、報酬をそれと連動させました。さらに、部下を含めた360評価も導入しました。 高岡 浩三（たかおか・こうぞう） ネスレ日本 代表取締役社長兼CEO 1983年、神戸大学経営学部卒。同年、ネスレ日本入
良い経営論と悪い経営論、その境界はどこにあるのか 一橋大学教授・楠木建×慶應義塾大学准教授・琴坂将広【後編】 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
経営学は科学であり、実学である。慶應義塾大学の琴坂将広准教授によるそんな問題提起がきっかけとなり、一橋大学の楠木建教授からこの問題を一緒に考えたいという提案をいただき、両者の対談が実現。実務から学問の道へと進んだ琴坂氏と、学問の道で探究し続けて来た楠木氏。２人の気鋭の経営学者が、それぞれ異なる立ち位置からこの難題に対する見解をぶつけ合った。対談後編。（構成／加藤年男、写真／引地信彦） 何が経営論の良し悪しを分けるのか 楠木建（以下、楠木）：前回に続いて、琴坂さんと議論したいもう1つの論点を、こちらの図にまとめました（下図参照）。 前回は、基本的に右の経営学と左の経営論が違うという話でした。これはあくまでも「違い」でありまして、どちらが良いという話ではない。当たり前の話ですが、アカデミックな経営学にもピンからキリまでありますし、実学的な経営論も質の高いものからポンコツなものまでさまざまです。
経営学は実学と科学を両立できるのか 一橋大学教授・楠木建×慶應義塾大学准教授・琴坂将広【前編】 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
経営学は実学であり、科学である。慶應義塾大学の琴坂将広准教授によるそんな問題提起がきっかけとなり、一橋大学の楠木建教授からこの問題を一緒に考えたいという提案をいただき、両者の対談が実現。実務から学問の道へと進んだ琴坂氏と、学問の道で探究し続けて来た楠木氏。２人の気鋭の経営学者が、それぞれ異なる立ち位置からこの難題に対する見解をぶつけ合った。対談は前後編の全2回。（構成／加藤年男、写真／引地信彦） 実学とは何か、科学とは何か 楠木建（くすのき・けん） 一橋大学大学院 国際企業戦略研究科 教授 1964年、東京都生まれ。1992年、一橋大学大学院商学研究科博士課程単位習得退学。専攻は競争戦略。著書に『ストーリーとしての競争戦略』『「好き嫌い」と経営』（以上、東洋経済新報社）、『好きなようにしてください』（ダイヤモンド社）、『戦略読書日記』（プレジデント社）、『経営センスの論理』（新潮社）などが
いまや「生産性」は日本企業の弱みである | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
昨今の働き方改革で労働時間の長さが問題視されているが、生産性を上げることこそ本質的な課題である。かつて日本企業の強みだった「生産性」が、いまや弱みとなっているのだ。 『採用基準』の第二弾。 伊賀泰代さんが『生産性』を書いた理由とは ちょうど1カ月ほど前に、「成果を出している人は長時間働いているとは限らない」というブログを書きましたが、この頃、ちょうど本日発売の伊賀泰代さんの新刊『生産性』の編集作業の真っ最中でした。ですからこのブログの内容は、伊賀さんとの会話で気がついたことを書いた、いわば伊賀さんの受け売りでもありました。 編集者をしていて、まさに自分が読みたいような内容の本を自分が編集している時ほど、楽しいものはありません。 新刊『生産性』はまさにそういう本でした。 著者の伊賀泰代さんは、マッキンゼーで17年務められ、コンサルタント5年、人事マネジャー12年という経歴の方です。4年前に出
人の行動は「権力」によってどう変わるのか | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
権力が時に人を堕落させる背後には、どんな原理があるのか。その最も強い要因として「脱抑制」と「自己への注目」を挙げ、興味深い実験の数々を紹介する。 「権力は人を堕落させる」という昔ながらの決まり文句がある。事例証拠ではたしかに、それが真実だと示唆されている。非倫理的、あるいは不誠実な指導者にまつわる話は、新聞や歴史書に驚くほど頻繁に登場する。 しかし、権力を持つ人の振る舞いは本当に、そうでない人よりも非倫理的なのだろうか？ 近年、多くの社会科学者がこの疑問の解明に取り組んできた。 この手の疑問がたいていそうであるように、答えは「時と場合による」だ。ただし、1つ明らかなことがある。膨大な数の研究で示されているのは、権力には人間の心理を変える作用があるということだ。すなわち、自分に「権力がある」と感じている人と「権力が欠如している」と感じている人とでは、考え方、感じ方、振る舞い方が異なるのである
理想のチームはリーダー不在のチーム | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
よいチームには必ずと言っていいほどよいリーダーがいる。しかし、リーダーを中心とした求心力は、価値観の多様性を失う危険性もはらむ。理想はリーダー不在のチームをつくることではないか。 チームの求心力が「脆さ」に陥る危険性 最近、いいチームとは何かを考える機会が多いです。まとまりのあるチームを見ると感動するのは、そこにビジョンの共有と、方向性の一致を感じるからです。価値観も共有できている。だからこそ、目標達成のためメンバーが一丸となり、お互いに助け合うチームワークも自然と生まれる。 このようなチームには必ず優れたリーダーの存在があります。方向性を示し、各自が自主的に動ける環境を作り出し、全体が統合されてチームとして無駄なく動いている様です。 その一方で、一体化されたチームでも魅力を感じないときがあります。メンバーが同質化しすぎているように映る場合です。チームの価値観が見事に共有されているのですが
企業には、スター人材の採用も必要だが、「有害人材」を雇わない努力も不可欠である | 人材採用・育成｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
有能な人材を雇えば5000ドル程度の価値がもたらされるが、「有害な人材」を雇うと1万2000ドル以上のコストになる――ＨＢＳからこんな報告書が発表された。 スーパースター人材は、企業にとって執心の的である。引く手あまたの彼らは、最大の関心を寄せられ、最高のチャンスを与えられ、高額な報酬を手にし、挫折した時には自信を回復できるようケアされる。 このような特別待遇が適切なのかという疑問の声もあるものの、スター人材の影響力が並み外れて大きいことは明らかだ。ベイン・アンド・カンパニーの調査によれば、最も有能な人材の生産性は平均的な人材の4倍も高いという。他の研究でも、彼らは事業の利益の80％を生み出すこと、そして、自社に他の有能人材を引き寄せることが示されている。そうしたスター人材は、会社の全従業員の上位3％～20％を占める。 だが、ハーバード・ビジネススクールから最近発行された研究報告書によると
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従業員が声を上げられる組織文化がなぜ重要なのか ボーイング737MAXの墜落事故からの教訓 | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
