（Photo by Jason Rosewell on Unsplash） 数日前、ある大企業の社長と社内広報向けの対談をさせてもらった。社長は就任して一年弱、サステナビリティをど真ん中に据えたビジョンを発信してきた。簡単な挨拶をすませたあと、社長が開口一番言ったのが、「サステナビリティは答えがない。だから社員みんなで考えるしかないんだよな」であった。さあ、これからの答えのない時代を生き抜く企業の社長たるもの、どんなビジョンを発信すべきだろうか？ サステナビリティ時代の経営者は何をめざすのか4月に就任する社長の記者会見が相次ぐ中、新たなトップの発言に関して、気になる記事が2つあった。一つめは、コニカミノルタ大幸次期社長の記者会見。もう一つは、昨年10月に持ち株会社に移行した新生パナソニックの楠見社長だ。 大幸氏は、「人の話を最後まで聞くということだ。また最後は決めたことをきちんと伝えるとい

日経のシリコンバレー支局からZoomでインタビューいただいた内容が新聞に載ったようです。支局の方はインタビューって現地でされるんだろうと思ってましたから不思議な経験というか、コロナ禍にあって色んなことが起こるんだなーって思います。 どうもシリコンバレーでブイブイいわせてる直販モデルのSaaSベンダーが何故か日本でだけはSIer経由の間接販売になっていて、それってどーゆーこと？という疑問に答える過程で、いろんな話をしたんですけれども、なんか見出しだけみるとSIerが悪くてDXが上手くいかないように勘違いされてしまいかねないし、わたしのコメントだけ見ると、まるでSIerが時代から取り残されてるようにも読めちゃうんですけれど、伝えたかったことは、そんな話じゃないんです。 実際お話しさせていただいたことというのは、いまさら内製回帰なんて流行ってるけれども、そう簡単に上手くいく訳ないじゃん？日本って

（Photo by Volodymyr Hryshchenko on Unsplash） 行政が市民の声を「聞く」ための機会は、年々増えている。しかし、政治や行政は市民の声をほんとうに聞いているのだろうか。聞くことで、本質的な変化を起こそうという意図を持っているのだろうか。「聞くこと」の本質を問いたい。 形だけのパブリックコメント行政が「聞く」ということで公式に行っていることが、パブコメである。自分たちの計画を公開し、一定期間、市民からの意見を求める。そして、一つひとつの意見に対して、回答を発表するというものだ。 残念ながら、パブコメが計画に反映されるとしたら、「文言レベル」にとどまるだろう。もう計画を変えられないところまで具体化していて、だからこそ予算がはっきりと取れていて、だからこそパブコメするテーマに挙がっている。逆に、市民の声を十分に取り入れる余地がある上流過程では、パブコメするこ

(Photo by Hello I'm Nik on Unsplash) 2050年の脱炭素目標に向かって、各国が政策を強化する中、グローバル経済は迷走しているように見える。CO2排出が石油よりは少ない天然ガスが高騰し、コロナ禍で石油供給が絞り込まれたことにより、日本はガソリン価格の高騰、電力不足の懸念が広がっている。 これはまさに、供給側の理論に需要側が振り回されている構図である。ガソリン価格が上がると、COP26のことはすっかり忘れて、私たちはガソリン代を下げてほしいと願う。そんな需要側がブレブレでは、供給側を動かすことはできないだろう。 私たち市民が主体となって、需要側として「こういう社会をつくりたい」という意志をもって供給側を動かしていくことはできないのだろうか。物言う株主は、企業にとっては厄介者かもしれないが、私たち市民が需要側から供給側に影響を与え、社会を変えていくうえで、一つ

（Photo by NASA on Unsplash） 今回の日経COMEMOのお題は、「社内起業家になってやりたいこと」。私自身が前職の大企業で、社内起業家として13年間にわたり新事業に取り組んだ経験と、その後の起業後には9年間にわたり社員の社内起業家精神を引き出すことに取り組んできた経験を書いてみたい。 社内起業家の陥りやすい罠〜大企業での経験社内起業家の特徴は、社内の役員などのスポンサーが存在することである。スポンサーとは、新事業や横断プロジェクトの予算を確保してくれる役員をさす。私が大企業で社内起業家として新事業に取り組んでいたときには、経営企画の専務が目的レベルの、つまり想いを共有したスポンサーであった。 しかし社内起業家のスポンサー構造は単純ではない。新事業が立ち上がるにつれ、新事業チームの所属部門が変わっていった。最初は経営企画の下で新事業企画を行っていたが、次に新事業センタ

というわけで今回は「社内起業家」をテーマに書きたいと思います。私は2013年に新規事業創出のミッションを背負ってサンフランシスコにいって以降「会社がそれまでに形にしていないふわっとしたお題を形にして突破する役割」を課されることが多く、新規事業をつくりやすくするための環境づくりや、つながりづくり、それに付随するブランディングやPR施策などなどを7年ほど行ってきました。その結果、イベント事業部署で新しい企業ソリューションのビジネスを立ち上げて、事業過去最高利益と会社（関連会社含む）のブランディングにそこそこ貢献して今に至ります。 この7年で「社内起業家」と呼ばれる方の数はどんどん増えてきましたが、自分が見てきた中でも、うまくいって様々な価値を形にできている社内起業家もいれば、そうでない社内起業家もたくさんいました。それぞれ頑張ってはいると思うのですが、けっこう前者と後者は歴然とした差がある気が

（Photo by Amy Shamblen on Unsplash） 日経COMEMOから、「キャリアの社内公募制」というお題が出たので、「これは答えねば」と思った。なぜなら、独立する前に働いていた富士ゼロックスのKnowledge Dynamics Initiative（以下KDI）というチームは、私自身も含め、私の所属していた13年間で、毎年社内公募でメンバーを増やしていたからだ。そこには、涙なしには語れない、悲喜こもごもがあった。 #日経COMEMO  #キャリアの社内公募 私自身の社内公募の経験私自身が富士ゼロックスの「最初の社内公募」で、研究所からKDIに異動したのは、1998年、今から20年以上前のことである。「世界で活躍できる研究者求む」という社内公募がイントラで公開され、私の研究所の同僚が、「これ、野村さんにぴったりだと思うよ」と教えてくれたのだ。 そして、私の社内公募が

一方で、シンギュラリティまで行かなくとも、ドローンや人工知能で、再エネルギーを管理しようという動きもある。つまり、私たちの「サステナブルな行動」は、「社会的な全体最適」の旗印のもと、監視、管理される可能性を示唆している。 分かれ道未来シナリオは、通常は２つのドライビングフォースを選び、4つの未来シナリオを描写する。だがここでは単純化のために、1つのドライビングフォースを選んで、2つの未来シナリオを描写してみたい。 それは、「社会課題解決」が、「AI管理によって実現」←→「責任ある市民によって実現」という分かれ道である。それによって、「AI管理シナリオ」と「責任ある市民シナリオ」の2つのシナリオが描き出される。 両シナリオとも、カーボンニュートラルを含めSDGsに挙げられているような「社会課題解決」は、実現する方向にあるというのが前提となる。しかし、その実現のアプローチがまったく異なる。その

――現在につながる成功体験はありますか。 「経営者としての基となったのがソニーの社長、会長を務めた大賀典雄さんとの出会いです。私は1994年に社長になると、人を育てて従業員全員で会社を経営していくスタイルをとろうと考えました。しかし、なかなかうまくはいきません。会社の業績などは伸びていましたが、私の心は晴れることがありませんでした」 「取り入ってきた人たちに会社を売りつけられたり、会社をつくらされたりして10社近くの会社を設立しました。それが全部業績が振るわなくて。確か99年のコンベンションで、たまたま大賀さんと席が近くだったので思い切って話しかけたのです」 「事情を打ち明けると『君は人の目利きが悪い。金の亡者とか、地位の亡者とか隠し事のある人たちを目利きできていない。だからだまされている』と言われたのです」 「『じゃあどうしたらいいんですか』と大賀さんに聞くと、『一番は愛社心だ』と言われ

Potage代表　コミュニティ・アクセラレーター河原あずです。年間100件、プロデューサー兼ファシリテーターとしてリアルの場づくりを行っていましたが、2020年、新型コロナウイルスの流行以降、舞台がオンラインへと強制移行しました。 2020年、オンラインワークショップやオンラインイベントを数多くやってきましたが、3月～5月はなかなかうまくいきませんでした。配信中、視聴者がどんどん脱落したり、ワークショップ参加者が途中で帰ったこともありました。 やっぱりオンラインだと場づくりは難しいのだろうか……と思ったものの、あきらめずに録画などをみて、自身の進行を振り返ったときに、ある一つのシンプルな事実に気づきました。 なぜうまくいかなかったのか。それは、リアルな場づくりのやり方を、そのままオンラインでもコピーしていたからだ、と。 それ以降「オンラインならでは」のファシリテーション、モデレーションを目

Potage代表　コミュニティ・アクセラレーターの河原あずです。コミュニティづくりのノウハウを活かし、企業向けの組織開発や人材育成研修のお手伝いもしています。 何度かCOMEMO向け記事で取り上げてきた「コロナ禍で変化する働き方」に関してですが、最も変化が訪れる職種に「管理職」があります。働き方改革の名のもとにコロナ禍前に変化は進んでいたのですが、リモートワークなどが当たり前になる世の中になることで、更に加速した、という表現がより正確かもしれません。 コミュニティづくりの専門家である私は、管理職の変化を促す根本は「組織のコミュニティ化の広がり」にあるととらえています。不確実性の高い環境においてビジネスを継続させていくには、旧来型のピラミッド組織ではなく、それぞれの決めたミッションをもとに生まれたチームが自律して動いていく組織形態の方がより柔軟に事業環境の変化に対応できるためです。 世の中の

お疲れさまです、uni'que若宮です。 ちょっと色々と考えまして、当面、女性登壇者比率が低いイベントへの登壇はお断りさせていただくことにしました。（単独や対談は仕方ないものの）３人以上の登壇者がいるイベントで、25%以上女性登壇者（アシスタント的な人ではなく）がいない場合は、丁重にお断りしようと思います。 （ルールにしたいと思いますので「えらそうに断りやがって、天狗かよ」などとお気を悪くされないため、前もってのお知らせです） 逆に女性の比率が50％あるイベントなどの場合には登壇料をお安くもしくは主旨によっては無料でもお引き受けします。 以下、どうしてそういうルールを考えたか、少し書きたいと思います。 埋まらないジェンダーギャップ先日、こんなニュースがありました。 僕はこれをきいた時、本当に目眩がしました。誰が得するのかよくわからない（というか一部の人だけが得をする）法案を強行採決したり、

COVID-19 という黒船で、半ば強制的に推し進められたリモートワークだが、一時的な対処策ではなく半永続的に付き合い続ける新しい働き方と捉える見方が強まっている。COVID-19 の対策については、感染症の専門家から早い時期から、完全な根絶は難しいのでうまく付き合いながら新しい生活様式（New Normal）を創り出すことの重要性が主張されてきた。それが、６月に入ってからようやく本腰を入れて考えられるようになってきたように思う。 中にはリモート疲れで、元の生活様式に戻りたいという声も聴かれるが、恐らくは元の生活様式に完全に戻ることはないだろう。それほどまでに、社会は既に大きく変化してしまったし、完全に戻るにはCOVID-19のワクチンができる必要がある。ワクチンはそう簡単にできないし、ワクチンがないということは元の生活様式に戻った途端にパンデミックが再発するリスクは依然として存在する。悲

世界的ベストセラーとなった「サピエンス全史」著者である歴史学者のユヴァル・ノア・ハラリが、去る3月20日、フィナンシャル・タイムズ紙に寄稿し、大きな話題を呼んだ。全文の翻訳が、日経新聞の電子版に掲載された。読んだ方も多いのではないだろうか。 ＊無料会員向けのサマリーもあります。 「私たちや各国政府が今後数週間でどんな判断を下すかが、これから数年間の世界を形作ることになる。その判断が、医療体制だけでなく、政治や経済、文化をも変えていくことになる」という趣旨の論考だ。 緊急事態への対応が長期に影響した、日本の史実 日本の近現代史にも、緊急事態への対応が、社会に長期的な影響を及ぼした重要な事例がある。実は「日本型経営」が、それだ。「1940年体制」（野口悠紀雄）に詳しい。ごく簡単に紹介すると、終身雇用、年功序列、一体感のある職場、企業別組合、業界団体、利潤の最大化に必ずしも邁進しない経営方針など

お疲れさまです。uni'que若宮です。 籠城生活が続いておりますが、皆様いかがおすごしでしょうか。 こちらの記事にもある通り、過去経験したことのない閉鎖的な生活が続き、「心の安定」も心配ですよね。 僕ももうかれこれ2週間はほぼ自宅ですごしています。どうにも息が詰まりがちですが、その中でやっている、自分なりのストレス対策について書きたいと思います。 「インターネットコオロギ」突然ですが、「インターネットコオロギ」という言葉を聞いたことはありますでしょうか？ 金沢工業大学の長尾隆司教授がコオロギの生態を観察して、こんな発見をしました。 隔離して飼育したコオロギは、集団生活で飼育したそれよりも激しい攻撃性を見せたのです。さらに、その隔離方法によっても攻撃性は変わり、最も凶暴化するのは、透明なケースで他の仲間との接触を絶ち、触覚以外の視覚や聴覚などの情報は与えて育てたコオロギで す。それは「イン

さて、令和元年・2019年も残すところ30時間ちょっととなりました。 僕自身、本当に紆余曲折のあった1年間だったので、色んな角度から1年間を振り返っているのですが、「複業研究家」として企業の副業解禁の促進に奔走したこの一年、一体どれだけの企業が副業解禁を公表したのか？について振り返るのはもはや「義務」と言えるかもしれません。 2019年は「副業解禁ビッグバン」が起こる？！昨年12月に日経ビジネス主催のイベントに登壇した際、「2019年は副業解禁ビッグバンが起こる」ということを発言しました。 2018年が副業解禁元年だとするならば、19年はビッグバンになるのではないでしょうか。副業OKな会社が今3割満たないぐらい、28.8％という調査結果が出ていますが、それが4割、5割というふうに一気に変わっていくでしょう。 （上記記事より引用）また、今年2月9日（副業の日！）に開催されたイベント「副業JA

「幸せ」とは、40億年かけて生命が培ってきた、生存と繁栄のための自然の理（ことわり）である。 まず「幸せになるための手段」である「行為や環境」（例えば「風呂上がりのビールが幸せ」）のことと、その結果人に生じる「幸せな状態」をきちんと分けて議論することが重要である。 前者は人や文化によって異なり、大変多様である。後者は、体内に生じる生化学的なフィードバック反応なので、99.99%以上共通のDNAを持つ人類に共通であり普遍的である。 幸せという状態を、「体内に生じる生化学反応」や「生理的なフィードバック現象」と捉えるのには、幸せを文学的、哲学的、あるいは経済的に捉えてきた人には、抵抗があるかもしれない。 しかし、それらの多くは前者の「幸せになるための手段」あるいは「幸せのための行為や環境」の議論である。もちろんそれも重要である。ただ、これと、幸せな状態をきちんと分離して議論した方が分かりやすく

幸せの俯瞰図（その１）に続いて、幸せの全体像を整理してみたいと思う。 復習すると、我々の身体の中には、環境変化に合わせて、血管、血液、筋肉、内臓、酵素、脳、神経が、互いに連動し合い複雑にフィードバック反応を起こす（ホメオスタシスと呼ぶ[1]）。その中にもっと増やすべきポジティブなフィードバックと、避けるべきネガティブなフィードバックがある。このフィードバックの強さや量を、「幸せ」あるいは「不幸」と呼ぶのが、最も明確な「幸せな状態」の定義と考える[2]。 そして、このポジティブ、ネガティブなフィードバック現象の変化は、その時間スケールの違いよって、大きく３種類に分類される[3]。 第１は、10年あるいはさらに長期でゆっくりとした変化しか起きない成分である。即ち、変えにくい成分であり、分かりやすいくは「性格」と呼ばれている（逆に、個人の特徴の中で変わりにくいものを性格と呼んでいる）。これは遺伝

「幸せ」について講演する機会が多い。今週だけでも、中東からの使節団、経済大国の大使、政党の勉強会、若者向けなど、４回講演させていただいた。さらに、これに関連して、今週は日経新聞の一面(2019/11/27朝刊)に名前を出していただいた。 このように、幸せについて関心を持つ人は多いし広い。皆がどうしたら幸せになれるかを知りたいのだ。しかも大変熱心に講演を聞いてくれる。ある意味で当然かもしれない。明らかに最も大事な問題だからである。 一方、幸せという言葉はあいまいだ。このため、自分として、どう受けとめてよいかがわからないという反応も見受けられる。 これもある意味当然である。自分と直接関係のない学問(生物学や建築学)の勉強なら、知らないことを勉強して知識を得るだけである。 しかし、幸せとなると事情は異なる。毎日の人生や仕事と直接関わってくるので、自分もある意味で当事者としてある程度知っているし、

中国の故事に「隗より始めよ（先従隗始）」という言葉がある。『戦国策』に載っている紀元前3世紀頃の逸話だ。燕国の昭王が滅亡の寸前にあった自国の再興をするために、まず何をすべきかを師である郭隗に問いた。そのとき、郭隗はまず自分を厚遇することから始めよと答えた。郭隗に宮殿を与えて優遇することで、郭隗程度でも優遇されるのだからもっと優れた人物はもっと優遇してくれるだろうと期待し、人材が集まってくると言う。昭王は言われた通り、郭隗を厚遇すると、名将楽毅や蘇代などの人材が集まり、燕国は栄え、滅亡の危機を作った斉国の湣王を打ち破ることに成功する。 隣国に攻め滅ぼされそうな燕国と比べたら、現代日本の地方都市の緊急度は高くないかもしれない。しかし、危機的状況にあることは変わりない。国土交通省（2014年）は、2040年には全国896の市区町村が消滅可能性都市に該当すると予測している。同資料では、消滅可能性都