リーダーの迷いが組織の迷いになることを知ったマネージャー時代──マルケト社長 福田康隆｜メンズファッション、時計、高級車、男のための最新情報｜GQ JAPAN
今をときめく経営者も、マネージャーになりたての頃は多くの困難に直面していた──話題の人にプレイングマネージャー時代の困難を訊くインタビュー連載。第2回はマルケト社長の福田康隆氏。 Text: Kyosuke Akasaka Photo: Mitsuhiko Akeda 福田康隆（ふくだ・やすたか） マルケト 代表取締役社長 1972年生まれ。大学卒業後、日本オラクルに入社し、セールスコンサルタントとして勤務。2001年、本社のある米国オラクルに出向し、営業職に従事。2004年、米セールスフォース・ドットコムに転職。翌年、同社の日本法人に異動。以後9年間に渡り、専務執行役員兼シニアバイスプレジデントとして同社の成長を牽引。2014年6月、マルケト入社と同時に現職に就任。 スポーツ界では「選手 兼 監督」と訳される「プレイングマネージャー」。これが一般企業になると、管理職を務めながらも、部下と
大企業の「誤解」がイノベーションを阻んでいる | Forbes JAPAN 公式サイト（フォーブス ジャパン）
ひとりの技術者が苦労に苦労を重ね、何年もかけて革新的製品を生む―。 そんな時代は終わった。いま、大企業に必要なのは、「エコシステム」。“天才”に頼らず、組織的にイノベーションを起こす仕組みだ。 「日本企業の多くは、イノベーションの定義の変化に気付いていない」 一般社団法人Japan Innovation Network（JIN）の西口尚宏・専務理事は指摘する。 日本企業の経営者の多くは、イノベーションを「技術革新」と理解し技術開発に力を入れているが、グローバル競争では「新しい顧客価値の創造」にしのぎを削るようになっている。 現在、世界で主流となっているイノベーションは、「Invention（発明）×Insight（洞察）により、経済的・社会的価値を生み出すこと」（2004年米国パルミサーノ・レポート）。というように、「技術起点」ではなく、顧客が何を求めているかを探索するという「価値起点」へ
モノへの所有欲から卒業すると、「勝ち方」が見えてくる：プロギャンブラーに聞く仕事術（3） | ライフハッカー・ジャパン
僕は現在、家具家電が備えつけのシェアハウスに住んでいますが、すべての荷物はバックパックひとつに収まります。もちろん、以前はウォーターベッドやガス乾燥機などまで、ひと通り家財道具があって、Tシャツも100枚、靴も十数足あったのですが、1年間、海外へギャンブルの旅に出て、帰国して部屋に戻ったときに、「ここにある荷物は本当に必要なのかな」とふと考えました。結局、1年間のくりかえしが人生なのだから、丸1年間もタッチしていない荷物は必要ないんじゃないかと思えたことがきっかけでしたね。 この不必要かも知れない荷物をエゴで持ち続ける分、スペースも必要となり、お金がかかる。モノを所持することは、見えにくい部分でランニングコストがかかっていることに気付けたのです。ならば僕の格言「敗因を消すのが勝因」。勝負師としての判断力で解決できないのか。 断捨離して、生活スタイルそのものもミニマルに まずは数年間さわって
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