オープンイノベーションを成功に導く戦略コミュニティ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
イノベーションを生みだす条件として、企業内部で閉じた開発モデルからの脱却が叫ばれて久しい。その間、製品やサービス開発の現場でさまざまな「オープンな」取り組みが試行された。ただし、やみくもに人を集め、一緒に作業するということでは、イノベーションは生まれてこない。成功には方法が必要なのである。 そこで、数多くの実践と成功例がありながら、その意義や方法がまだ語られていないオープンモデルに注目する。「コミュニティ」である。これまでこのキーワードがビジネスで語られるときは、企業と顧客を結びつける媒介、具体的にいえば、宣伝機能のひとつであった。しかし、今日のビジネスにおいて、コミュニティは「何を作るか、どうつくるか」を決定するプロセスとなりつつある。つまり、バリューチェーンの風上において、「意識的」かつ「戦略的」に活用すべき手段となっている。 クリエイティブ・エージェンシーのロフトワークで代表取締役社
人工知能を自社ビジネスに活かすには、「レーズンパン人材」の採用がカギ | 人材採用・育成｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
昨今、人工知能という言葉をよく耳にするようになったが、最新のテクノロジーをビジネスにつなげるためには越えなければならないハードルがある。科学界と経済界双方のニーズを満たし、新たなビジネスを生み出すためにはどうすればよいのか。Recruit Institute of Technology 推進室の室長を務める石山洸氏が語る。連載は全4回を予定。 人工知能ビジネスは 経済界と科学界の中間にある いま、人工知能ほど世の中のお騒がせしているものはない。人類の夢が託されていると言う人もいれば、ブームやバブル、悪魔という悲観的な見方さえもある。人工知能を研究している研究者に聞けば、きっと答えを教えてくれるはずと思うかもしれない。しかし、それぞれの意見が異なり、余計にわからなくなってしまうだろう。 シンギュラリティもわかったようでわからない。「2045年に人工知能が人類の知能を超えるって、あぁ、2000
アドビが社員に配る小さな箱、「キックボックス」の中身 | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
アドビでイノベーションに取り組みたい社員は誰でも、「キックボックス」と名付けられた赤い小箱をもらえる。その中には、アイデアを着想し、プロトタイプをつくってテストするのに必要なものが揃っている（チョコレートからクレジットカードまで）。同社はこれによってイノベーションを「民主化」し、「無数の小さな賭け」を可能にしているという。 あなたの会社はイノベーションを必要としているだろうか。ならばキックボクサーの集団を育てればいい。 いや、ご想像とは違うほうの話だ。 アドビシステムズは最近、イノベーションを自社の内側から促進するためのプログラム「アドビ・キックボックス」を立ち上げた。キックボックスとは厚紙でできた小さな赤い箱で、その中には社員が新しいアイデアを生み出し、試作品を作り、検証するために必要なものがすべて詰まっている。同社によれば、キックボックスは「イノベーターの能力を高め、イノベーションを加
一番大切なのは、約束と結果責任 カルビー松本晃会長兼CEOインタビュー（後編） | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
2009年、会長兼CEOに松本氏が就任して以来、カルビーは大きく変わった。利益率が改善し、「儲かる会社」へと変わっただけではない。グローバル展開も、長年にわたって交渉を続けながらもなかなかまとまらなかったペプシコとの提携が実現。本格的な取り組みが始まっている。松本氏は、カルビーをどう変えたのか。後編では、グローバル展開、さらには組織文化の変革について聞く。 一番はコスト。二番はスピード感。三番はローカライゼーション ――ほとんど進んでいなかったグローバル展開も、本格化させました。 言葉が悪くて申し訳ないんですが、これまでは趣味の海外事業、でしたね。本格的に海外事業でメシを食わなければ、という考え方はなかったと思います。日本の人口は、今や世界の1.7％しかない。しかも、さらに減っていく。残り98.3％の人口は日本以外ですから、未来の成長を考えたら、打って出るしかない。 とはいえ、どこでもいい
カルビーはどうやって儲かる会社に変わったか カルビー松本晃会長兼CEOインタビュー（前編） | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人の社長を務めていた松本晃氏が、カルビーの会長兼CEOに就任したのは、2009年のこと。当時、カルビーは国内需要の頭打ちとも重なり、成長の踊り場ともいえる状況にあった。ところが以後、カルビーは大きく業績を伸ばす。とりわけ注目すべきは、１％台だった営業利益率が今や10％に迫っていることだ。カルビーに何が起きたのか。「儲かる会社」へと変貌を遂げた、松本氏の改革に迫る（全2回）。 難しいことはやっていない。儲けるための仕組みをつくっただけ ――カルビーの営業利益率はかつて１％台でした。今や10％に迫る勢いですが、なぜカルビーは儲かっていなかったのでしょうか。また、どう変えていかれたのでしょうか。 単に儲け方が下手だっただけです。会社が儲かるには、基本的には3つの要素があります。「商品の品質」「コストの安さ」「供給体制」です。カルビーは1番目と3番目はよくできて
データ分析ができないなら、ビッグデータを集めない方がいい 「日本企業はビッグデータの活用に向けて何が足りないのか」（前編） | データ経営｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
2014年5月号の特集は「アナリティクス」。ビッグデータの収集から分析へとステージは移っているが、いまだ積極活用ができている日本企業はまだ少ない。2013年2月号『ビッグデータ競争元年』で日本におけるビッグデータ活用の課題を指摘した、マッキンゼーのポール・マクナーニ氏に、日本のアナリティクスの状況について話を伺った。全2回。 右へならえのポイント・プログラムが収益構造を傷める ――最近のビッグデータを取り巻く環境について、どう思われますか。 小売業界の話になりますが、ビッグデータ分析をしたいと思った時にデータを集めますよね。その時、よくあるのがポイントカードの発行です。ポイント・プログラムには、ポイントを付与することで顧客が頻繁に買い物をしてくれたり、多く買ってくれたりするようになるという直接的な効果と、そうやって蓄積したデータを活用することで品ぞろえを見直したり、価格戦略を考えたりできる
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