ニッポンの平均年収
『ニッポンの平均年収』は、日本人の平均年収を職業別、地域別、年代別など、いろいろな切り口で紹介するサイトです。 格差社会、ニート問題、老後の年金問題等、私たちを取り巻くお金の環境はますます厳しさを増してきています。 一体自分の年収は平均年収と比べてみて高いのか安いのか、将来の自分の年収はどのくらいの水準が平均なのか、自分の住む県の平均年収はどうか・・・などなど、年収に対する興味は普通の人なら少なからずあるはずです。 そんな人のために、当サイトでは、職業別平均年収、業界別平均年収、サラリーマンの平均年収に公務員の平均年収、さらに都道府県別の平均年収なんかも見ることができます。 ランキング形式のデータはありませんが、各カテゴリページのリストは上から平均年収が多い順になっています。また、年代別の平均年収は掲載していますが、３０歳の平均年収とか、４０歳の平均年収などのデータ、他に女性平均年収などの
大企業病の原因は“ロジカル”なオヤジたちにあり
論理の正しさを大切にする、経験豊富な男性幹部。しかし、彼らの思考そのものが組織を非活性にしているのではないだろうか？ ビジネスなど複雑系における判断・決断では、論理以外に判断・決断する観点や基準が必要とされることも多くあると筆者は主張する。 著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 大企業病や官僚主義は、すっかりそれに侵されてしまっている大企業だけでなく、小さな組織でも蔓延（まんえん）している
「自己分析」に意味がない3つの理由
著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） 1988年リクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。人事専門誌・業界誌・一般誌などにも人事関連分野で多く取り上げられていただき、ラジオ番組のレギュラーを持っていたこともあります。京都大学教育学部卒。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 10月1日は、新卒の就職サイトが一斉にオープンし、就職活動シーズンがスタートする日ですが、就職活動に際して改めて思うことを、就活学生の皆さん（と大学のキャリアセンターの職員の方々）にメッセージしたい。 いつのころからか、「就職活動は自己分析から」というのが常道になってしまいました。学生だけではなく、キャリアセンター
ゆとり世代を批判する“実はゆとり”な世代
著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 ゆとり世代が社会に出てくるようになって、彼らをさげすんだり、馬鹿にしたりするような物言いが（特にネット上では）目に付きますが、その内容については異議があります。 例えば、「ゆとり世代は学力が低い」という点については、そもそも「ゆとり教育」になって、いきなり学校で学ぶ分量や時間が減ったわけではなく、恐らく30年くらい前からすでに教科書の分量は徐々に減って
成果主義がうまくいかなかった最大の理由
著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 「成果主義が機能しなかった」という指摘は、多くの場合「処遇を成果に連動させるようにしても、従業員のやる気や危機感はそれまでと比べてさほど変わらなかった」という結果のことを言っているのだろうと思います。 成果を上げればこれまでより給与や賞与が上がり、昇格もするが、成果が上がらなければこれまでより下がる、つまり「成果によって処遇の差を広げますよ」という仕組
立派な評価制度が、人と組織を駄目にする
せっかく立派な評価基準を定め、多くの人が時間をかけて評価の検討・決定に参加し、しっかり運用しているのに、結果的に業績が低迷し、組織にも閉塞感が漂い始めるのでは何をしているか分からない。しかし、企業現場ではそんな皮肉な状況が生まれつつある。 著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 「評価制度は、処遇を決める根拠になるのだから非常に重要で、しっかり評価を行うためには階層別・職種別に望ましい人物像
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報連相ができない組織、できてもダメな組織
著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） 1988年リクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。人事専門誌・業界誌・一般誌などにも人事関連分野で多く取り上げられていただき、ラジオ番組のレギュラーを持っていたこともあります。京都大学教育学部卒。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 若手時代に叩き込まれることの代表格は、マナーと並んで「報連相（報告・連絡・相談）」。ただしこれは、若い人たちにとってそう簡単なことではありません。1つには、報連相をする対象としての関係者に対する理解が浅いから。2つ目は、状況変化など起こっているコトの軽重を判断しにくいからです。 担当している仕事のこれまでの経緯や、
なぜ新入社員は期待ハズレなのか？
著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） 1988年リクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。人事専門誌・業界誌・一般誌などにも人事関連分野で多く取り上げられていただき、ラジオ番組のレギュラーを持っていたこともあります。京都大学教育学部卒。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 「今年の新入社員はイマイチだ」「ウチの採用はどうなってんの？」「ホント人事部は分かってないよな」――そんな声が聞こえて来る季節です。そう言いたくなる気持ちも分かるのですが、そんな見方をしてしまうときには、ふと新入社員の視点に立って自分たちを見てみたいものです。採用した人事部や採用担当のせいにしていても始まりませんし
「成長したので昇進させたら失敗した」となる理由
企業人事において、「任せられる」「成果が出ている」「自信を持っている」という状態を見て、十分に成長したと判断し、上の階層に昇進させたら、全然ダメだったということがよく起こります。これは、なぜ起こるのでしょうか。 著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 今回は「どうなれば、その人が昇進に値する成長をした」と判断できるのか、あるいは「昇進させるべきはどのような人か」について考えてみます。 読者の
次代を担うリーダーが出てこない、という企業の悩み。その原因の1つには、失敗を経験した人が昇進させられないという制度上の問題があるのかもしれない。 著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 成果を残した者と残していない者がいれば、前者により高い評価を与えるのは当たり前である。より大きな成果は、組織への貢献も大きいのだから分け前を大きくすべきだし、失敗をしたら、それはマイナスの貢献であるから処遇を
「悪いコトをする人がいない組織」を作るための3つの視点
「動機」「機会」「正当化」の3つが揃ったときに起こるとされる不正。一般的には「機会」に注目して、ルールでがんじがらめにすることで不正を防ごうとする企業が多いが、筆者はそれ以外の2つに注目するべきだと主張する。 著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 不正は、「動機」「機会」「正当化」の3つが揃ったときに起こると言われます。いわゆる不正のトライアングル。普通のやり方や自分達の力量では到底出来な
学生諸君、「キャリアデザイン」だけはやめておけ
キャリアデザインという就職指導は、いい加減にやめないと学生が可哀想だ。日本企業においては無意味どころか、会社にとって面倒な話にしかならない。 著者プロフィール：川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・IR）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 「あなたが、この会社に入ったら何をしたいですか？ どうなりたいですか？」と、多くの面接官が学生に質問するらしい。もし、面接官が同じ質問をされたらどう回答するのだろう。恐らく、答えに窮するはずだ。 査定のフィードバ
人事部長に求められる能力とは？
著者プロフィール：川口雅裕（かわぐち・まさひろ）： 組織人事コンサルタント （コラムニスト、老いの工学研究所 研究員、人と組織の活性化研究会・世話人） 1988年株式会社リクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報および経営企画を担当。2003年より組織人事コンサルティング、研修、講演などの活動を行う。 京都大学教育学部卒。著書：「だから社員が育たない」（労働調査会）、「顧客満足はなぜ実現しないのか～みつばちマッチの物語」（JDC出版） 「人事」という言葉は曖昧で、使う人の立場やその時々の状況でいろいろな使われ方がなされる。経営者が「人事」と言う場合は、組織を変えたり人の配置を変更したりする意味であることが多い。中途採用などで「人事の経験者」を募集すれば、処遇システムの設計や研修の企画・実施をやって
谷川連盟会長は、クビをかけて将棋を守った
著者プロフィール： 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） 組織人事コンサルタント （コラムニスト、老いの工学研究所 研究員、人と組織の活性化研究会・世話人） 1988年株式会社リクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報および経営企画を担当。2003年より組織人事コンサルティング、研修、講演などの活動を行う。 京都大学教育学部卒。著書：「だから社員が育たない」（労働調査会）、「顧客満足はなぜ実現しないのか～みつばちマッチの物語」（JDC出版） 対局中の将棋ソフトの使用をめぐる問題で、日本将棋連盟の谷川浩司会長が辞任する事態となった。結果として、三浦九段に対する出場停止処分については誤った判断となってしまったが、一連の騒ぎや批判は、将棋や将棋界に関するいくつかの誤解から生じている面がある。 「プロ棋士対コン
顧客への「満足ですか？」「不満足ですか？」という問いかけは、はたして企業・組織に進化をもたらすのだろうか。筆者は顧客満足を推し量るための究極の質問があるという。 著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 「あなたが、この会社を友人や同僚に勧める可能性はどのくらいありますか？」という問いが、顧客満足を推し量るための究極の質問であると言います。顧客ロイヤリティの権威であるライクヘルドは「いわゆる顧
「忙しい」の正体とは
著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） 1988年リクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。人事専門誌・業界誌・一般誌などにも人事関連分野で多く取り上げられていただき、ラジオ番組のレギュラーを持っていたこともあります。京都大学教育学部卒。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 「組織はどうでもいい物事に対して、不釣り合いなほど重点を置く」というのがパーキンソンの凡俗法則です。「難しいこと、重大なことに対してはこだわらず、流したり簡単に受け入れたりするのに、どうでもいいようなことに対しては関わろう、時間やパワーをかけようとする人が多い」という傾向を言っています。 根本的で重大な組織の問題、
面白い恋人VS. 白い恋人から、コンプライアンスを考える
石屋製菓が主力商品「白い恋人」の商標権を侵害したとして、「面白い恋人」を販売する吉本興業を訴えた問題。「そう、うるさいこと言わずに」「まあ、いいじゃないの」と笑って見ている人も多いだろう。しかしやはり、吉本のコンプライアンス意識には疑問符を付けざるを得ない。 著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 11月28日、石屋製菓は主力商品「白い恋人」の商標権を侵害したなどとして、土産菓子「面白い恋人
相手にたくさんしゃべらせるための3つのテクニック
営業であれ、面接であれ、話をはずませたり、十分なヒアリングをしたりするためには、良い質問をする力が求められるが、すぐに身につけられるほど容易なことではない。ただ質問力がなくても、相手にたくさん話してもらうための簡単なテクニックがあるのだ。 著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 質問力を磨くのは大切だが、すぐに身につけられるほど容易なことではない。営業であれ、面接であれ、話をはずませたり、十
新入社員に求められる7つの「オヤジ耐性」
新入社員の定着のためには、接し方やマネジメント手法の前に、世代間の徹底した相互理解が大切だと主張する筆者。会社で遭遇するオヤジに、若手はどう対応するべきかをアドバイスします。 著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 新入社員研修における新しいニーズとして、外国人留学生に対して日本の習慣や文化、日本人の振る舞いや感じ方を理解させるというものがあります。 これまでは日本人の新入社員に対して、名刺
人事制度のないあの会社は、今どうなっているか
著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 先日、ある有名アパレルメーカーの人事担当者たちと飲んだのですが、社員数約600人の処遇について、いまだに社長が鉛筆なめなめでやっているのに近い状態だと聞いて驚きました。「自分たちの昇給や賞与がなぜそういう額になっているのかを、これまでまったく知ったことがない」「誰かが昇進したというのも社長が認めた、気に入ったということだけが根拠なんだろうと思う」という
社内SNSのようなコミュニティを作っても、活発に投稿がされ続ける例はあまりないという筆者。活性化のカギは、たくさんのシンプルで前向きな反応にある、と説く。 著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・IR）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 FacebookやTwitterが人気で、それがいつも賑わっている理由の1つは、ほかの人が投稿したことに「いいね！」ボタンを押したり、リツイートしたりと手軽に反応できる機能が付いていることでしょう。
日本の「従業員エンゲージメント」が低い、4つの事情
日本企業の「従業員エンゲージメント」は、世界で最低レベルにあるそうだ。なぜこのような状況に陥ってしまったのか。原因を考察すると、4つの理由が出てきて……。 著者プロフィール：川口雅裕（かわぐち・まさひろ） 組織人事コンサルタント （コラムニスト、老いの工学研究所 研究員、人と組織の活性化研究会・世話人） 1988年株式会社リクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報および経営企画を担当。2003年より組織人事コンサルティング、研修、講演などの活動を行う。 京都大学教育学部卒。著書：「だから社員が育たない」（労働調査会）、「顧客満足はなぜ実現しないのか～みつばちマッチの物語」（JDC出版） 組織・人事に関わる全ての施策は、日本人の特性や自社の独自性への洞察なしには機能しない。それは、OSが違えば、アプ
今の50歳代が、不幸な高齢者になるかもしれない理由
「老いの工学研究所」の研究員も務める筆者。5人の高齢者を招いた座談会で最も印象に残ったのは、ある80歳代前半の女性が語った内容だった。 著者プロフィール：川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・IR）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 私は、NPO法人「老いの工学研究所」の研究員をしており、この3月、5人の高齢者をお招きして開催した座談会で進行役を行った。そのとき、最も印象に残ったのは、ある80歳代前半の女性が語った内容だ。 私が「高齢者が幸福だと感
何でも“コンペ”にしたがる人の心理
著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 民間同士の取引においても、さまざまな業界でコンペが増えているようで、「受注するにはほぼすべてがコンペだ」という業界も少なくないようです。小さな会社が受注するためには……という話ではなく、有名企業や大企業でもコンペに参加しなければいけないことが格段に増えています。 とはいえ、コンペといっても、実際には提案内容に大差なく、価格に焦点が当たった“あいみつ”（
作られた「高齢者像」を鵜呑みにするな
高齢者白書などが発表された際、「大変だ」「かわいそうだ」という点だけに焦点が当たったニュースになってしまっている。しかし……。 著者プロフィール： 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） 組織人事コンサルタント （コラムニスト、老いの工学研究所 研究員、人と組織の活性化研究会・世話人） 1988年株式会社リクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報および経営企画を担当。2003年より組織人事コンサルティング、研修、講演などの活動を行う。 京都大学教育学部卒。著書：「だから社員が育たない」（労働調査会）、「顧客満足はなぜ実現しないのか～みつばちマッチの物語」（JDC出版） 熊本地震では、メディアの報道姿勢や報道内容に対する批判が多くあった。記者やカメラマンが大挙して押し寄せて避難所の人たちの邪魔になる、報道ヘ
将棋界に学ぶ、企業の人材育成
将棋界では羽生善治二冠が一般には突出して有名だが、羽生二冠以外にもたくさんの個性的で才能あふれる棋士を輩出し続けている。その人材育成システムには企業も十分に学べることがある。 著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 将棋界では羽生善治二冠が一般には突出して有名だが、羽生二冠以外にもたくさんの個性的で才能あふれる棋士を輩出し続けている。次々に若手の有望株を育て、戦いを新鮮で興味深いものにしてい
フレックスタイム制の“陰”について考える
著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 20年と少し前、新卒で入ったリクルートグループの会社でのことです。すべての部署ではありませんでしたが、9時の始業前、8時50分から全員が集まって軽く体操をしていたことを思い出します。体操が終わると朝の掛け声というのがあり、みんなで「頑張るぞ。オーっ！」などと言ってから仕事に取りかかっていました。 フレックスタイムなどという言葉も概念も知らず、朝に全員が
新卒の就職難は、個人情報の過保護も一因
近年ますます厳しくなっている個人情報保護の動き。しかし、個人情報が過剰に保護されることで、企業と学生の出会いの機会が減っている一面もあるのではないだろうか。 著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 昔の新卒の採用活動では、企業から学生に直接アプローチできた。時々の景気の状況で採用人数は変動してきたが、ターゲットとする学生に対するニーズは基本的に一定で、彼らに対する企業の採用活動は景気によらず
雑談力がない人に、面接上手はいない
普段、見知った相手から思いや感情を引き出したり、会話を盛り上げたりできないのに、面接だけは上手という人はいないはずだ。 著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 実績やスキルや人脈などが基本的にはない新卒採用においては、その学生のパーソナリティや能力を推し量り、その可能性を判断することが面接の目的となる。とは言え、見えるものではないし、見た目や雰囲気の影響も大きく、大学名や学生時代の活動内容に
なぜ若者は3年で辞めるのか？
就職活動の厳しさ、若者の早期退職について、彼らでなく、自分たちに視点を向ければ、どう考えられるか。ライフネット生命保険の新人に関する調査から、若者はなぜ早期退職するのか考えてみた。 著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・IR）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 ライフネット生命保険が先ごろ発表した「新人に関する調査」の結果は、なかなか興味深いものがありました。20代から40代の職業を持つ人に、「自身の新人時代は、楽しかったか？」と
「セクハラの基準が分からん」と言う人の仕事の実力
しばしば、「どこからがセクハラで、どこまでがセクハラなのか分からん」と言う管理職がいるという筆者。しかし、そんな姿勢から、管理職の自律性が推し量れるようです。 著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 セクハラについて、多くのオジさんが冗談めかして次のような会話をしているのを、よく耳にします。 「俺がちょっと声をかけただけでセクハラになって、キムタクなら触ってもOKなんて、何だそれは？ 相手が
ルールの厳格化と業務の定型化が、組織の閉塞感を生み出す
「組織の活性度が低下した」「人が育ってこない」という結果は、ここ十数年、多くの企業で進められた規制・管理強化に関する諸施策の副作用・反作用である。 著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 何かを行う際には、副作用や反作用があることを想定しておかねばならない。薬を飲んだら、主要な症状は緩和されるが、そのほかの部分に副作用が出ることがあるし、ボールを押せば押し返されるように、常に反作用がある。
学校の就職指導が学生の就活を誤らせる
就職指導で、学校が学生に勧める「自己分析」「キャリアデザイン」「業界研究」。しかし、それが学生の就活を誤らせる原因にもなっているのではないかと筆者は主張する。 著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 政府が先日発表したデータによれば、2010年に大学や専門学校へ進学した人のうち、卒業時に就職が見つからなかった人が約14万人、就職してもすでに離職した人が約20万人になるという。合わせると34万
毎日更新 ★不動産・住宅産業★今日のできごと
■■リクルート住まいカンパニー ／「2017年 注文住宅動向・トレンド調査」を実施（2017/12/5） ●注文住宅の建築費用：平均2,775万円・対前年ほぼ横ばい（建築者）、7割以上が「消費税増税前に建築を間に合わせたい」と回答（検討者）、ZEHの経済的メリットは光熱費で平均7,925円/月（建築者） https://www.recruit-sumai.co.jp/press/2017/12/customhome-trend2017.html ■■帝国データバンク ／「TDB景気動向調査 －2017年11月調査結果」を発表（2017/12/5） ●景気DIは50.0、過去2番目に高い水準、製造業が2ヵ月連続で過去最高を更新 http://www.tdb.co.jp/report/watching/press/pdf/201711_jp.pdf ■■三井不動産レジデンシャル、丸紅 ／「ザ・
暴走する上司、それをたしなめる部下
昔ほど“暴走する”若手が現れないという筆者。そうした若手の仕事のスタンスの変化が、上司がプレイヤーを脱しきれない原因の1つになっているのかもしれないと主張する。 著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 20年くらい前に採用担当者をやっていたころの話。どうしても採用したかった学生と京都で会っていた時、その彼がほかの会社のリクルーターと東京でこれから会うというので、急きょ、自分もそのまま一緒に新
目標設定下手な管理職が会社をダメにする
チームやプロジェクトの中で、一定の期間ごとに設定される目標。抽象的な記述をしてしまうと、評価が難しくなってしまいます。 著者プロフィール：川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 チームやプロジェクトのリーダー、あるいは、組織の指導的立場にある人にとって、目標設定は重要な役割です。目標は、仕事の出来を左右するのはもちろん、メンバーの行動や士気にも大きく影響するからです。しかしながら、例えば、企業の「目標設定シー
根本的に間違っている就活と就職支援
情報入手が容易になり、選択肢が増えた現代。しかし、そんな時代にあっても3年以内離職率が上がっているのはなぜなのか。ミスマッチの原因について考えてみた。 著者プロフィール：川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 いくつかの選択肢に対して、勘に頼っていい加減に選んだ結果と、吟味を重ねて選んだ結果は、どちらが正しくなるだろうか。選ぶのに必要な情報がモレなく揃っており、それを処理・判断する能力があり、得た情報がその後
就職活動はむしろ、もっと長期化させるべき
「2013年春入社の新卒採用について、日本経団連はエントリー受付や説明会の開催を12月以降にするように会員企業に求める」という報道があった。これによって学生の就職活動時期は1年間から10カ月間に短縮されるわけだが、問題は解決するのだろうか。 著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 「2013年春入社の新卒採用について、日本経団連はエントリー受付や説明会の開催を12月以降にする」ように会員企業
残念ながら、「健康な会社ほど研修効果が高い」という皮肉
「思いがけず病気や体調不良になってしまったから、病院に行って治してもらおう」という感覚で、研修を実施しようとする経営者は少なくないという筆者。しかし、普段から問題に向き合っている企業と、そうでない企業とでは研修の効果は異なるようです。 著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・IR）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 思いがけず病気や体調不良になってしまったから、病院に行って治してもらおう。そんな感覚で、研修を実施しようとする経営者は
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