「年収を上げる」と検索すると、ずらり転職サイトが並ぶ。ライフハック記事の体裁だが、最終的には転職サイトに誘導する広告記事だ。 しかも見事なまでに中身がない。転職しないなら、「副業を始める」とか「スキルアップする」といった誰でも思いつきそうなトピックを、薄ーく書きのばしている。 ここでは、もう少し有益な書籍を紹介する。想定読者はこんな感じ。 スキルアップはしてるけど、給料UPにつながらない 転職も考えたが、今の場所で評価されたい 自分をプレゼンして「良く見せる」のがヘタ そんな人に、2つのアプローチで給料を上げる方法を紹介する。 人事制度の脆弱性をハッキングする 上司のバイアスを逆に利用させてもらう この記事は1のアプローチから攻める。 紹介する本はこれだ、『この１冊ですべてわかる 人事制度の基本』（西尾太、日本実業出版社）。 著者は人材コンサルタント。400社、1万人以上をコンサルティング
海外の子会社で見た、小学生レベルの人事評価 倉重公太朗氏（以下、倉重）：なるほどね。あとグローバル人材の見える化で、グローバル・ジョブ・グレードを導入するとかね。カゴメさんも全世界展開をされていたわけじゃないですか。そうすると、年功制は日本だけの変な制度なんですかね。 有沢正人氏（以下、有沢）：いや、以前は海外はもっとひどかった。これはあちこちで話しているんで、耳タコの人がいたら申し訳ないんですけど。僕は2012年に（カゴメに）入ってすぐ社長に連れられて、オーストラリアの子会社に行ったんです。 オーストラリアの子会社には、ジョン（・ブレーディー）というCEOがいまして、すごく良いやつなんですよ。「僕はこれからずっとグローバルのHRをやるのでよろしく。ところでジョン、オーストラリアの営業部長の評価シートの目標設定がどうなっているか、見せてくれ」と言ったら、出し渋るんですよ。 「いいから出せよ
PIPって何だ？ 外資系企業に勤めている人にとってPIP（ピップと読んだりする）はあまり気持ち良い言葉ではない。Performance Improvement Planの略で、日本語に訳せば業務改善計画だ。あまり成果のでていない従業員に対して、改善プランを策定し、そのプランに従って改善できれば良いし、改善できなければ「残念ながらさようなら」という結果になってしまう。 血も涙もないと感じる人もいるかもしれないが、血も涙もある生身の人間がやっているわけだから、このプロセスはマネージャ側もとてつもなく苦痛だ。PIPがあまりに大変なので目を瞑っている人だって沢山いるはずだ。が、リソースと予算を預かっているマネージャは、チームとして高い生産性を維持する責任が伴う、なので一定レベルを超えれば見過ごすわけにはいかない。 私の部署の問題児 私が採用した人のうちの一人が期待値をかなり下回る成果しかあげられな
JR東海が人事制度を19年ぶりに改定する。東海道新幹線をはじめとする技術系の社員を対象に、高度な技術を生かせる「上級」の専門職を2025年度に新設する。災害の多発や労働力不足といった環境変化を踏まえ、鉄道の省エネや省人化など多分野で技術革新を促す。社員が能力を発揮しやすい体制を整え、経営幹部への登用にも道を開く。同社の技術職は年次が上がると「係長」や「助役」といった管理職になることが多かった。
絶対に希望勤務地にいける、カゴメの「地域カード」 倉重公太朗氏（以下、倉重）：次の話ともつながるので、この「これからの理想の働き方」をお出ししていいですか。 有沢正人氏（以下、有沢）：理想の働き方は、先ほどからお話ししているように、「働き方のオプション」を自分で持つということです。例えばどの時間で働くか、どの地域で働くか、どういうキャリアを歩むか。 自分の価値観で決まるというのが私の考え方で、うちは「地域カード」というのがあります。例えば奥さんと旦那さんが両方とも東京で働いてらっしゃって、お子さんがやっと待機児童から保育園に入ったと。 「私は東京から動きたくありません」という地域カードを出すと、原則として3年間は絶対に東京地域に居させなきゃいけないんですよ。 それで逆に、例えば旦那さんは別の会社にいて、奥さんはうちの会社で働いていて、旦那さんが大阪に異動になりましたと。子どもが小さいから、
みずほ銀、社宅全廃で実質年収200万カットもーー不満を奏でる新人事制度『かなで』始動で〝働かないおじさん〟の給料カットへ
「福利厚生の大幅カットと、銀行本位すぎる人事異動。この2つがなければ、まだ辞めてないと思います」――。そう話すのは、同期入社のトップ昇進組に残っていながら今年に入って転職を決意し会社を去った、みずほ銀行の元社員（30代半ば）だ。なかでも大きかったのが、13段階の役割給導入を打ち出した新人事処遇制度『かなで』によって、2025年3月で全廃されることが決まった社宅だった。家賃相場20万円は下らない23区内西部の一等地にある家族向け社宅に、月3万円の自己負担で住めていたため、待遇面の満足度は高かったという。 Digest 来年3月までに社宅全廃 『Ｍ職』は一律『ＭＧ5』スタート…一言でいうと「不評」です 「55歳で年収500万円台」の専任職員制度を廃止 「30歳年収1千万」はトップ昇進でも無理 10年目の課長（旧M）昇進は約2割 みずほのボーナス内訳 30代半ばまで残った同期は3分の1 アラフィ
「北欧、暮らしの道具店」のクラシコム、17期連続増収でも残業ほぼゼロの理由とは？鍵は「採用」「人事制度」「中間管理職支援」 | ネットショップ担当者フォーラム
成長企業ながら社員の残業ほぼゼロを実現させているクラシコムでは、「健やかな組織開発」の実現に向け、人事企画室が「採用」「人事制度」「マネジメント支援」の3つの取り組みに注力している。 「北欧、暮らしの道具店」を運営するクラシコムは、17期連続増収でも社員の“残業ほぼゼロ”を実現させている組織開発について公開、人事企画室が担当する3つの取り組みなどについて紹介した。 クラシコムは2006年の創業時から「残業を当たり前にしない働き方」を実践。17期連続増収を達成した2023年7月期においても、1人たりの1カ月の平均残業時間は3.7時間だった。現在、社員構成は約100人で平均年齢35歳。半数超のスタッフが小学生以下の子どもを抱えているという。近年は常時15〜20％の社員が産育休を取得しながら、女性管理職の比率は64％と高水準を維持。男性の育休取得率は100％となっている。 売上高と従業員数の推移
「管理職業務から解放されたのが何よりうれしい。専門性を高めて社外から評価される人材であり続けたかった」 このように話すのは、NTTが新たに導入した一般社員向け新人事制度の目玉、専門人材グレード「SG1」に異動したNTTコミュニケーションズの林雅之エバンジェリストだ。 林氏は、社外にその名を知られる存在。法人営業畑を歩みながらも、クラウドやIT（情報技術）に関連する書籍を多数執筆。大学講師など複数の副業にも携わる。現在は次世代情報通信技術「IOWN（アイオン）」のマーケティングを担当する。管理職だった林氏は、専門人材グレードであるSG1への異動を自ら希望。2023年秋、SG1第1号の一人となった。 「管理職は社内調整が多い。自ら手を動かす時間が少なくなり、自分のスキルが落ちたと感じていた。専門性を持って自ら行動するキャリアパスのほうが後々有利だし、SG1には役職定年がない点も魅力的だった」（
1985年、福島県生まれ。慶應義塾大学文学部卒業。IT系ニュースサイトを運営するアイティメディアで情報システム部に在籍し、エンタープライズIT領域において年間60本ほどのイベントを企画。2018年10月、フリーに転向。現在は記者、広報、イベント企画、ブランドアンバサダー、マネージャーとして、行政から民間まで幅広く記事執筆、企画運営に奔走している。著書『ルポ 日本のDX最前線』（集英社インターナショナル） Twitter：https://twitter.com/sakaisaketen 酒井真弓のDX最前線 2018年に経済産業省のレポートが「DXの壁」を指摘したように、日本では、DX（デジタルトランスフォーメーション）が遅れているとよく言われている。また、「日本はもはやIT後進国」「なぜアメリカのGAFAや中国のBATHと渡り合える企業が日本では生まれないのか」などの悲観的な意見もしばしば
どの世代が損をしたか？氷河期部長＆課長の憂鬱 出世・給料・役職定年 団塊、バブル、就職氷河期、ゆとり――。どの世代が恵まれていて、どの世代が割を食っているのか？現在、課長や部長として企業を支えるのは、就職難の憂き目に遭った氷河期世代。上のバブル入社組にはポストの多くを牛耳られ、下の世代に対してはハラスメントや働き方改革の面で細心の注意を払わなければならない。一方、団塊世代は「勝ち逃げ」とやゆされることが多いが、実際にはどうだろうか。内情が分かりにくい役職定年にも切り込みつつ、実額＆実年齢の独自データと徹底取材で実態に迫った。 バックナンバー一覧 『非正規と正社員の格差は「身分差別」役職定年は「大いなる矛盾」、橘玲氏が喝破』に続き、ベストセラー作家の橘玲氏に、行き詰まりを見せている日本の人事制度の問題点について話を聞いた。特集『どの世代が損をしたか？氷河期部長＆課長の憂鬱 出世・給料・役職定
リコー「待ったなし」のジョブ型人事制度導入から2年、本当に「若手が働きたい会社」になれたのか？（ダイヤモンド・オンライン） - Yahoo!ニュース
連結売上高約2兆円、グローバルで約8万人を擁するリコーグループ。2020年、同社は複写機需要の減少を背景に、OAメーカーからデジタルサービスの会社へ変革を宣言した。会社が変わるために、核となったのは人事戦略だった。2022年には「リコー式ジョブ型人事制度」を導入。他にも自律型人材の育成、リスキリングなどを推進している。年功序列から脱却して若手管理職を登用するという目的は、2年間でどこまで達成できたのか。（ノンフィクションライター 酒井真弓） 【この記事の画像を見る】 ● OAメーカーからデジタルサービスの会社へ リコーは2020年、OAメーカーからデジタルサービス企業へと変革を宣言した。背景には、ペーパーレス化による複写機需要の減少がある。2022年までに、デジタルサービス関連の売上比率は約40％まで成長。2025年度までに60％へ引き上げる計画だ。 会社が変わると同時に、社員に必要なスキ
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人事制度の脆弱性を衝いて給料UPする『人事制度の基本』
社員が一斉に驚きの声を上げた「社長の年収大公開！」の社内報 カゴメ・有沢正人氏が実施した、トップ層から始める人事制度改革
外資の人事制度PIPでやらかした話 - Thoughts and Notes from CA
【新幹線 還暦の挑戦】JR東海、技術革新へ｢上級｣専門職 人事制度19年ぶり刷新 新幹線 還暦の挑戦 - 日本経済新聞
1人2回まで、絶対に希望勤務地で働けるカゴメの人事制度 社員自らキャリアを選び取るための「働き方のオプション」の必要性
「管理職から解放されてうれしい」 NTTが新人事制度で専門人材強化
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「日本人は世界一会社を憎み…」橘玲氏に聞く、“言ってはいけない”日本の人事制度の残酷な現実