士気を保つ | ベイジの日報
最近は歴史シミュレーションゲームをやっている。自分がやっているゲームは、合戦をして自分の領地を大きくし、日本統一を目指すものである。領地を奪うにはとにかく戦に出て勝たなければいけない。そのためには各武将の士気や体力の数字が重要になってくる。士気や体力が低いと能力も低くなり、すぐに負けてしまうが、戦法だったり退避することでそれらを上げることができる。現代における自分なりの士気の保つ方法を、ゲームに例えて整理してみた。 士気：普通の状態 士気が普通状態の時は下がらないように、次のような予防策を取る。 細かく計画を立てる 細かく計画を立てておくことで、予想外の出来事に遭遇することを避けるようにしている。予期せぬ事態に直面しても、少なくとも士気が上がったり下がったりするのを防ぐためだ。 自己評価を行う 計画がうまく進んでいることだったり、自分の行動に対して何でもいいので褒める。自分のHPが赤くなら
リーダー経験ゼロのエンジニアがチームのリーダーに挑戦して、自己組織化したチームに近づいた話 - Qiita
1. はじめに 1年前の入社4年目の私は、開発チームのリーダーの経験はなく、また、スプリントの計画も立てたことが無いような状態でした。 そんな状態で、突然リーダーとしてプロジェクトの意思決定をすることになりました。 自分に務まるかとても不安で、恐怖すら感じていました。 実際にやってみると、これまでいかに作業者視点で物事を考えていたか、プロジェクト全体が見えていなかったのかを痛感しました。 現在では、マネージャーが休みや出張で不在の場合でも、私がいればうまくチームメンバと協力して開発を進めてくれると言っていただけるまでになりました。 それと同時に、より楽しく開発できるようになりました。 本記事では、私がリーダーとして振舞うことになった経緯と、その振る舞いの具体例を紹介します。 同じような開発者の方の参考や励みになればと思います。 2. チームの背景 1年前当時の私が所属しているチームは以下の
「四つの質問」でチームの心理的安全性を測る
組織やチームが大きな成果を出せるかどうか。その鍵を握るのは、メンバーのIQ（知能指数）の高さや潤沢な予算ではなく、「心理的安全性」の高さであることが多くの研究で明らかになっている。ただし、心理的安全性には四つの段階があり1段階ずつ上っていく必要があると、米コンサルティング会社リーダーファクターのCEO（最高経営責任者）で近著 『4段階で実現する心理的安全性』 の著者ティモシー・R・クラーク氏は指摘する。自分やチームが4段階のどのレベルにあるのかをつかむための「四つの質問」について、同書から一部抜粋して紹介する。 文化は「偶然」ではなく「意図的」につくり変えるもの 私はこれまで、リーダーシップの専門家として世界各国を渡り歩きながら、異なる文化や背景を持つ人々と仕事をしてきた。その経験を通じて、人類に対して深い尊敬の念を抱くとともに、誰もが同じ基本的なニーズを満たそうとしていることに気がついた
「私考える人、あなた作業する人」を越えて、プロダクトマネジメントがあたりまえになるチームを明日から実現していく方法/product management rsgt2023
4プロダクトを成功させようと悪戦苦闘しているものの、プロダクトの行く末についてプロダクトオーナーやプロダクトマネージャといった一部の人の意思決定に依存しすぎてしまっていると悩んでいるチームが、彼らと共にプロダクトマネジメントを実行できるようにするセッションです。「プロダクトオーナーがボトルネック」という…
エンジニアリングスキルで捉えるチームマネジメント - mtx2s’s blog
チームのマネージャーが、自らの責務をジョブディスクリプションとして明文化することは難しい。職務内容や権限を、断片的にしか書けないかもしれない。もしそうなるなら、実務も断片的になっている可能性がある。 チームマネジメント（組織マネジメント）という活動は、個々のマネージャーの経験や関心によって、断片的になりやすいように感じている。断片的とは、マネジメント活動が、責務の一部の領域に偏ってしまっていたり、問題を検知してはじめてその領域がマネジメント範囲であることを知る、といった様子を指している。 このような状態になる背景は、マネージャーにとって、マネジメントが、日々の実務を通して蓄積された経験に基づく活動になっているからではないか。マネージャーは孤独だ。ひとりでその責務を担う。エンジニアとは違い、チームで協働するわけではない。だから、形式知として言語化されず、個人の経験として暗黙知にとどまる。その
プロジェクトの発想を活性化させる、『チームの思考能力』とは何か？ | タイム・コンサルタントの日誌から
以前も書いたが、これは、わたしがプロジェクト・マネジメントを学生や社会人に教えるときに、最初に出すクイズの一つである（「Structured Approachができる人、できない人」）。「店を探して予約する」「日取りを決める」「参加者を確定する」、等々、いろんな答えが考えうるし、どれも間違いとは言えない。しかし、わたしがあえてPM講義の最初にこの問いを出すのは、「計画を立てる」という、もう一段抽象度の高い答えが欲しいからだ。 時限的で一過性の取り組み、それも複数の人が関わって、失敗のリスクも伴うような事に取り組む際は、「まず計画を立てる」という思考習慣がほしい。言われなくても、当たり前のことである。そう思う人も多いだろう。ただ、その『当たり前』が、ちゃんと意識され言語化されていてほしいのだ。 ちなみに上記の記事を書いたのは、8年前の2012年7月だ。この年、わたしは東大大学院の柏キャンパス
リクルートで「タレント人材」と「演出家人材」の違いに気づいた話 | ユニコーン転職日記
リクルート時代にスーパー営業マン/ウーマンと呼ばれた諸先輩方は、まるで「バレエ団のスター」のようなストイックさで高い目標を連続達成していた。でもある時その「スターが気持ちよく踊れる舞台」を「裏で演出している人たち」の存在に気がづいた。そして、そういう人の方が明らかに出世していた。 — たいろー / ユニコーン転職ラジオ (@tairo) May 24, 2020 舞台監督をたくさん抱えているのがリクルートの強みよね。営業マンが最高のパフォーマンスを発揮できる環境を用意して、彼らが働き続けたくなるステージを与え続ける。在籍中に「どこにでも転職できる人材を育てて、その人材が働き続けたいと思う環境を作れ」と言われたけどこれは真理よね。 https://t.co/arh29kLEAP — moto (@moto_recruit) May 24, 2020 当時の僕は、同期共々「森本千賀子 通称：も
リモート環境下でのマネジメントは？メルカリ・メルペイのマネージャーたちに聞いてみた #メルカリな日々 | mercan (メルカン)
こんにちは、メルカン編集部のnatukifmです。 メルカリが「原則在宅勤務」になってから、2ヶ月以上経ちました。そこで気になるのが、リモート環境下でのマネジメント。メンバーによって勤務スタイルや業務量がよりさまざまとなるなか、マネージャーたちはどのように対応しているのでしょうか？ そこで今回のメルカンでは、リモート勤務下でのマネジメントについて簡単なアンケートを実施。KPT方式で振り返ってもらいました！ 【現状】リモートが始まってから、メンバーやチームの変化は？ まずは、在宅勤務になってからメンバーやチームがどのように変化したのかを聞きました。 1：勤務スタイルがよりバラバラになった ・ 出社・退社の区切りがなくなるので、勤務リズムが崩れてきた。同時に、子どもを保育園に預けられなかったり、家に閉じこもり続けていることでの心身状態の崩れも見え始めてきた。 ・ 何名かのメンバーは、朝方勤務に
リモートワーク時代を生き抜くためのセルフマネジメントのスキルと思考法（その３）「オープンマインド」「自己認識」「自分軸で決断」 | Social Change!
セルフマネジメントは、リモートワークの際だけに限らず、通常の仕事を推進していく上でも欠かすことのできないものです。そして、セルフマネジメントのスキルと思考法は訓練次第で身につけることができるものです。 前回の第２回では「着信主義でコミュニケーション」「ザッソウ」「小口化」といったコミュニケーションに関するものを解説しました。 セルフマネジメントは一人で仕事ができれば良いという訳ではありません。周りとうまく協調していくことも、セルフマネジメントには求められるのです。 第３回では、そうした周囲との関係性構築や、チームワークに貢献するためのセルフマネジメントのスキルと思考法について解説します。 オープンマインドでいる セルフマネジメントができることと、チームで働くことは相反するものではありません。むしろチームワークを発揮するためには、チームの一人ひとりがセルフマネジメントを身に着けていた方が良い
チームの自己組織化を妨げる13のパラダイム | Social Change!
大量生産のために一斉に同じことをするような仕事は減り、個々人の創造性やアイデアが求められる仕事が増えてくる中で、チームのマネジメントも変えざるを得ない。 計画した通りに手を動かしているかどうか管理するようなマネジメントから、個性や強みを活かしながら成果を出すマネジメントへの変化が求められる。その先にあるのが「チームの自己組織化」だろう。 ティール組織が注目されたのも自己組織化すれば、自律的に働きながらもチームとして成果を出せるかもしれないという期待からではなかったか。 しかし、チームの自己組織化を実現しようとしても、そう簡単にはいかない。自主性を重んじて、マイクロマネジメントをやめるだけではダメだ。なにより気をつけなければいけないのは、従来のパラダイムに引っ張られてしまうことだろう。 本稿では、自己組織化を妨げてしまう13個の古い常識や価値観について書いた。 1.計画通りであることを良しと
スクラムをやめてカンバンに切り替えた話 - takusamarのブログ
運用保守チームで2018年5月からスクラムをやっていたが、12月でスクラムを終わりにしてカンバンに切り替えた話。 スクラム実施状況 以前の記事 運用保守チームでスクラムをやってみた話 - takusamarのブログ このような感じでやっていたが、どうも上手く回せなかった。 問題点 運用保守という業務の特性上、どうしても緊急の割り込みが発生する。だいたい当日中か翌日までに対応しなければならない。 スプリントの途中で割り込みが入るのが当たり前になってしまい、スプリント計画を作る意味がない。 急ぎの作業はPOを通していたら間に合わず、顧客から開発チームに直接依頼がくる。 10年以上前の設計思想で作られた既存システムから新システムへの過渡期のため、使用している技術要素が多すぎる。 POが全ての作業内容を把握しきれず、開発チームへ丸投げになってしまう。 特定の担当者や特定の端末でしか実施できない作業
ボロボロのチームを立て直したエンジニアリングマネージャーのお話 - もくもくプロダクトマネジメント( @Nunerm )
久津（@Nunerm）です。リクルートでPM/EMをやってます。 この記事はEngineering Manager vol.2 Advent Calendar 2018の15日目の記事です。 普段このブログではプロダクトマネージャーに関する記事を書いていますが、エンジニアリングマネージャーも担っているので、この記事ではEM人格で語ります。 さて、エンジニアリングマネジメントにまつわるエピソードには様々なものがあります。ゼロからチームを作り上げた話、初めてEMになって試行錯誤した話、新しいやり方を装着しようとして失敗した話などなど… 今回は私は「ボロボロのチームを立て直した話」を書きます。このシチュエーションと似た経験をされた方がどれくらいいるのかわからないですが、何かしらヒントを得ていただけたら幸いです。 ※なおこの話はリクルートの話ではありません。とある別の企業での話ですのあしからず。
みてねのスクラム開発 / scrum development style in mitene - Speaker Deck
みてねのMeetup #3の発表資料です。
新メンバーが多いチームにおけるプロジェクトマネジメントのコツ(苦労話)
https://devlove-kansai.doorkeeper.jp/events/75977 で話した資料です。
プロジェクトをリードする技術 - kakakakakku blog
今日，社内勉強会で話す機会があり，過去1年間を振り返りつつ「プロジェクトをリードする技術」というタイトルにした．今回は参加者がエンジニアだけじゃなく，ビジネスチームのメンバーもいたため，できる限り，技術的な用語を使わないようにした．質疑応答とディスカッションもあり，1時間非常にワクワクした時間だった． 関連する領域 僕がプロジェクトをリードするときに意識しているのは，スクラムなど特定のプラクティスに依存しすぎないことで，チームの特性によって，関連する様々な領域からプラクティスを集めている．ザッと挙げるだけでも，こんなにたくさんある． チームビルディング ファシリテーション マネージメント 3.0 アジャイル (スクラム / カンバン / XP) 組織論 育成 心理学 メンタリング プロジェクトマネジメント 資料 過去1年間に取り組んだことを全て詰め込んだ！プレイングマネージャーとして頑張っ
中途社員をスムーズにチームに迎え入れる方法 - 組織を極める
転職、社会人大学院の修了、中小企業診断士の実務補習と目まぐるしい日々を送っていましたが、なんとか少しずつ落ち着いてきました。新しい環境にも慣れ始め、学位を無事授与いただき、診断士の実務補習も修了証をいただくことができました。そして、診断士の資格取得を契機に、ブログタイトルも変更しました。今後は中小企業診断士の端くれとして、管理部門領域を中心にビジネス全般の情報発信をしていきます。残すタスクはハローワークで教育訓練給付金の還付手続きをするのみです。10万円は大きいですからね。 さて、これまでの人事の仕事柄、新しい方を迎え入れることはあっても、自らが迎え入れられることはなかなか経験しません。今日は自分自身が新しい環境に迎え入れて頂いた際に良かったことを共有させていただきます。 チームビルディング 入社初日に一般的なオリエンテーションに加えて、チームビルディングの機会を頂きました。目的は、チーム
【資料公開】強いチームの作り方 | Ryuzee.com
2015年11月10日に某社の社内勉強会で、「強いチームの作り方」というテーマで話をしたのでその際の資料を公開しておきます。 内容自体は、WEB+DB PRESS 83号に書いた内容なので興味があればそちらを参照ください。 最近DevOpsの文脈ですぐに「インフラ自動化しないといけない」とか「ツール使って効率化」みたいな話を頻繁に聞きます。 が、端的にいえば、「実際のところ、ソフトウェア開発上の問題の多くは、技術的というより社会学的なものである」というデマルコの一節の通りであり、 DevOpsの本質もツールではなく、CLAMS(Culture、Lean、Automation、Measurement、Sharing)であって、土台となるのはやはり組織やチームの文化になります。 一度自分たちのチームや組織について考えてみるとよいと思います。
開発フロー研修 @ Wantedly - Qiita
Githubでの開発 - Issue, Commit, Pull Request, Mention, Code Reviewに関する基本的なルール ゴール 「 チーム で 長期にわたって 生産性を上げる 」 前提 みんながサービス・プロダクトについて自主的に考える組織 エンジニア全員がそれぞれオーナーシップを持ってよりプロダクトを良くすることを考える いわゆるPM職の不在 = コードは書かずに、マネージだけする人がいない これは組織による。(e.g. 外注やディレクター職の存在) けれど、Wantedlyは、多少変化しつつも、より良いサービスを生み出すために、役割の程度の差はあれ全員がプロダクトについて考え責任を持ったほうが良いと考えている。 理想型 図:「青と黄色」のチーム構成が従来の縦割り+統括チーム、「緑(金)色」のところが目指すべきマイクロサービスチーム マイクロサービスチームは、
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Scrum Fest Osaka 2023 ふりかえり担当を持ち回りにしたら チームの文化が育った話 〜信じて任せる勇気〜
エンジニアがビジネスチームを加速させる為に取り組んだ4つのアプローチ | PLAID engineer blog
