「成果を出せば評価される」という考えが不幸の始まり 人事評価制度に不満の声が出る、必然の理由
人気シリーズ『図解 人材マネジメント入門』や『図解 組織開発入門』の著者であり、企業の人材マネジメントを支援する株式会社壺中天の坪谷邦生氏が、MBO（目標管理）をテーマとした新刊の発行にあたり、各界のエキスパートと対談を行います。第3回の後編は『最高の結果を出すKPIマネジメント』の著者である中尾隆一郎氏と、人事評価制度に不満が出やすい理由や、ハイパフォーマーを育てるマネジメント手法について語りました。 「成果を出せば評価される」という考えが不幸の始まり 坪谷邦生氏（以下、坪谷）：私はもともと人事制度のコンサルタントなので、KPIマネジメントと評価・報酬との紐づけが気になるんです。メールで「密結合ではなく、疎結合にしたほうがうまくいく」と教えていただいたのですが、もう少し詳しく聞かせていただけますか？ 中尾隆一郎氏（以下、中尾）：普通の人は、成果を出したら評価をされて、給料が上がって、昇進
1on1 ノウハウの共有 | DevelopersIO
ここでは主導する方が知っておくべきものをまとめています。 なおこの記事での 1on1 とは、バスケのハーフコートにおける 1 対 1 の攻防ではなく、職場における 1 対 1 の定期的な話し合いのことです。 1on1 で話すべきこと 業務以外の課題解決 なにか課題を抱えていると他のどの話題にも身が入らないため、まず話せる環境を作りましょう。同様に課題は業務効率を落とします。 ここでの課題は次を指しています。 健康上の課題 業務が原因で病院受診が難しい場合の業務量の調整など お互いの健康テクニックの共有なども Good 家族との課題 お子さんが夜泣きで寝不足などの場合は就業時間の調整など 親族と折り合いが悪いなどの場合、第三者としての意見や、自分の経験を共有する 社会上の課題 コロナ禍によるつらみの共有など 業務に連動するわけではないため、前回課題がなかったからといって今回もないと仮定しては
組織の慣性が生む「従わなきゃ…」に勝つための“群れ”の形成 「やりたいこと」を同調圧力に屈して変えない“大きな塊”の意義
組織の慣性が生む「従わなきゃ…」に勝つための“群れ”の形成 「やりたいこと」を同調圧力に屈して変えない“大きな塊”の意義 第一部：パネルディスカッション #1/2 事業環境の変化、生活者ニーズの多様化やDXによるビジネスプロセスの変化など、多くの企業で「変革」が求められる昨今。過去の成功体験がものをいう時代から変わりつつある現代社会において、変革を実現するヒントは「現場」にあります。ただ、現場の生産性・創造性・働きがいを高め、変革を実現する組織カルチャーづくりを推進する施策の一環で1on1を導入する企業が増えていますが、「対策として1on1を行うが、なかなか組織の状態が改善されない。」「ただでさえ多忙なミドルマネジャーは疲弊をしている」「部下からもネガティブな意見が上がっている」といった、葛藤を抱える企業は少なくありません。そこで、変革を実現する組織カルチャーづくりを推進してきた、日本たば
評価の満足度を劇的にあげた秘訣。Continuous Feedbackのすすめ | メルカリエンジニアリング
誰向けの記事？ EM（Engineering Manager）の方に向けた記事です。 ただ、一般的な評価者全般にあてはまる内容を書いているので、評価を行う方なら誰でも参考にできると思います。 評価をする側ではないけど、どんな気持ちで自分のマネージャーが評価しているのか知りたい！といったエンジニアの方にも楽しんでいただけるかもしれません。 要約 メルカリエンジニア組織で、評価の負荷を削減しつつ、品質をあげるために、「Continuous Feedback」という仕組みを導入しました。 Continuous Feedbackは、通常よりも高い頻度でフィードバックを行うことで、負荷分散や、フィードバックサイクルの高速化などをはかる手法です。 導入した結果、評価に対する満足度や、評価を自身の成長に使えてると感じるようになったメンバーがとても増えました。現在では多くのEMの方が、評価に利用してくれて
自律組織へ、エンジニア360度評価の紹介
この記事は GMOアドマーケティング Advent Calendar 2021 1日目の記事です。 はじめに こんにちは、 GMOアドマーケティング 開発本部 本部長のクリスです。 開発本部では、半期ごとの目標設定・評価にあわせてエンジニア360度評価を実施しています。 今回はその導入背景、内容について皆さんと共有していきたいと思います。 導入背景 もともと会社全体では、会社の行動規範に則って、部署横断で匿名、点数のみ、コメントなしという形式で360度評価を実施しています。 部署横断のおかげで開発メンバー同士だけではなく、仕事に関わる事業部のメンバーからも評価をもらえるのはよかったという声がある一方、匿名とコメントなしの仕組みのために、FBされるのは点数だけで、具体的に何がよかったか悪かったか、なかなか実感が湧かないという声が多くありました。 せっかくやるなら、もっと納得感が高い、自分自身
Team Topologies(by Manuel Pais)のキーポイント
この記事について CaSEというPodcastを時々聴いているのだけど、その最新話がTeam Topologiesの著者であるManuel Pais氏のゲスト回だった。すごく学びが多く、同じ悩みをもつ人も多いと思ったので内容や思考を整理してみたものを記事化してみた。ちなみに書籍のTeam Topologiesは読んでいません。 “two pizza” チームの挑戦 話はAmazon CTOのVerner Vogelのインタビューから始まる。2006年頃にジェフベゾスがTwo pizzaチームの話をしたのは有名だが、面白いのはAWSはまさにプラットフォームチームをX as a Serviceモードにした結果になっていて、意図的ではないにしろトポロジーを体現していたのだと思った。これは後半のプラットフォームチームの話にも繋がってくる 本題に戻ると、Two pizzaサイズで自己組織化に向かった
アジャイル開発の外部委託が「偽装請負」だと疑われないためにすべきこと、厚労省が公表した疑義応答集を読み解く（前編）。Agile Japan 2021
アジャイル開発の外部委託が「偽装請負」だと疑われないためにすべきこと、厚労省が公表した疑義応答集を読み解く（前編）。Agile Japan 2021 アジャイル開発において開発担当者を外部のベンダに依頼した場合、必然的に発注側の企業とベンダ側の開発者が1つのチームとなり密なコミュニケーションを行います。 すると、発注側の企業がベンダの開発者の業務遂行に対して具体的な指示を行う、いわゆる「偽装請負」とみなされる可能性があるのではないか？ という疑義が以前から呈されていました。 この疑義に対して、どのように対処すれば偽装請負と見なされないか、その指針が今年9月に厚生労働省から「労働者派遣事業と請負により行われる事業との区分に関する基準（37号告示）関係疑義応答集」として公表されています。 オンラインで11月8日に開催されたイベント「Agile Japan 2021 Day 0」では、この疑義応
なぜ組織の透明性が大切なのか - 30歳からのプログラミング
個人的に、組織の透明性というものに関心を持っている。自分にとって大切なことだし、組織にとっても大切だと思っている。 この記事では、透明性に対する現時点での考えを書いていく。今の自分の頭のなかのスナップショットのようなものなので、あまり整理されていない。 大きく分けて、なぜ透明性が大切なのか、そして透明性を実現するために大切だと思っていることについて、書いていく。 透明性とは何か、透明性が高いとは具体的にどういう状況のことなのか、といった話は扱わない。取り敢えず、情報や意思決定のプロセスがオープンになっており誰でも制限なくアクセスできる、くらいの意味で書いている。本当はそれだけでは不十分で、情報のメンテナンスやサマライズ、適切な通知やアナウンス、なども必要になってくるが。 なぜ透明性が大切なのか 透明性に問題があると何が起こるのか、という角度から述べていく。 モチベーションが下がる もしかし
アプリケーション・エンジニア職位ガイドライン
2021/9/23プロジェクトリードにおける考察について取り入れた2021/10/11職種の人数が多い、アプリケーションエンジニアを対象として、まずは内容を詳細化してアップデート2021/12/10プロフェッショナルの年収を520~550万を520~570万に変更チーフプロフェッショナルの年収を550~600万を570~620万に変更マルチリードエンジニア、チーフテックリード、リード・アーキテクト、チーフマイスターエンジニアの年収上限を950万から1000万に変更アーキテクト、リードアーキテクトの職位ガイドラインの詳細（暫定）を追加2022/4/11リードエンジニアの年収レンジを650-700万についてを、650-720万に変更チーフリードエンジニアの年収レンジを超える700-800万から、720-800万に変更2023/3/13 プロフェッショナルのチームコラボレーション（主体性）に追加
サイバーエージェントとメルカリにみる組織強化システムの構造的分解
これはなにか サイバーエージェントとメルカリの「採用前〜退社後」という一連のエンプロイー・ジャーニーに内包されている組織強化システムを構造的に分解するポストです。 メルカリのCuture Doc公開に際して、実際に起きたことを懐かしく思いツイートしたら予想外の反響をいただいたのですが、その中で私のもうひとつの古巣でもあるサイバーエージェントのことを引き合いに出して貶すような引用リツイートも見られました。 退職時、進太郎さんに1 on 1の時間もらって最後の挨拶したときに貰った「まあ株式会社インターネットみたいなものだから」という言葉を忘れない。2年半前のことなので、今に始まったポーズじゃなくて昔からのスタンス。 Culture Doc | 採用情報 株式会社メルカリ https://t.co/1kTYHh0wVN pic.twitter.com/d3qJwUExcB — きょすーけ | D
マイクロマネジメントは悪か？よりよい組織をつくるためのマネジメント形態についての考察 - クックパッド開発者ブログ
レシピ事業サービス基盤部で部長をやっています、新井(@SpicyCoffee66)です。引越しを機に MtG のカードをほとんど売ったはずなのに、そのときは存在しなかったポケモンカードのデッキが手元にあります。なぜ？ 私は 2017 卒のエンジニアとしてクックパッドに入社し、様々な業務を経験した後に 2020 年の 8 月から部長となりました*1。最近はコードを書いていないので Techlife の執筆内容に迷ったのですが、今自分の中にある「優れた組織づくりについての考え方」をまとめてみることとしました。部長になる前にも、グループ長として小規模なチームマネジメントの経験があるとはいえ、それを含めても２年弱のマネージャー経験しか持っていないので、これが絶対の正解というわけではなく一つの考えとして読んでいただけると幸いです。 組織の存在理由 優れた組織づくりについて考えるために、まずは組織の存
自走するエンジニアが育つ組織の作り方
ピナクルズの CTO をしている渋谷です。「現場向け動画 DX」を実現するための SaaS『tebiki』を開発しています。 今回は、マネージャー向けに「もしメンバーに自走してほしいなら、個人のメンタリティに期待するのではなく、組織で相互にアドバイスし合うプロセスを構築したほうがいい」という話をしたいと思います。 エンジニアの求人サイトを検索してみると、求める人物像や歓迎するスキルに「自走力のある人」と書いている企業がたくさんヒットします。 これだけ書いてあるということは、自走する能力を備えていることがもはやエンジニアの必須条件のように思えてきます。 ですが、自走するかどうかはその人個人のメンタリティよりも外部要因のほうが遥かに大きいと私は考えています。どんなに自走できる人でも、ほとんどの場合で権限移譲された範囲までしか自走はできないからです。上司の知らないうちに「新サービスリリースしてお
CTOになって半年の振り返りとこれから - ymzkmctのブログ
Kyashにサーバサイドエンジニアとして入社しEM、VPoEを経て今年からCTOになりました。早いもので2021年も半分がすぎ、つまりCTOになって半年ですが、取り組んだことをざっと書き出してみました。ただ正直言えないことも多いので、半分くらいしか書けていません プロダクト プロダクト戦略やプロダクトの方向性に対する納得感を醸成出来ていないという課題が1on1や雑談の中で聞こえ始めたので、戦略の背景や以前の戦略との違い、施策の目的などを説明する機会を増やしました。会社として四半期ごとに戦略発表は行っていたのですが、1回言うだけでは伝わりきらないこともありますよね。何度も言うの大事です 2020年10月に事業譲渡したKyash Directのシステム移管が完了。システム移管はキャリアの中でも初めてだったので良い経験でした マネジメント リスクマネジメントやシステムセキュリティ、情シスのキャッ
3年間のオンボーディングで培われた、リモートでも効果的な7+3のプラクティス
現場主導で始まったHRMOSの開発組織のオンボーディングは、ほぼ毎月、地道に運用と改善を続けてきました。2018年に開始してから3年近くになりますが、エンジニアを対象に始まり他職種のメンバーを巻き込みながら、効率と効果の両面を少しずつ洗練させてきました。この記事では、私たちのオンボーディングを定義や効果を俯瞰しながら紹介し、その中で徐々に確立されてきたプラクティスをご紹介します。 変化の時代に不可欠なオンボーディング オンボーディングとは採用や異動によって組織に加わった人材の早期戦力化のための施策であり、 組織に新しく加わった人材を1日も早く戦力化し、組織全体との調和を図ることを目的とした育成プログラムのことを指します。『機内』や『乗船』という意味を持つon-boardから派生して生まれた造語であり、直訳すると『飛行機や船に乗り込んでいる』という意味です。 〜 BizHint などと定義さ
プロダクトマネジメント私記
2 年前にソフトウェアエンジニアからプロダクトマネージャーにロールチェンジした。ソフトウェアエンジニア時代は割と頑張れてたし成果を出せてた気がするのだけど、プロダクトマネージャーになってからは正直かなり苦戦した。プロダクトマネージャー 3 年目を迎えてようやく仕事に自信が持てるようになってきた気がするので、振り返りを兼ねて、これから同じようにプロダクトマネージャーにコンバートしたいと思っている人の役に立てばと思って書きます。 Table of Contents プロダクトマネージャーになった理由 プロダクトマネージャーの役割 1. 何がユーザーの問題かを特定する 2. その問題を解決する製品を定義する 3. 製品がリリースされるまで開発チームに帯同し、リリースを成し遂げる 4. 製品が「正解」であったかの評価を行う 実際になってみてのギャップ プロダクトマネジメントの認知度が原因？ 一体型
最終回 マネージャーの心理 | gihyo.jp
マネージャーの苦悩 マネージャーが抱えがちな悩みについて、本連載で以下のことについて書いてきました。 1on1とコーチングについて 目標設定と評価について 採用と広報活動について これらに関するマネジメントとしての考え方のヒントは得られた方もいるかもしれませんが、ただ読んだり学習して深堀りしたりするだけで完全に悩みを解消できることはないでしょう。知識として得たこと、学習したことをベースに実践として取り入れ経験値としていくことが必要です。 その際に重要になってくるのが、「マネジメントに失敗は許されない」という考えを捨て去ることです。開発の現場ではバグやエラーなどといった比較的課題としてとらえやすい問題が多いせいか、あいまいな問題が多いマネジメントの課題に対して取り組むことに慣れていない方も多いでしょう。そんな状況で、いきなり一人前のマネージャーとしての成果を期待されたとしても100点満点の
【資料公開】プロダクトマネジメントの”罠”を回避しよう
みなさんこんにちは。@ryuzeeです。 3月23日に新刊『スクラム実践者が知るべき97のこと』が発売になりました。 スクラムを作ったケン・シュエイバー氏、日本で認定スクラムマスター研修を何度も開催しているジェームズ・コプリエン氏を始めとした海外のスクラム界隈の著名人68人による97本のコラム集です。 日本語版の発売に際して、及部敬雄さん、小林恭平（kyon_mm）さん、高橋一貴さん、長沢智治さん、平鍋健児さん、安井力（やっとむ）さん、和田卓人さん、訳者3人のコラムもあわせて収録しています。 チームのみんなで議論したり、ふりかえりのネタにしたり、自分たちの環境でヒントになることを探したりと、さまざまな使い方ができると思いますので、ぜひお手にとってご覧ください。 なお、僕が所属する株式会社アトラクタでは、発売を記念して抽選で20名の方にプレゼントする企画を行っていますので、興味のある方はお申
プロダクトマネジメントの罠「ビルドトラップ」とは？ アジャイルや組織改革の専門家、吉羽龍太郎氏が解説
プロダクト作りにはさまざまな「罠」がある。機能の開発とリリースに集中してしまい、顧客の本当の課題、プロダクトの本当の価値がおざなりになってしまう状況のことを「ビルドトラップ」と言い、プロダクトを開発する組織において陥りやすい「罠」の一つだ。なぜこの問題が起こるのか。どうすれば、本質的なプロダクト作りに立ち戻れるのか。『プロダクトマネジメント――ビルドトラップを避け顧客に価値を届ける』の訳者であり、アジャイル開発や組織改革のトレーニングなどを行う専門家、吉羽龍太郎氏が語った。 大事なのはアウトプットではなく、アウトカムとインパクト 吉羽氏はアジャイル開発やDevOps、クラウドコンピューティング、インフラ構築自動化、組織改革を中心にオンサイトでのコンサルティングやトレーニングを提供する専門家。吉羽氏がCTOを務めるアトラクタも同様のサービスを提供している。また吉羽氏は青山大学では非常勤講師と
「挑戦させすぎ？」マネジメント勉強会で分かった組織課題とその解決策 - ZOZO TECH BLOG
こんにちは、ZOZOテクノロジーズSREチームリーダー兼組織開発チーム所属の指原(@sashihara_jp)です。 この記事では2019年12月から全11回開催してきた「マネジメント勉強会」を通じて分かってきたZOZOテクノロジーズの組織課題と、これから取り組もうとしているその解決方法を紹介します。 ZOZOテクノロジーズの社員構成 マネジメント勉強会とは 立ち上げまでの道のり 運営メンバーの勧誘 経営層への企画提案 勉強会の命名 1年間で実施したテーマ 第1回 各チームで実施しているチームビルディング施策の共有 第2回 書籍「1on1マネジメント」を読んだ上で内容について議論 第9回 採用面接で質問している内容について意図と効果共有 マネジメント勉強会を通じて分かってきたZOZOテクノロジーズの現状 1.組織の急拡大による弊害 2.現場のコンフリクト 3.マネジメントと人材育成 組織開
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