「もったいない」マインドが逆に効率を悪くする。フロー効率とリソース効率から考えるチームで仕事をする理由 - Qiita
「もったいない」マインドが逆に効率を悪くする。フロー効率とリソース効率から考えるチームで仕事をする理由チーム開発プロジェクト管理マネジメント はじめに 前回、なぜ、ソフトウェアプロジェクトは人数を増やしても上手くいかないのかの記事において、プロジェクト型の人員規模を柔軟に変化させる開発スタイルに関して、理論的なスケジュール削減の限界について考察しました。その際に、チーム型開発や組織とソフトウェアの紐付けについても示唆しました。 今回は、チームでソフトウェアを開発することに関して、「フロー効率」と「リソース効率」という観点から考察し、なぜ私たちはチームで開発するのか、あるいはなぜプロジェクト型を採用するのかについての考え方を深めていきたいと思います。 そして、組織における効率性の価値観が異なると、新しい効率性に関して理解をする前に「もったいない」と感じてしまい、新しい文化を取り入れづらくして
チームに浸透させるのが近年では難しくなっている - id:onk のはてなブログ
昨日「動いたけどチームメンバーを説得するのが面倒で、秘蔵のブランチになってしまう」って言ったけど、この気持ちはどこから出てくるのか。 分かりやすい Cons があると、反発が予想できて、その反発を解決するところまで労力を割くほどの気持ちが無いので困る。「直ちに問題になるわけじゃないが、どちらかというとやった方がいい、でもリスクもある」という選択肢を選べずにズルズルと現状維持に向かう圧力は、ある。チームの同質性が高いうちはほとんど困らないんだが、人数が増えたり、別の職種が増えたりするごとに「面倒」さはどうしても増していく。 我々の信念として以下を持ってはいるが、現状維持に向かう圧力がある中で変化を加えるのはそこそこ労力が要り、閾値を超えると変化が発生しなくなってしまう。 業務・開発フローは「変えることは無条件に正しい」くらいに思って良いと思っています。 素早く変えてもし仮にダメだったら素早く
デザインって難しい - UXデザインの部門が分解された話｜Haruka
ある日、上司から衝撃的なお知らせがあった。 「私たちのチームは解散します」 たぶん、”一つの会社が倒産する時の雰囲気”みたいな、悲しさと不安の混ざった、なんとも言えない空気がチームに漂っていた。 解散の理由：事業部制だから私たちの会社は事業部制。元々自分の所属組織は本社組織の一部だったが今回の異動で、私は普段自分がよく一緒に仕事をしている事業部へと異動になった。 他チームの人も別事業部へ異動があったりで、元の部門は約半分の規模に縮小することになる。 本社組織は全体的にコストセンターとして“稼がないけど費用がかかる”組織とうちの会社では認識されてて、基本的に効率化や圧縮が求められる（らしい、知らんけど。） なので今の枠組みで考えると「貢献してる事業部に行きなさい」というのは理解はできる。 でも、本社組織にUXデザインを見ている部門があることには、もちろん理由があったわけで…。 UXデザインに
テックリードの抱えるプレッシャとキャリアパス - 貳佰伍拾陸夜日記
テックリードを過去に3年くらい, まだ「テックリード」という名称が社内で正式に制度化されていない頃も含めると6年くらいやっていて, 今はテックリードを若者に譲っていわゆるエンジニアリングマネージャ(社内での名称はいまのところ「グループチーフエンジニア」)をやっている. 現役テックリードの悩みを経験者として聞くと「そうそう, あるある」と思う一方で, まとめてみるとそれらは実はその先のキャリアパスに綺麗につながっていることに気づいた. 以下, 社内向けに書いたテックリードの抱えるプレッシャのまとめに, キャリアパスの話を加筆したもの. テックリードの悩み テックリードとして意思決定していくのはプレッシャだよねという話題が出た. テックリードに限らずあらゆる意思決定者に共通のことだとも思う. ぐいぐい引っぱっていくリーダタイプなのか, みんなの意見をうまいことまとめるサーバントリーダタイプなの
これからお前がプロダクトデザイナーとして SmartHR でヘヴィメタルする前に伝えておきたいことがある｜oujimiyahara
俺だ。SmartHR VP of ProductDesign の @ouji だ。 俺は長年 SmartHR でプロダクトデザイナーをやってきた。 長年といっても数年や十数年なんてちゃちな時間じゃねえ。お前がまだ培養液シリンダーの中を漂うボウフラだった頃から俺はイカれたエンジニアや狂った PdM（プロダクトマネージャー） と火花を散らしてきた。文字通りお互いのヘヴィメタルをぶつけて死合ってきたんだ。 あの頃の SmartHR は今ほどお行儀の良い開発体制なんてなかった。 六本木のインプラントショップで PdM と万が一にも鉢会おうものなら一触即発だった。どちらかのヘヴィメタルが使い物にならなくなるまで殴り合うはめになった。 だから俺はプロダクトデザイナーとして身を守る術を身につける必要があったんだ。 これからプロダクトデザイナーとして SmartHR でヘヴィメタルするお前に、俺が生き抜く
開発のスピードを上げたいならすべてのスコープを小さくしよう
ピナクルズの CTO をしている渋谷です。「現場向け動画 DX」を実現するための SaaS『tebiki』を開発しています。 今回は、「プロダクトの開発スピードを落とさずに、かつユーザーの芯を食ったソリューションを提供するためには、すべてのスコープをいかに小さくできるかが重要」だということについて書いてみたいと思います。 ちなみに弊社はこれを実践することで開発がものすごくスムーズになり、リリース頻度が体感で 50% くらい向上しました！ スピードは失われていく前提として、プロダクトの開発スピードは意識的に改善し続けなければ、機能の追加とともに失われていきます。 提供する機能の増加に伴い、仕様の辻褄合わせだとか実装の順番だとかの複雑に関連するパラメータも同時に増えてしまうので、結果として人や時間といった必要なリソースが指数的に増えていくという話ですね。 （技術的な負債もこのパラメータに含まれ
新人PM「あるある失敗」を回避せよ！『プロダクトマネジメントのすべて』共同執筆、小城久美子さんの視点 | キャリアハック（CAREER HACK）
プロダクトマネージャー（PM）の必読書！新刊『プロダクトマネジメントのすべて』共同執筆者、小城久美子さんを取材。小城さん自身も経験した「PMのあるある失敗談」をもとに、新人PMがいかに最初の壁を突破していけるか、考えました。 プロダクトマネージャーってなんだろう？ 小城さんは、及川卓也さん率いるTablyにてプロダクトマネジメントの体系化、書籍執筆に携わり、個人的にもコミュニティづくりに取り組んできたと伺いました。そのなかでも、新人PMがぶつかりやすい壁も体系化されているのでしょうか？ そうですね。とくに今回出版した書籍『プロダクトマネジメントのすべて』では、プロダクトマネジメントをはじめてする人を想定しながら執筆したので、新人PMの方にとって役立つ心構えや考え方をまとめています。 プロダクトマネジメントのすべて 事業戦略・IT開発・UXデザイン・マーケティングからチーム・組織運営まで ま
リモートワークでも存在感を出すために - Grooves開発ブログ
はじめに こんにちは！Crowd Agent 開発チームのmktakuyaです。昨年11月に株式会社groovesに入社し、6名程度のスクラムチームにて主にサーバサイドの開発を担当しています。また、スクラム外でのタスクとしてカスタマーサクセス推進のためのKPI設定やSlackの無駄カスタムレスポンス量産などに従事しています。 無駄カスタムレスポンスの一例 弊社の開発チームメンバーは、北は北海道、南は宮古島まで全国各地に散らばっております。2020年は新型コロナウイルス感染症対策をきっかけとして全国的にリモートワークが広まりましたが、弊社ではその5年前、2015年からリモートワークを本格的に導入してきました。 リモートワークでも存在感を出すために 場所に縛られず自分好みの環境で仕事が出来るリモートワークですが、一方で何も工夫しなかった場合、オフィスワークに比べて他メンバーとのコミュニケーショ
アジャイルなチームをつくる ふりかえりのガイド / A Retrospective Guide
2021/02/19 Developers Summit 2021 （https://event.shoeisha.jp/devsumi/20210218/session/3078/） 19-C-9 『アジャイルなチームをつくる ふりかえりのガイド』の登壇資料です。 ふりかえりが少しずつ認知されてから、様々なところでふりかえりの重要性が叫ばれてきました。ただし、どう始めたらいいのか、どう定着までに至るのか、道のりはあまり述べられてきていません。 ふりかえりは、チーム全員で定期的に立ち止まり、チームがより良いやり方を見つけるために話し合いをして、チームの行動を少しずつ変えていく活動です。COVID-19とリモートワークの加速によって、これまで顔を合わせて働いていたチームも、直接会って仕事をする機会は今後も減っていくでしょう。これから新しくチームを作ることも今まで以上に難しくなっていきます。
変化に耐え得る esa のカテゴリ設計を徹底的に考えてみた - Feedforce Developer Blog
こんにちは id:masutaka26 です。夜の散歩（意味深）に勤しむ毎日です。 フィードフォースではドキュメント共有ツールには esa と Google ドキュメント1を、コミュニケーションツールには Slack を採用しています。 情報共有はかなり活発で、2021/2/1 現在の esa 記事数は 81,324 です2。 現在のカテゴリ構成と課題 チームのスピードを上げるための大原則 チームのスピードを上げるための情報整理 1. Flow 型と Stock 型の記事を理解する 2. 基本は Flow 型の記事にする 3. 議事録カテゴリは出来るだけ作らない 4. Slack に流れていく情報も Flow 型の記事にする 5. 使い続けられる情報を Stock 記事として引き上げる 6. 整理を頑張らないことで整理の難易度が低くなった 7. esa を全ての情報の起点にする それをチー
事業とプロダクトで転職先を選んだら一致する技術スタックがほぼ0個だった話｜sys1yagi
Ubie(ユビー)株式会社でソフトウェアエンジニアをしている八木(@sys1yagi)です。Ubieに入社してすでに1年8ヶ月くらい経ってますが(2019年4月入社)、入社エントリを書いていなかったので書きます。 【特にこんな人に読んでほしい】 ・Ubieに興味があるけど、技術スタック全然違うしな〜って思ってる人 ・キャリアとか転職とか皆どういう観点で考えてるんだろと気になる人これまでのキャリアソフトウェアエンジニアになって2021年でちょうど15年になります。Ubieに入社する2019年までは10年間ほどAndroidアプリケーションエンジニアをしていました。クックパッドのAndroid版をスクラッチしたり、新規事業のAndroid部分を担当したり（当時は一つのクックパッドアプリケーション内で複数事業の機能が入ってました）、新規事業がMBOして独立する際に技術部長を兼任しつつAndroi
毎朝15分以上のデイリースクラムをしてる - Mitsuyuki.Shiiba
15分以上のデイリースクラム 今一緒に仕事をしているチームでは、毎朝みんなで集まって話をしてる。みんな家から仕事してるからZoomで。 デイリースクラムみたいなものではあるのだけど、15分以内におさめる、ということはあまり考えていない。 だいたい15分は超えていて、長いときは30分ぐらいかかる。でも、それでいいと思っている。それだけ話すことがあるというだけ。 どうして？ 理由は、開発チームだけじゃなくて、プロデューサーも含めて全員で「現状を確認する」「同じ方を向く」「不安を共有する」ということをやっているから。実際のところ、開発チームだけの話だと5分もかからない。 プロデューサーはチームの外側で起こった色んなことをフィルタリングして開発チームに必要な情報を届けてくれる。とても助かる。お互いに情報を共有して、現状の認識合わせをする。そのうえで、今日何をやるべきかを再確認している。 そんな感じ
Kyashエンジニア採用面接ガイドをGitHubで公開しました - Kyash Product Blog
Kyashの@konifarです。 エンジニア採用応募者向けに、Kyashの面接のフローや目的などを明記した『採用面接ガイド』を作ってGitHubリポジトリで公開しました。 github.com きっかけ Kyashでは応募者とKyash双方にとってよりよい採用面接を行うべく日々フローを改善しています。 その一環で、2020年8月からAndroid/iOSの技術面接にエンジニア2人が一緒に出席することにしました。2人で面接することで、『事前準備や当日の議事録作成などの負担を減らせる』『同じ質問の重複を防げる』といったメリットがあります。一方で、面接者が2人いると応募者が緊張してしまい正しい見極めができないこともあるのではないかという懸念の声も社内で上がっていました。 私も気になったのでTwitterアンケートで聞いてみたところ、15%くらいの方は緊張して面接内容に支障が出そうと答えていまし
Google re:Work - ガイド: 仕事の面だけでなく個人的な面でもチームに配慮する
Google のマネージャーを対象とした調査によると、効果的なマネージャーは仕事の面だけでなく個人的な面においても自分のチームを気にかけていることが明らかになっています。 仕事の面において、Google のマネージャーはフィードバックを提供したり、成長するチャンスを見極めたり、スキル向上に焦点を当てたりしながらチームを作り上げていきます。マネージャーは現在の職務における昇格のみに重点を置くのではなく、同じような影響をもたらす別の機会をも視野に入れるようチームを指導しています。たとえば、別のチームで現在の職務と同等の仕事をしながら新たなスキルを磨く異動や、現チームのエキスパートとして貢献できるスキルの習得などがあります。 個人的な面においては、Google ではマネージャーとしての成功には各チームメンバーそれぞれの満足感に配慮することが不可欠であるとしています。しかし、チームメンバーを気にか
Google re:Work - マネージャー
イノベーション イノベーションを起こすためのスキルを習得し、業務に活かす方法を学びます。
コミュニケーションコストがかかる人は相手にされない | サイボウズ式
【サイボウズ式編集部より】「ブロガーズ・コラム」は、著名ブロガーをサイボウズ外部から招いて、チームワークに関するコラムを執筆いただいています。今回は「My Favorite, Addict and Rhetoric Lovers Only」のファーレンハイトさんが考える「チームで相談される人、相談されない人の違い」についてです。 "仕事ができる人"には2種類のタイプがいる。相談をされる人間と、相談をされない人間だ。 逆に言えば、きちんと相談ができる人、できない人という観点もあるが、今回は相談を受ける側について書いてみたいと思う。 まわりに人が集まる"できる人間"、集まらない"できない人間" 仕事ができると思われている人は何かと相談を受けている。「知っていますか？」という知識レベルの話であったり、キーパーソンとの仲介を頼まれたり、「どうすればいいのか？」という現状打破へのアドバイスであったり
権限委譲、リーダーシップ、チーム - naoyaのはてなダイアリー
いいか、覚えておけ。おれにしてもお前にしても、それなりに成功するってことは、なにかは得意なんだ。でも大体のことは不得意極まりない。全部自分でやろうとするな。自分よりも何かで優れている人たちが、その何かでお前のためにチカラを貸したいと思うような人間になれ。 それがリーダーってもんだよ。 この記事が話題になってた。リーダーシップというのは力を貸してやろうと相手に思われることだという、いい話。 この手の話は、誰もが否応なしに社会で経験することだから、みんなそれぞれ自分の考えを述べたくなる･･･という話題でもありますね。例に漏れず、自分も少し経験から感じることを書いてみよう。 「権限」を「委譲」する? 「上司が何かを部下に任せる」という文脈でいくと、このストーリーは「権限委譲」の話にもみえる。確かにテーマとしてはそうなのだが、自分は一般で言う「権限を委譲する」という考え方そのものにちょっとした落と
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