役職なしで人を管理しない、「自律型組織」を成功させるカギ 指示・命令なく、働き方も自由な組織を継続するポイント
管理しない組織や上司がいない会社、給料を自分たちで決める会社など、ユニークな進化型組織を調査する「手放す経営ラボラトリー」。同ラボが主催するイベント「手放すTALK LIVE」に、最新刊『とにかく仕組み化』を含む著書3部作が117万部を超えた株式会社識学の安藤広大社長がゲスト出演。社会システムデザイナーで「手放す経営」を実践する武井浩三氏と、経営・マネジメントについて熱い議論を戦わせました。 「手放すTALK LIVE」に識学の安藤社長が登壇 坂東孝浩氏（以下、坂東）：みなさん、こんばんは。『手放すTALK LIVE』に、ようこそお越しいただきました。今日は識学の社長である安藤さんをお迎えして、武井浩三さんと一緒にお送りしていきます。 サムネイルがけっこう過激だったんですけども（笑）。あれはネタということで、よく安藤さんがOKしてくれたなと、懐の広さに感動しています。 安藤広大氏（以下、安
スクウェアの任天堂出禁事件
概要ファイナルファンタジーシリーズでお馴染みのスクウェアと、言わずと知れた超大手の任天堂。 この両者には関係が悪化していた時期が存在した。 良好な関係に見えたそれが一気に破綻した事件は様々な噂に尾ひれが付いており、正誤のあやふやな話も多い。 関係悪化の火種スクウェアはファミリーコンピュータで家庭用ゲームに参入するもイマイチヒット作が出ず、これで最後にしようと世に出された『ファイナルファンタジー』の思わぬヒット及びシリーズ化等を経て任天堂の重要サードパーティの一つとなった。このため『ファイナルファンタジー3』の大量発注に追い付けなくなった際には任天堂からバックアップを受けて乗り切り、後に任天堂と共同開発した『スーパーマリオRPG』は開発費高騰に悩んでいたスクウェアに対し任天堂が開発費を負担した上でソフトを作らせる救済案としての性格も強かった。 つまり、サードパーティーとして任天堂はスクウェア
さくらインターネットは今日で上場から18年になりました｜田中邦裕
これまで皆さまに頂いた様々なことに、改めて感謝いたします。 せっかくの機会なので、これまでとこれからを、長々と書きます。 私が上場したのは2005年10月12日で、当時は27歳と、上場した起業家ランキングでは４番目に若いという光栄な記録があるそうです。ただ、それから1年11ヶ月後に最速債務超過ランキングで4番目に早い債務超過という、ありがたくもないランキングに入る羽目にもなるなど、平坦な道のりではありませんでした。 いまではありがたく東証プライムに上場していますが、今回は上場するまでと、いま考えていることにフォーカスして、上場後の話はまた機会があればまとめたいと思います。 起業したときのことさくらインターネットは舞鶴高専在学中に起業しました。そのキッカケはインターネットとサーバが好きで、それとたわむれ続けたいというものでした。 ちょうど1995年当時はHTTPやWWWが勢いを増してきたこと
停滞感のある、いわゆる「中小企業っぽさ」の正体は何か。
コンサルタント時代、私のクライアントの多くは、中小・零細企業でした。 数多くの会社に訪問しましたが、その時、一つ、気づいたことがありました。 それは「中小企業っぽさ」の原因です。 例えば「スタートアップ・ベンチャー」と「中小企業っぽい感じ」とは、何が違うのか。 「大企業」と「中小企業っぽい感じ」と何が違うのか。 もちろん、法律的には、中小企業庁のページには以下のような定義があります。 しかし、こういった定義はあくまでも形式的なものであり、「中小企業っぽさ」を出しているのは、他に原因がありました。 このように言うと、中小企業は「ワンマン経営」とか、「経営が不安定」あるいは、「古い」といったイメージがわく方もいるかもしれません。 しかし、規模が小さくても、いわゆる「中小企業っぽくない」会社は数多くありますし、大企業であってもワンマン経営の会社は数多くあります。 また、経営がとても安定していて、
3人以上の定期的な会議をすべて「永久に」キャンセルするとShopifyが決定、経営陣は「会議はバグ」「本日をもってバグを修正する」と宣言
eコマースプラットフォームを展開するShopifyが、3人以上で行われる定期的な社内会議を永久的に廃止する方針を固めたことが明らかになりました。 Shopify CEO Tobi Lutke Tells Employees To Just Say No to Meetings - Bloomberg https://www.bloomberg.com/news/articles/2023-01-03/shopify-ceo-tobi-lutke-tells-employees-to-just-say-no-to-meetings 2023年に入り、Shopifyはカレンダーの「予定の一掃」を実施して3人以上で行われる定期的な会議を削除し、今後は同様の会議を廃止すること、水曜日には一切会議を行ってはいけないこと、50人以上の大規模な会議は木曜日のみとし、6時間の枠内におさめることといったルー
最初こだわってたけど意味なかったスタートアップ哲学8選｜Yu Ushio / Pretia Technologies CEO
こんにちは、プレティア・テクノロジーズの牛尾です。ARクラウドという世界中に拡張現実(AR)コンテンツを届けるためのプラットフォームを開発しています。 ちょうど先日、全世界(※EU圏を除きます)に向けて「Pretia」というARプラットフォームをリリースしました。 さて、スタートアップ業界にはたくさんの格言があります。「こうすれば成功する」「こんなことしていたら成功しない」といった、因果関係がはっきりとしないがそれらしい傾向、をたくさん耳にします。 私自身も、何を隠そう初期から多くの自分ルールを課していました。偉大な経営者たちが実践してきた行動を踏襲するのは、ある種の成功するための願掛けのようなものです。 『NARUTO』よりただしそれらの中では、はっきりと意味なかったねと思うものもありました。今回はそれらについて書いてみようと思います。 想定読者: ・起業家 ・スタートアップ創業メンバー
コロナ危機、じつはヤバい「JAL･ANA」に公的資金注入すべきワケ（小野 展克） @moneygendai
当面の救済措置として、緊急融資や雇用調整助成金などをフル活用して、中小のサービス業を支えるのは急務だ。 ただ、グローバルなビジネス需要の減退や部品の供給網の寸断等を通して、航空や自動車などの大企業の経営が揺らいだ場合、こうした企業向けの融資が不良債権化し、今度は銀行の経営が揺らいでしまう可能性がある。 金融システム不安という、より深刻な形の経済危機を呼び起こしてしまうリスクがあるのだ。政府は、本格的な経済危機の回避に向けて、こうした企業の株式を引き受け、資本注入することを通して、財務を支える施策の導入に本腰を入れるべきではないか。 実際、日本を代表するような大企業でさえ、コロナショックを受けてすでに壊滅的な打撃を受け始めているのである。
【ノーカット掲載】オンプレミスかクラウドか。社内を二分する論争にDeNA南場智子が出した"答え" | フルスイング by DeNA
コスト・品質ともに最高レベルを実現していた、DeNAのオンプレミス。しかし2018年6月、DeNAは全社方針としてそのオンプレミスを捨て、3年の移行期間をかけクラウドに全面移行することを決定しました。 なぜDeNAは経営の意思決定として、当初「3倍のコストになる」と言われたクラウド全面移行に踏み切ったのか？ 本記事では「クラウドシフト決定の判断」に至る経営者の思いを語った『Google Cloud Next ’19 in Tokyo』でのDeNA代表取締役会長 南場 智子（なんば ともこ）講演内容をノーカット掲載します！ 「経営の言語」と「技術の言語」両方話せる人材を信頼する 私がDeNAを立ち上げたのは、1999年。今からちょうど20年前です。もともと、経営コンサルタントをしていました。得意なのは戦略や提携。それからマーケティングや分析などですね。一緒に起業した仲間も、同じファームから連
「きちんと管理すれば企業は成長する」の迷信が企業を衰退させる〜ToMo指数の研究〜｜Yasuhiro Yoshizawa
事業が軌道に乗り、ここ２１ヶ月連続で、毎月売上記録を更新してきたベンチャーA社は、ついに念願の上場を迎えた。 ところがその直後、毎月の売上が急激に鈍化。役員たちは、上場初年度の売上予測の下方修正といった事態をなんとしても避けたいため、事業を担うマーケティング部長、営業部長たちに、こう檄を飛ばす。 「もっとしっかりと分析を行って、何を改善すべきかレポートにまとめてくれ。そして、速やかに改善計画を立て、実行してほしい」 今振り返れば、このときまでが、A社の繁栄のピーク。 この号令を境に、事業を担うメンバーたちは、「今月は、お客さんへのリーチを２０％回復させるためになんとかしなければ」「来訪したユーザが、うちのサイトで購入してくれる率を５％改善しよう」など、計画に基づいて打ち手を探るが、なぜか以前のようなインスピレーションも沸かなければ、ありきたりなアイデアばかりの繰り返しとなる。 一向に成長の
「オレがオレが」が経営者の晩節を汚す
京セラ名誉会長の稲盛和夫氏はかつて、一つの疑問を抱いていた。一時期、成功を収めたのに、晩節を汚す経営者が多いのはなぜか――。2007年、東京証券取引所で語った言葉をひもとく。 カルロス・ゴーン日産自動車元会長の捜査の行方はいまだ判然としないが、漏れ伝わる話を聞くたび、ある講演を思い出す。稲盛和夫氏が2007年5月に東京証券取引所で登壇したときのものだ。聴衆は、東証マザーズに上場していた経営者たち。 前年の06年、急成長企業ライブドアの粉飾が事件化し、時代の寵児、堀江貴文社長（当時）の逮捕へと発展した。株式市場は揺れに揺れた。そのライブドアの上場廃止を最終的に決断したのが、東証社長を務めていた西室泰三氏だった。 東芝の社長・会長を歴任し、世を去るまで隠然たる影響力を持ち続けた「東芝の妖怪」は、市場混乱の沈静化に奔走する。そんな西室氏が一息ついた07年に企画したのが、稲盛氏の講演会だった。 演
給料30万円の人、いくら稼いでトントンか 年収1000万を受け取れる人の条件
多くのサラリーパーソンは「なんでこんなに給料が安いのか」と思っているが、経営者は「なぜ高い給料を払わないといけないのか」と思っている。このギャップは、サラリーパーソンの無知によるものだ。高い報酬を要求されても、経営者がやむなしと納得できるのはどんな人材なのか。ハッキリさせておこう。 30万円稼げばいいわけじゃない 「給与が少ない」と、とかく社員はぼやく。自分の給与について額面（税金や社会保険料などが控除される前）ではなく、税金や社会保険料などが引かれた手取り金額が、給与だと誤解している人がいる。残念ながらこうした社員は、経営者から評価は受けることはないだろう。企業が社員のために負担しているのは、給与だけではないことを知らずにいるからだ。 企業は、社会保険料（社員の月額給与の15％程度を会社が負担）、将来支払いが発生する退職金の積み立て、福利厚生費、オフィスの家賃、広告宣伝・ホームページ制作
自由奔放な会社、セムコ社。
セムラーイズム 全員参加の経営革命 (SB文庫) (文庫) 奇跡の経営 一週間毎日が週末発想のススメ (単行本) ブラジルのコングロマリット「セムコ社」を率いるリカルド・セムラーの著書を立て続けに２冊読んだ。 セムコ社には普通の会社には当たり前のように存在しているものがほとんど何もない。 服装規定や出張規定もなければ、出勤時間もとくに決まりはない。好きな時に出勤してもいいし、好きな時に帰ってもいい。出張の際に、いくら以下のホテルに宿泊しなければならないなんて規定もない。 階層構造や組織図もなければ、目標予算もない。なんとトップが掲げる戦略みたいなものさえない。社員は給与さえも自身で決定する。 これだけ聞いてるとまったく夢のような会社だ。 そしてそれを象徴するかのように離職率もほぼゼロ。誰もこの会社を辞めたいとは思えない。従業員全員にとってパラダイスのような場所。それがセムコ社だ。 確かに気
48期連続増収増益！奇跡の会社『伊那食品工業』の「戦わない経営」とは？ - 感動するマーケティング
こんにちは！SNS×コミュニティ×PRを通じて、様々な企業・団体の『ファンづくり支援』に日々奮闘しております「沸騰ナビゲーター」こと井手 (@kei4ide) でございます。 企業の経営の在り方について話をするときに、よく「近江商人の三方よし（売り手よし・買い手よし・世間よし）」を引用して熱く語る経営者や事業担当者の方って多いですよね。この考え方は、素晴らしいと思いますし、否定する人は、ほとんどいないと思います。 でも、当たり前ですが、これを実現するのは、なかなか難しいですよね。企業の成長が優先され、高い利益目標が課せられる中で、顧客はもちろん、従業員、仕入れ先など、全てのステークホルダーが皆ハッピーになる状況を創りだすのは、困難の極みです。しかも、技術環境が刻々と変わり、グローバル規模での影響を受ける現代において、三方よしの状況を中長期的に持続させることは“奇跡”といっても過言ではないで
社員の幸せを露骨に追求する会社：日経ビジネスオンライン
「成長」にあえて背を向けている企業がある。この会社が重視しているのは従業員の幸せと企業の永続。そして、それを実現するために持続的な低成長を続けている。人事制度は終身雇用の年功賃金。地域社会への投資も惜しまない。それでいて、10％を超える高い利益率を維持している。 私たちの足元は経済危機に揺れている。強欲の虜になったグローバル資本主義はバブルを膨らませ、金融危機を引き起こした。今の経済危機は強欲がもたらした1つの末路とも言える。であるならば、この会社の生き方は、危機後の資本主義に、そして企業経営に、1つのヒントを与えるのではないだろうか。 48年という長きにわたって増収増益を続けた企業がある。本社は長野県伊那市と、決して地の利に恵まれているわけではない。しかも、扱っているのは「寒天」という地味な成熟商品だ。にもかかわらず、1958年の創業以来、階段を上るように、一段一段、着実に成長してきた。
経営者の見極め極意は、経営者を見ない。｜山口義宏 Growth X / Insightforce
いきなり禅問答のようなタイトルで恐縮ですが、これからnoteで、企業向けのコンサルティング経験を通じて得た学びを書いていきたいと思います。 本日のテーマは、よく聞かれる「経営者の見極め」。ちょっと大きすぎるボールですね、あくまでも私の経験則で。 経営者の本質は、外部からはわからない。私は人事・組織の専門家ではなく、ましてや転職を支援するコンサルタントでもないのですが、ブランド～マーケティング領域でそこそこの年数を仕事しているうちに、知り合いから転職の相談を受けることが増えてきました。（相談者は、セカンドオピニオンとして、本職の転職コンサルタントと違う視点のアドバイスを期待されているようです） そこでは現在所属する会社や、転職先候補の会社の「経営者をどう思うか？」という話が必ず出てきてきます。 これは非常に難しい質問で、その際、私がお伝えするのは「経営者と接触時間の短い外部からの評価はアテに
ベンチャー社長を「滅茶苦茶」にしている真犯人 | エグゼクティブキャリア総研
突然、新サービスを始めると言い出す。 突然、身の丈に合わない大きなビジョンを語りだす。 突然、これまで積み上げてきたプロジェクトをひっくり返す。 ベンチャー社長の多くは、そういう滅茶苦茶な人だったりします。 ４年間のサラリーマンを経験し、７年間の創業ＣＯＯ（副社長みたいなもの）を経験し、創業社長８年目にして、「ベンチャー社長を滅茶苦茶にしている真犯人」について、自分なりに解明できたので記しておきたいと思います。 会社が大きくなると滅茶苦茶になってきた社長僕は２７歳のとき、ある先輩（前々職での雇われ社長）と二人で起業をしました。 彼が社長で、僕はＣＯＯとして、６年間で社員７０名くらいまで成長させました。 最初は何もかも手作りながら、二人で汗と涙を流して、「これまでにない新しくて素敵な会社」を作ろうと夢を語り合っていました。 社長は、得意・不得意が偏ったタイプの人間だったこともあり、僕は経験の
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「アンダーアーマー」売却 米の拡大戦略、踏襲のツケ 名物CEO退任 「ブランドは姿勢」言い訳せず - 日本経済新聞
スタートアップの方「そろそろバックオフィス1人採りたい」ー時給1000円代；経理も人事採用、労務も出来て営アシもやり、社長秘書的な役割もヨロシク！
https://www.porterprize.org/pastwinner/index.html
世界で最も影響力のあるビジネス思想家10人 (Forbes Japan)
