生産性が低い原因のほとんどは人ではなくシステムにあります。ビジネスモデルの脆弱さや、多重下請け構造による薄利や、低賃金による定着率の悪さなど。システムの問題を放置して働く人に原因を求めるのは無理筋です。経営者は社員のやる気に逃げず、自らの経営力を磨かないと働く人は報われません。
レヴィンの三段階組織変革プロセス 「社会心理学の父」とも呼ばれるクルト・レヴィン(1890―1947年)は、ドイツで生まれ、ベルリン大学で哲学及び心理学の教授を務めていました。しかし、1932年にナチスから逃れるために渡米。その後はアイオワ大学で児童心理学の教授となり、1944年にはマサチューセッツ工科大学にグループダイナミクス研究所を創設しました。 第二次大戦以降の研究により、変革には従来のやり方や価値観を壊し(解凍)、それらを変化させ(変革)、新たな方法や価値観を構築する(再凍結)という3段階のプロセスが必要だとする変革のモデルを提唱しました。その3段階の各フェーズについて詳しくご紹介します。 フェーズ1:解凍 組織を変革するために、レヴィンはまず「今までの組織文化が通用しない」「変えていかなければ会社の経営状態に悪影響を及ぼす」といった現状認識と危機感を社内で共有した上で、「新しい考
Atlassian(アトラシアン) Atlassianは、シドニーに本社を置くソフトウェア企業。あらゆるチームの可能性を解き放つことを企業のミッションとし、プロジェクト管理(Jira Software)、コラボレーション(Confluence)、タスク管理(Trello)そしてソースコード管理(Bitbucket)、ITSM(Jira Service Desk)などのソフトウェアを開発し、世界の企業のイノベーション実現の支援をしています。 この記事は、アトラシアンのクラウドエンジニアリング責任者であるステファン・デイジーによって書かれたコラムです。 この記事は、2020年2月に公開された記事の翻訳転載です。著者の許可を得て配信しています。 3 research-backed principles that help you scale your engineering org チームやビジ
(あんちべ! 俺がS式だ) @AntiBayesian 統計屋。 データ解析やDMP開発、データ解析組織作りなどご相談ください。 主著:「データ解析の実務プロセス入門(amzn.to/3vgVTmS)」 プロフィール:engineer-lab.findy-code.io/jobs-in-statis… (あんちべ! 俺がS式だ) @AntiBayesian インターン生に毎朝「楽勝?」と聞いてる。 「何か質問ない?」と聞くと大抵無いと答えるから。 なので敢えて「楽勝か?」と聞くと「楽勝では無いです…」と返答くるので「じゃあどこが楽勝じゃないポイントですか?」と話を進めると、本人自身まだ上手く言語化できてない懸念点を引き出して相談できる 2020-02-22 11:11:52
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マネジャーの仕事は「頼むこと」と「謝ること」 サイボウズ山田氏が語る、“最軽量”のマネジメント術 マネジャーにすべてを背負わせるのは、もうやめよう。多様な働き方時代の「新マネジメント論」 #2/2 2019年9月4日、サイボウズ株式会社が主催する「Cybozu Days 2019」が開催されました。サイボウズの商品やサービスを紹介する総合イベントで、今年は東京・大阪・名古屋の3都市で開催されます。テーマは「モンスターへの挑戦状」で、実体はないのに支配されているさまざまな“思い込み”に立ち向かうというメッセージが込められています。本パートでは、取締役副社長の山田理氏による『マネジャーにすべてを背負わせるのは、もうやめよう。多様な働き方時代の「新マネジメント論」』のセッションの模様をお届けします。11月7日に書籍『最軽量のマネジメント』を上梓した山田氏。新しい時代へのパラダイムシフトが進行して
SmartHRの社長の宮田です。 この記事は SmartHR Advent Calendar 2019 3日目の記事です。 ソフトウェア開発にも役立つであろう「権限移譲」について書こうと思います。 胸を張って「これが得意です」と言えるものってそんなに無いのですが、CTOの芹澤さんから権限移譲だけはホメてもらえます。最近では「もしかしたら得意なのかも?」と思えるようになりました。そんな私が気をつけているポイントをまとめています。 権限移譲について学んだことはなく、独学です。そのため、すごーく当たり前のことしか書いてないかもしれませんし、逆に一般論からかけ離れている可能性があります。 あくまで、私が気をつけているポイントとして読んでいただければ。 いかに権限移譲してきたか? はじめに、私の権限移譲について紹介します。 半年でプロダクトにノータッチに 起業する前、私はWebディレクターとして仕事
効率化によって崩壊しかけたチームを救った雑談と相談 私は、効率化だけを求めてチームを崩壊させかけた経験があります。 これまで多くの現場にマネジャーやコンサルタントとして参加してきましたが、もともとプログラマー出身の私は、とにかく無駄なことが嫌いで効率ばかりを追求しがちでした。そのために、自分がチームを率いてマネジメントする場面でも、つい効率だけを追い求め、失敗することがあったのです。 かつて大手システム会社の社員だった私は、なんとか自分で事業を立ち上げたいと考えていました。その念願が叶って、社内ベンチャーですが起業するチャンスを会社から与えられたことがあります。 新規事業を立ち上げるミッションを掲げてチームを運営し始めた当時の私は、いかに効率的に成果を出すかを追求し、一切の無駄を許さないマイクロマネジメントをしていました。仕事中に雑談をするなんてもってのほかです。 それで成功すれば良かった
by rawpixel.com フランスの哲学者ミシェル・ド・モンテーニュは「愚者が賢者から学ぶことよりも、賢者が愚者から学ぶことの方が多い」と語ったとされていますが、アメリカ大統領直属のタスクフォースUnited States Digital Service(USDS)に所属した経歴のあるエンジニアのマリアンヌ・ベロッティ氏が、非技術系の人から学んだエンジニアの精髄を5つにまとめています。 All the best engineering advice I stole from non-technical people https://medium.com/@bellmar/all-the-best-engineering-advice-i-stole-from-non-technical-people-eb7f90ca2f5f ◆1:「我々のような者は物事の切れ目が稼ぎ時」(アメリカ国
みなさんのチームにはチームの方針はありますか? チームのメンバーが理解して実践できるように共有されていますか? 私たちのチームでは、新しい期が始まり少し経ってマネージャーから今期のチーム方針について共有がありました。 私はチームのリーダーになってからは、目標の1つとしてチームマネジメントを設定しています。 リーダーになって最初の半年は、1on1などを通して主に自分とメンバーとの信頼関係の構築に取り組みました。 次の半年、今期は1対1の関係から範囲を広げチーム作りに取り組みたいと思い、チームを作るとはどういうことなのかをあらためて考えてみました。 「THE CULTURE CODE 最強チームを作る方法」という本と「『一緒にいたい』と思われるリーダーになる。」という絵本を参考に引用しながら、チーム作りに必要なこと・リーダーとしてチーム作りにどう貢献していくかを書きたいと思います。 期初からも
今日は私の元上司について書きたいと思います。 元上司とは、4月にIPOしたハウテレビジョンの取締役COO、長村さんの事です。 長村さんは、私がリクルートに新卒入社して最初に配属された部署の先輩でした(関西ゼクシィ)。 生まれも育ちも関西の人でしたが、ある日突然「東京のベンチャーに行くんや」と言ってDeNAに転職しました。 少し期間があいた後、私も追うようにDeNAに。 その後お互い異動もありつつ、約2年間は部下として一緒に仕事をしていました。 そして2年間とは思えないほど、たくさんの指導を受け、大きな苦楽を共にしました。 気づけば出会ってから10年以上経ち、お互いの良いところも悪いところも熟知し、別々の環境になっても公私共に関係性が続いている、貴重な間柄です。 ここから先は、印象深いエピソードをいくつか紹介します。 ①「名刺の役職名、マーカー引いとこうか」長村さんがリクルートをやめた理由の
全員CEO制度、有給取り放題制度、給与の自己決定制度など、ユニークな制度を導入しているゆめみ。それはある日突然、ゆめみ代表の片岡氏が「今日からアジャイル組織にします!」と宣言したところから、始まったのだという。なぜ、突然アジャイル組織に?組織の混乱は?そのメリットとデメリットは?──その背景と実態に、及川卓也氏が切り込んだ。 ゆめみが採用したアジャイル組織とは? 本対談はTECH PLAY SHIBUYAにて実施され、まずはゆめみとはどんな会社なのか、片岡代表から語られた。 ▲株式会社ゆめみ 代表取締役 片岡 俊行氏 1976年生まれ。京都大学大学院情報学研究科在学中の2000年1月、株式会社ゆめみ設立・代表取締役就任。在学中に、100万人規模のコミュニティサービスを立ち上げ、その後も1000万人規模のモバイルコミュニティ・モバイルECサービスを成功させる。また、大手企業向けのデジタルマー
「部下からの報連相(報告・連絡・相談)が思うように上がってこない」――。 講演や研修を通じて、たくさんのリーダーの方たちから筆者の元にさまざまな相談が来ます。その中でも圧倒的に多いのが冒頭の「報連相が上がってこない」というものです。 おそらく、リーダーの悩みの上位3位以内に入るのではないかと思います。実際、私も会社員時代、リーダーとして営業部隊を率いていたのですが、部下から思うように情報が上がってこないことにつねにイライラしていました。 部下に「報連相」を絶対に上げさせようと、高圧的に命じて、厳しく管理していました。また、部下が「報連相」を怠るたびに、激しく叱責していました。 「報連相」が上がってくる5つの方法 ところが、まったく効果が出ず揚げ句のはてに部下たちからそっぽを向かれる始末。また、このようなことが在籍した複数の会社で繰り返し発生し、降格人事を3回も食らうハメになりました。 3回
リーダーが育つプロジェクトに欠かせない10の原則:強力なマネジャーの下で働く経験は“逆効果”?(1/3 ページ) 新たな技術の進化に伴って、「これまでのビジネスモデルが通用しなくなり、油断するとあっというまに会社が没落していく」――。そんな“変化の時代”に企業が生き残っていくためには、“変化に柔軟に対応できるリーダー”の存在が不可欠だ。 しかし、変化の時代に機能するリーダーは、昭和や平成初期に評価されていたリーダーとは、求められる資質も振る舞いも大きく異なる。常に常識を疑い、走りながら考え、中長期的な視点でものごとを捉える――。そんな“変化の時代を生き抜くための素養を持つリーダー”は、どんなプロジェクトを通じて育つのかを紹介したのが、拙著、「リーダーが育つ 変革プロジェクトの教科書」(日経BP社刊)だ。 本コラムでは、本書の中で紹介している、“リーダーが育つプロジェクトのエッセンスとも言う
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