【EM必読】エンジニアリングマネジメントトライアングルの考察：序 - STEAM PLACE
エンジニアリングマネジメントトライアングル エンジニアリングの話をする前に、プロダクトマネジメントトライアングルという言葉と聞いたことはありますか？ それは、プロダクトマネジメントという言葉の定義、責任をまとめたグラフィックモデルのことです。これはプロダクトマネジメントを探求するために作られました。 かたやエンジニアリングマネジメントも組織やフェーズによって役割が違う、責任もさまざまということから、プロダクトマネジメントトライアングルと同じように思考を整理できるのではないかと考えました。*1 では、このトライアングルをエンジニアリングマネジメントで作るとどうなるのか。Engineering Manager Meetup の有志が作ったので紹介します。 エンジニアリングマネジメントトライアングル 中心にエンジニアリングを置いて、テクノロジー、プロダクト、チームでトライアングルを構成しています
ボロボロの情シスを立て直すためにやってきたこと
数年前、今の会社の情報システム部（以下、情シス）のマネージャとして着任したとき、情シスはボロボロだった。社内ITを司る部門が体を成していない以上、会社のITガバナンスは当然存在しないようなものだし、情シス部門の社内からの信頼も低く、雑務を押し付けられる感じだった。当然ながら、部内の雰囲気も悪く、正直、大変なところに来たものだと思った。 とはいえ、それより悪くならないだろうと、こつこついろんなことをやってきた。 結果として、今は社内から感謝され、事あるごとに相談されるIT部門に成長した。数年で部のメンバの数も倍以上の人数になった。決して私1人の力で出来たことではないけれど、部門のトップとしてやってきたとこを振り返ってみると、大きく5つのポイントがあったのかな、って思う。 １．ルールを作り公開する まず絶対必要なのが、ルールを作り公開すること。反発の少ない小さな単位から一つ一つ増やしていく。ル
「事業がわかるエンジニアがいない」 - timakin.com | Seiji Takahashi (@__timakin__)
単純に仕事の用事なのですが、俗に言う経営層と言える立場の方々にヒアリングする機会が増えたことで、とあるセリフを頻繁に耳にするようになりました。 「事業の話ができるエンジニアがいないんだよね。本当に困りますよ」です。 これは僕が事業の話をできるとかそういうことを言いたいのではなくて、各社の経営層の切実な想いであり１つや２つの組織で聞いた発言ではなく、あらゆる組織で耳にする強烈なペインであると言いたいんです。 本当に、文字通り、全ての組織でこの発言を聞きました。 僕個人としては、「え？そうなんですか？結構いると思いますが」って当初反応してたんですよね。何故なら、自分の周りには幸い「技術にだけ興味があるエンジニア」が少ないからでして、彼らがそこまでの切実さで何を求めているのかはっきりとわかっていませんでした。ただ、僕も諸事情あって彼らと似たような視点を持たなければいけない状況になり、この発言の理
【黎明卿】新しきボンドルドの度し難いコーチング - 本しゃぶり
『黎明卿』こと新しきボンドルド。 彼のコーチングには度し難い魅力がある。 本記事を読むことで共に夜明けを見届けるのだ。 http://miabyss.com/gallery.html 黎明卿の眩しさ 探窟家達の頂点にして、ヒトの限界を超えてアビスに挑む鉄人。それが我らが英雄「白笛」である。その中でも最も人気なのが『黎明卿』こと新しきボンドルドだ。 キャラクター | 劇場版「メイドインアビス」-深き魂の黎明- 公式サイト 不可侵のルートを開拓。深層でも活動できる拠点を確保し、停滞していた探窟技術を二つ飛びで推し進めた。2020年1月に公開された彼が主役の映画は、大ヒットしたことで上映劇場が追加され、4DXとMX4Dの上映もされるに至った。レーティングが【R15＋】だというのに。 劇場版「メイドインアビス 深き魂の黎明」を上映される劇場は、2月28日（金）から広がります。 ただ、どんなにキラキ
130名のデザイン組織でゼネラルマネージャーが実践する6つの方法｜Goodpatch Blog グッドパッチブログ
私はGoodpatchのクライアントワーク部門のゼネラルマネージャーとして、60名のデザイナーたちと仕事をしています。気がつくと、マネージャー（人事組織上の管理者）というポジションについてから、15年が経過していました。現在は4人のマネージャーのマネジメントと、約10名ほどのメンバーのマネージャーを兼務しています。 マネジメント歴を振り返ると、15年前に勤務していた会社で初めてマネージャーになってから、先輩、書籍、研修などに多くの成長機会をいただきました。修羅場や失敗も数多いですが、一緒に働いたメンバーから得た経験がもっとも役に立っています。しかし、Goodpatchにいる今でも悩みは多く、失敗もあります。私と同じように、マネジメントで悩んでいる人って多いのではないか？と思い、悩んでいるマネージャーのヒントになればと、現時点での大切にしている考え方を残しておきます。 ここでのマネージャーの
強い組織を作るベイジ流日報のススメ | knowledge / baigie
メリット1：価値観の浸透実は私たちの日報は、ある経営上の課題を解決するために始まった取り組みでした。その課題とは、「行動指針の浸透」です。 ベイジの行動指針は、2012年4月に制定されました。私が入社する4年前になります。当時は創業2年目で、社員はまだ3人の状態でした。その行動指針がこちらです。 最初は、7つの大項目とそれぞれに8つの小項目、合計56項目が策定されました。その後1つの大項目が増え、現在は64項目の行動指針となっています。それ以外は一言一句、2012年の段階から変わっていません。（ちなみに2020年現在、「行動指針」でGoogleで検索すると3位に表示されます） 創業2年、社員がまだ3人の状態で、組織というより個人事業に近い状態です。そんな状態で56項目もの明確な行動指針を作成するというのは、先走り過ぎのように思えます。 しかし、起業後の早い段階で行動指針を作るのは、代表の枌
プロダクトマネージャー1年目の教科書｜奥原拓也 / PdM / anynote
データサイエンティストと機械学習エンジニアをされてきた中での経験してきたことが書かれていて、それぞれの違いもわかる良記事でした。 はじめに僕はdely, Inc.に入社した2016年から元々はずっとサーバーサイド (Ruby on Rails) のエンジニアをしていました。そして、2018年の5月ごろからプロダクトマネージャーになり、レシピ動画サービスであるクラシルのプロダクトマネージメントを担当していました。現在も新規事業のPdM兼エンジニアをしています。 昨年 (2018年) のdely Advent Calendarで以下のような記事を書かせていただきました。 駆け出しのPdMとして、右も左もわからない中、PdMとはそもそもどんな役割なのかからどのようなことをしてきたかを書いてあります。この記事から1年が経ち、駆け出しのあの時、こんな記事があったら良かったのにと思えるような「教科書」
日本と米国で異なる「想定する物量」がソフトウェア開発の生産性の違いを生む - メソッド屋のブログ
私は米マイクロソフトの DevOps のインターナショナルチームに所属しています。ただ、住んでいるところは日本なので日本側のオペレーションも実施しています。 前回のブログでも書いた通り、私はどうして米国のエンジニアが生産性が良いのかをずっと知りたいと思っていたし、今も研究中です。この２つのチームに同時に見えてきたことがあり、彼らの生産性の良さの一端に気付いたのでブログにして残しておきたいと思いました。 見えてきた「物量」の違い 私がインターナショナルチームと一緒に向こうでしているときに、仕事でアップアップになったことはありませんが、日本だとしょっちゅうです。日本のMSもはっきり言って過去に私が所属したどの会社より相当効率的で無理がないのですが、それでも存在するこの差はいったい何でしょうか？いくつかの事例を通じてだんだん見えてきたことは１つのことをこなすための「物量」が違うということです。
心理的安全性ガイドライン（あるいは権威勾配に関する一考察） - Qiita
はじめに 「心理的安全性」とは、「対人リスクを取っても問題ないという信念がチームで共有されている状態」であるとか、「自分のキャリアやステータス、セルフイメージにネガティブな影響を与える恐れのなく、自分を表現し働くことができること」というような定義がなされています。 心理的安全性という言葉はともすれば、ただ快適で居心地のよい職場という意味にも聞こえます。そのため、ぬるま湯で緊張感のない関係性のことを「心理的安全性が高い」と言うのではないかと考えても不思議はありません。 そのため、友人関係のようにプライベートの時間を長く共有する関係になることが、心理的安全性が高いのだろうと考え、飲み会やバーベキュー、慰安旅行などを企画してみたりとプライベートでも遊ぶ機会を増やそうと考える人もいるでしょう。 いわゆる「アットホームな会社です」とアルバイトの求人記事に書かれているような状態です。こういった求人内容
Alignment and Autonomyな組織づくり - クックパッド開発者ブログ
はじめに サービス開発部部長の勝間(@ryo_katsuma)です。 普段は、エンジニア、デザイナ、ディレクターを含む様々な職種のメンバーのマネジメントを行っています。 今日は、私の部署における組織づくりの取り組みについてお話いたします。 背景 現在、私が所属しているサービス開発部は、年初の組織改編時に発足しました。レシピをさがす、のせるなどを含むレシピサービス、いわゆる「クックパッド」において、広告事業、会員事業など事業にまつわる開発以外のユーザーに触れる部分の開発を行っています。 クックパッドはPCウェブ、モバイルウェブ、モバイルアプリといくつかのプラットフォームをサポートしていますが、ここ最近の部署での開発はモバイルアプリを中心に行っています。 メンバーの数も他の部署と比較しても多く、学生アルバイトも含めて約45人が所属し、役割ごとに分割されたグループにも10人前後のメンバーが配置さ
会社は真面目に経営されるほど「学習しない組織」になってしまう | ハイクラス転職ならdoda X（デューダエックス）
doda X（旧：iX転職）は、パーソルキャリアが運営するハイクラス転職サービス。今すぐ転職しない方にも登録いただいています。 今の自分の市場価値を確かめてみましょう。 世界的な大企業、いわゆるビジョナリーと言われる企業では、この30年ほど「学習する組織」をどのようにして創るかということが、大きなテーマとして扱われ続けてきました。 生き残る種とは、最も強いものではない。最も知的なものでもない。それは、変化に最もよく適応したものである（チャールズ・ダーウィン） 変化が激しい時代において、「企業や組織に集う人同士が学び、変化し続けることこそ重要である」という認識は多くの人が賛同するものではないでしょうか。 ところが、この点を多くの現役ビジネスパーソンや経営者と議論していくと、実は下図に示すようないつも慣れ親しんだ企業の運営体制こそが、実は「学習しない組織」にとても陥りやすいという衝撃的な指摘が
マネージャーが負うべき責任と役割とは？ 3人のリーダーが“強いエンジニアリング組織”の作り方を語る
各分野で活躍するプロフェッショナルを講師として招く、クライス＆カンパニー主催のセミナー＆交流会「汐留アカデミー」。今回は、Googleでエンジニアリングマネージャを担当した後、Incrementsにて「Qiita」などのプロダクトマネージメントを担当してきた及川卓也氏をモデレータに、情報共有ツール「Kibela」の開発をしながら複数企業の技術顧問も兼務する株式会社ビットジャーニーの井原正博氏、CTO、テックリード、プロダクトマネージャとして一人三役を兼ねる株式会社ニューズピックスの杉浦正明氏をゲストに迎えます。「強いエンジニアリング組織をつくる」というテーマで、エンジニアの組織作りやマネジメントについて考察します。 エンジニアのマネジメントと組織づくり 及川卓也氏（以下、及川）：今日のファシリテーターを務めさせていただきます、及川です。よろしくお願いいたします。 （会場拍手） 今日はこの「
一つ上のチームメンバーのそだてかた - Qiita
自分が先輩社員となり、チームを持ち、すぐに直面する問題といえば「エンジニアの育成」問題です。 私は7年間システムエンジニアとして働いてきた中で早い段階で多くのメンバーを育てる機会に恵まれました。メンバーの中には文系出身の新人や技術に尖った新人、数年間くすぶっていた中堅若手と様々な境遇の人がいました。 性質がそれぞれ違うなかでどのように"プロ"として育て上げたかを紹介したいと思います。 育成のきほん まずは下記の図を見てください。これは「1分間リーダーシップ」(Paul Hersey, Kenneth H Blanchard/1985年) で取り上げられているSL理論 (Situational Leadership)というメンバーの能力とモチベーションに応じて発揮すべきリーダーシップを表した図です。 S1の状態から順に2,3,4とリーダーシップを変更させていくことが望ましいとされています。
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