戦略としての企業価値：いまこそ求められる思考とスキル はじめに | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
本連載「戦略としての企業価値」では、お金の流れによって経営を理解する「投資家」の思考と、事業によって企業価値を創造していく「事業家」の思考を併せ持つことがこれからのビジネスパーソンにとって必要であること、そしてどうすればこれらを体得できるのかを解説していく。 投資家と事業家の思考を併せ持つには、ファイナンスの概念や理論を共通言語として理解すること、さらに企業価値を創造する「成長」と「稼ぐ力」を軸とする戦略への理解を深めることが必須である。これは、経営者のみならず、年齢や職種を問わず求められていく。この初回では、本連載の総論を述べる。 本連載「戦略としての企業価値」では、お金の流れによって企業経営や事業の全体像を理解し、企業価値を創造する戦略を立て、企業価値を創造していくのに必要な思考とスキルについて説明していく。すなわち、お金の流れによって経営を俯瞰して理解する「投資家」の思考と、事業によ
従業員エンゲージメントを高めるには「安定」が欠かせない 心理的契約、心理的資本、心理的安全性 | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
イノベーションやデジタルトランスフォーメーションの重要性が注目を浴びるように、企業には常に変化することが求められている。だが、従業員が仕事に集中できるようにするには、変化と同時に安定を実現しなければならない。組織やマネジャーを信頼して、従業員が安心して働ける環境をつくるために有効な心理上の3つのポイントを示す。 職場が不安定だと感じながら、よい仕事をするのは難しい。たとえば、組織変更の真っ只中にいる人は、心理的資源――レジリエンスや自信など――が限界に達しているだろうし、先行き不透明な会社にいる人は、会社の将来だけでなく、自分自身の将来を気に病み、貴重なエネルギーを使ってしまうのは避けられないことだ。 そうした状況では、多少の無理が必要な、リスクの大きい仕事を引き受けることには、どうしたって二の足を踏む。たとえその仕事が長い目で見て、自分のキャリアにも会社にも利益があることがわかっていても
創造的リーダーが組織を動かすためにやっている3つのこと | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
組織に創造性を育み革新へと導くために、リーダーは何ができるのか。IDEO（アイディオ）で長年、最も優れたデザインとイノベーションに携わってきたトム・ケリーが、創造的リーダーに共通する3つの方法論と具体例を示す。 私はIDEOでの30年間を通して、世界で最も革新的な企業のいくつかと協働する機会に恵まれ、何人もの創造的なリーダーたちの仕事ぶりに接してきた。そのなかでも特に優れたリーダーは、いかにして周囲に創造性を育んでいるのか。この点を注視してきた私が気づいたのは、以下の3つの方法だ。 1．創造的なリーダーは、熱心なファンのコミュニティを組織の内外にまたがって構築する ドローンを製造する3ＤロボティクスのＣＥＯ、クリス・アンダーソンは、初めて従業員を雇うはるか以前から、自分のウェブサイト「DIYDrones」を通じてドローン愛好家たちのノウハウと知見を集めてきた。以来、オープンソースによるイノ
人工知能ビジネスの開発は、「データ」と「ビジネスモデル」の2軸で考える | データ経営｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
昨今、人工知能という言葉をよく耳にするようになったが、最新のテクノロジーをビジネスにつなげるためには越えなければならないハードルがある。科学界と経済界双方のニーズを満たし、新たなビジネスを生み出すためにはどうすればよいのか。Recruit Institute of Technology 推進室の室長を務める石山洸氏が語る。連載第3回。 人工知能ビジネスをつくるために、 まずは「データ」から考える 前回、現在の人工知能ブームの背景として、以下の4つを挙げた。 石山 洸（いしやま・こう） Recruit Institute of Technology 推進室 室長 2006年、東京工業大学大学院総合理工学研究科知能システム科学専攻修士課程修了し、リクルート入社。インターネットマーケティング室などを経て、全社横断組織で数々のWebサービスの強化を担い、新規事業提案制度での提案を契機に新会社を設立
なぜ、手書きのメモはノートＰＣに勝るのか | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
会議中、ノートＰＣやタブレットでメモを打ち込むのが当たり前となった。しかし、これは記憶への定着と内容理解の両方において、手書きに劣ることが実験で示された。 ＨＢＲの編集インターンである私は、オフィスに通うようになって日が浅いが、会議にペンとノートを持ってくる人をごく稀にしか目にしない。かつて毎週の会議ではリングノートとペンが主流だったそうだが、時とともにノートＰＣや薄いタブレットに取って代わられたという。 至極、当然であろう。テクノロジーを駆使することが強く求められる今日、ミーティングの最中であっても、リンクを送ったり、オンラインで資料へのアクセスや会話をしたりすることが当然とされている。即座に達成感を得たい私たちはもはや、会議後に自分のデスクに戻ってから資料を送るという悠長なやり方には耐えられないのだ。それにはデジタルでメモを取るほうが便利なはずだ。 では、手書きは滅んでしまったのだろう
中国のアップルストア：彼らが偽造出来ないもの | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
2011年、中国で偽アップルストアが物議を醸した。だが、どんなにそっくりな製品を並べ、スタッフにユニフォームを着せたところで、本物には決してかなわないポイントがある。それが、顧客満足を組織的成果につなげる「ネット・プロモーター・システム」（NPS）である。NPSとは何か、どのような可能性を秘めているか。ベイン・アンド・カンパニーの連載（全11回）。 中国の偽アップルストアに関して、ちょっとした混乱があったのをご存知だろうか？（注：2011年8月の原稿執筆時点） ロブ・マーキー （Rob Markey） ベイン・アンド・カンパニー、ニューヨークオフィス パートナー 顧客と従業員のロイヤルティを通して、クライアント企業が収益ある持続可能な成長を実現するためのコンサルティングを行う。ベインの顧客戦略・マーケティングプラクティスを統括している。主な著書に、フレッド・ライクヘルドと共著した『ネット・
イノベーションのリスクを劇的に減らし真の価値に集中する4つのステップ | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
過去50年の間に、イノベーションに関する数々の方法論が生み出されてきた。本記事の筆者らによれば、それらはつまるところ1つの包括的なプロセスに集約できるという。①知見の獲得、②問題の特定、③ソリューションの開発、④ビジネスモデルの策定だ。4つのステップに常に立ち返れば、不確実なイノベーションのリスクを減らせるという。 不確実性の高い業界で、どうすれば企業はイノベーション能力を持ち続けることができるのだろうか。いかにして、市場でイノベーション・プレミアムを達成し維持できるのか（イノベーション・プレミアムはフォーブス誌が算出。株式市場が企業のイノベーション能力に対する期待に基づいて与えるプレミアム）。 我々の調査によれば、その実現を後押しできるマネジャーは、従来とは異なる一連のツールを活用している。それらはスタートアップの世界で磨かれ、不確実性に対処するために特別に考案されたツールである。 これ
「盗み合い」を促進し、社内にナレッジ市場をつくれ | マーケティング｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
本誌2013年12月号（11月9日発売）の特集は「理想の会社」。HBR.ORGの関連記事第3回は、縦割り組織の壁を破り、優れたアイデアや慣行を共有する方法を紹介する。ナレッジ共有のために洗練されたツールを導入したのに、組織横断的な共有・交流がなかなか進まない。こんな事態を打破するのは、需要と供給を刺激する「ナレッジ市場」を社内につくることだ。 数年前に私は、ある企業で社内コンテストの立ち上げをサポートした。この組織は、非常に縦割りでタコツボ化した大手グローバル企業だった。コンテストの目的は、社内でアイデアや情報、ベスト・プラクティス、革新的なプロセスを共有すること。この企業では、各部門や職能が、自分たちに関係ないものは無視してかまわないという風潮があり、経営陣もそのことを認識していた。多大な機会や経営資源が、探索されず手も触れられないまま眠っていた。同社は企業文化を変革したいと考えたが、そ
ビジネスモデルをデザインするスキル 「ビジネスモデル・キャンバス」と「ピクト図解」を身につけろ | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー４月号（3/10発売）の特集は「ビジネスモデル 儲かる仕組み」。大きな利益をもたらし、競争力の源泉となる優れたビジネスモデルは、どうすれば構築できるのだろうか。「ピクト図解」考案者である板橋悟氏に、２つのデザインツールを使って新たなビジネスモデルをつくり出す手法について、全５回の連載で解説いただく。 近年、グローバル市場で日本企業は「技術で勝ってビジネスで負ける」といわれることが増えてきました。たとえば、世界中を席巻した米アップル社のiPod。中身の部品は日本製のものが数多く使われているのはみなさん周知のことと思います。 iPodがビジネス的に大成功した理由は、すぐれたコンセプトの製品を開発したからだけではありません。iPod (ハードウエア)、iTunes (ソフトウエア)、iTunes Musuic Store(現iTunes Store：サ
ビジネスモデルの「プロトタイプ」を量産せよ 実践！ビジネスモデルをデザインする（前半） | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
大好評連載の4回目となる今回は、いよいよビジネスモデル・デザインの実践編。自社のビジネスモデルを新たに考えるにあたり、板橋氏は「まず事業構造の似ている他業界の案件を考えることで、柔軟な発想が生まれる」という。同氏が実際に手がけた事例から、ビジネスモデルのデザイン・プロセスを紹介する。 柔軟な発想を得るためにすること これまで3回にわたって「ビジネスモデル・キャンバス」と「ピクト図解」の2つのツールの使い方を解説してきました。いよいよ今回は、実際にビジネスモデルを「デザイン」してみましょう。 これまで私は、さまざまな企業の新規事業や新商品の開発に関するコンサルティングを行ってきました。それらのビジネスモデルを考えるという段階になって、多くの企業で共通して見られたのが、日常業務のしがらみにとらわれて柔軟な発想が生まれてこない、という悩みでした。 そこで私は、いきなり自社の課題に取り組もうとして
マルチタスクをやめる方法と、やめるべき理由 | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
複数の作業を同時にこなすと、仕事の効率は上がるのか――賛否両論のこの問題を、ブレグマンが複数の研究と自身の経験をふまえて論じる。マルチタスクとは、実は作業を瞬時に切り替えているだけの「スイッチタスク」であるという。 私が加わっているNPOの実行委員会と、電話会議をしている最中のこと。私は別のクライアントにメールを送ろうとしていた。 わかっている。懲りない人だなあ、と読者の皆さんは思われるのだろう。先週、私は「運転中の携帯電話は危険」という記事を書いたばかりだ（未訳：英文記事はこちら）。でも今回は車の中ではなく、安全なオフィスにいるのだ。なにか問題があるだろうか。 というわけで、私はクライアントにメールを送った。しかしファイルの添付を忘れたことに気づいて、もう1通送った。さらに3度目のメールで、添付ファイルが相手の求めていた内容とは別のものである理由を説明した。そして電話会議へと意識を戻した
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