「仕事に私情を挟むな」というふうに、仕事に感情をもち込むことはタブー視されがちです。しかし、その風潮を疑問視するのは、著書『感情マネジメント 自分とチームの「気持ち」を知り最高の成果を生みだす』（ダイヤモンド社）を上梓した池照佳代（いけてる・かよ）さん。池照さんは、感情こそが仕事のパフォーマンスを最も大きく左右する因子であり、だからこそ「仕事には私情を挟みなさい」と語ります。 構成／岩川悟　取材・文／清家茂樹　写真／石塚雅人 自分の感情を知るツール「ムードメーター」 みなさんは自分の「感情」に注意を向けていますか？　「今日の上司は機嫌が悪そうだ……」と他人の感情には注意を向けても、自分の感情となると意外と気にかけていないのではないでしょうか。そして、その感情がどんなものかを表現することも意外と難しいものです。 ここで、「ムードメーター」というものを紹介します。これは、アメリカのイェール大学

できない人が質問をしに来ない、という傾向は、それなりにどこの会社でも見られるようである。 例えば新人が聞きに来ない、若手が聞きに来ない、あるいは「不出来なベテラン」だと、誰にも相談できなくて行き詰まる、なんて話もある。 つい先日も、あるテクノロジー系の企業で「聞きに来ないメンバー」をなんとかしたいが、どうすればよいか、という話があった。 聞くと、力量の低いメンバーの一人が、報告が苦手で、かつ聞きに来ないので、こちらがかなり監視をしているが、手間がかかってしょうがない、という。 仕事の進捗を入れたり、週報を書いたりするような社内システムもあるのだが 力量の低い人ほど入力率も低く、入力した報告の内容も拙いという。 結局、上司が直接、成果品を逐一覗いてチェックをしているそうだが、それも限界がある。 こまったこまった、という話だ。 ＊ こういった事象について 「できない人」は、「何がわからないのか

上司に先輩、同僚に同級生、あるいは後輩に、どうもいまひとつ好かれていない気がする……。そう感じるときは、ちょっとした心理テクニックを活用してみましょう。あなたの働きかけで「認知的不協和」を起こした敵は、きっとあなたの支援者へと変化するはず。その心理効果とコツを紹介します。 認知的不協和とは アメリカの心理学者レオン・フェスティンガー氏が提唱した「認知的不協和」とは、ひとりの人間が矛盾した複数の認知を同時に抱えたとき、不快感を覚え、なんらかの圧力を起こすこと。人は不協和があると、それを低減させるか除去するために、一方の要素を変化させたり、要素を追加したりします。たとえばこうです。 「わたしは痩せたいのでダイエットをしている」 「わたしはドーナツが大好きなので食べたい」 上記2つの認知には矛盾があるので、不快感が生まれます。2を「わたしはドーナツが大好きだが、食べない」に変えられたら矛盾はなく

プリンストン大学で英語とクリエイティブ・ライティングの学士号、ニューヨークの名門芸術大学プラット・インスティテュートでインダストリアル・デザインの修士号を取得。「喜びの美学」サイト創設者。世界的イノベーションファームIDEOのニューヨークオフィスのデザインディレクターを務め、ターゲット、コンデナスト、アメリカン・エキスプレス、ペプシコなど世界の名だたる企業や米政府のデザイン、ブランド戦略に携わった。デザインと喜びのエキスパートとして、ニューヨークタイムズ紙、ワイアード誌、ファストカンパニー誌などで取り上げられてきた。現在はIDEOフェロー。8年を投じて書き上げた本書は、アダム・グラント（『GIVE & TAKE』著者）、アリアナ・ハフィントン（ハフポスト創設者）、スーザン・ケイン（全米200万部『QUIET』著者）、デイヴィッド・ケリー（IDEO創設者）らに絶賛を受けた他、ダニエル・ピンク

プリンストン大学で英語とクリエイティブ・ライティングの学士号、ニューヨークの名門芸術大学プラット・インスティテュートでインダストリアル・デザインの修士号を取得。「喜びの美学」サイト創設者。世界的イノベーションファームIDEOのニューヨークオフィスのデザインディレクターを務め、ターゲット、コンデナスト、アメリカン・エキスプレス、ペプシコなど世界の名だたる企業や米政府のデザイン、ブランド戦略に携わった。デザインと喜びのエキスパートとして、ニューヨークタイムズ紙、ワイアード誌、ファストカンパニー誌などで取り上げられてきた。現在はIDEOフェロー。8年を投じて書き上げた本書は、アダム・グラント（『GIVE & TAKE』著者）、アリアナ・ハフィントン（ハフポスト創設者）、スーザン・ケイン（全米200万部『QUIET』著者）、デイヴィッド・ケリー（IDEO創設者）らに絶賛を受けた他、ダニエル・ピンク

「若者の〇○離れ」という言葉、よく耳にされることと思います。 「若者のクルマ離れ」「若者のテレビ離れ」「若者のファッション離れ」「若者のお酒離れ」などなど、まるでありとあらゆるものから若者が離れているかのようにおもしろおかしくニュースで取り上げられたりもします。 はては、未婚問題や少子化が話題に上がるたびに、「若者の恋愛離れ」「若者のセックス離れ」「若者の結婚離れ」などと騒ぎ立て、お決まりの「イマドキの若いモンは……」と結びつけたがる大人もいます。しかし、冷静にデータを見れば、「若者の〇〇離れ」と言われるものの大部分は、事実と反する偏見と誤解による思い込みであることがわかります。 例えば、「若者のお酒離れ」と言われているものも、年代別飲酒量データをコーホート分析してみれば、そもそもいつの時代も若者のうちは飲酒量はそれほど多くはなく、世間のお酒販売量が落ちているのは、むしろ50代以上のおじさ

僕は今まで自分の身に起きた問題の多くを、この圧倒的な腕力で解決してきたのですが（嘘）、今までねじ伏せてきた相手を思い返してみると、相手の特徴に共通点があることに気がつきました。 それは「卑怯」 やはりこの世で一番良くないのって「卑怯」じゃないかと思うんです。 卑怯は理不尽を産むし憎しみを産むと思うんですよね。各々の正義が違うのは当たり前の世の中ですが、己の正義を誇示する手段に「卑怯」を使った途端に、対立が劇的に深まってしまいます。 今日はそんな僕の経験も踏まえて、効率的に相手にストレスを与える卑怯を7個ご紹介します。 これらは絶対に実践しないでください。そして、この傾向が見られる人が周りにいたら、できるだけ関わらないようにしてください。精神衛生上、とても良くないです。 それではLet’s GO☆ 1. サイレント抜き打ち 例.「みなさんが体育館に行っているあいだに教室に置いてあるカバンの中

先週、小耳に挟んだのだが、リカルド・コッキとユリア・ザゴルイチェンコが引退するらしい。いや、もう引退したのかもしれない。ショウダンス界のスターコンビだ。とびきりのダンスを見せてきた。何度、堪能させてくれたことか。とくにロシア出身のユリアのタンゴやルンバやキレッキレッの創作ダンスが逸品だった。溜息が出た。 ぼくはダンスの業界に詳しくないが、あることが気になって５年に一度という程度だけれど、できるだけトップクラスのダンスを見るようにしてきた。あることというのは、父が「日本もダンスとケーキがうまくなったな」と言ったことである。昭和３７年（１９６３）くらいのことだと憶う。何かの拍子にポツンとそう言ったのだ。 それまで中川三郎の社交ダンス、中野ブラザーズのタップダンス、あるいは日劇ダンシングチームのダンサーなどが代表していたところへ、おそらくは《ウェストサイド・ストーリー》の影響だろうと思うのだが、

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組織が「問題解決のパラドクス」に陥らないために必要な、リーダーの“触媒”としての役割 共創し学習する新しい組織論：第5回（コラム第3回） 前回のコラムや関連する記事（武井さん対談前編・後編、渡邉さん鼎談前編・後編など）を読んだ方からは、「コラボレーティブで経験から学習する組織になるためには信頼関係がなければ変わりようがないのではないか」という意見を多数いただいた。確かに、新しいコラボレーティブで経験から学習する組織のあり方を実践している組織には、確固たる信頼関係があるように見える。だが、それは結果であって、原因ではない。大切なのは、結果として信頼関係が生み出されるようなプロセス、そのプロセスを生み出す日々の実践（プラクティス）を成していくことである。だが、さまざまな方のお話を伺う中で見えてくる日本企業の組織の日常は、非常に荒れているように見える。このギャップをどうやって解消するのかを考えて

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メンタリストのDaiGoさんは、心理学のプロフェッショナル。最先端の心理学を使って、ビジネスからエンターテインメントの領域まで、幅広く活躍しています。一方の房広治さんは世界の金融界で活躍するファンドマネージャー。英国オックスフォード大学留学中には、当時オックスフォード在住のアウンサンスーチーさん宅に下宿するという珍しい経験の持ち主です。その後は金融界の花形であるインベストメントバンカーとして大型投資案件を数多く成功させ、現在はアウンサンスーチーさんと再会し、ミャンマーの成長に向けたコンサルティングや投資を手がけています。今回のデザイントークでは、二人を知る電通ビジネス・クリエーション・センターの能勢哲司さんが聞き役となり、「コンサルティングの心理学」について語り合う後編です。 M&Aにおける心理戦 DaiGo：M&Aはそもそも心理戦ですよね。オックスフォードには「ブラフィング」というテクニ

出るべき会議を選び、不要な会議をうまく断る方法。参加できなくても貢献の意思を伝えることがポイントになる。 あなたの受信トレイにも届くことだろう。本当は出席したくない会議への招待メールが。 気乗りしない理由は、スケジュール表の残り少ない余白が潰れるからかもしれない。あるいは、その時間帯はすでに埋まっており、どちらを断るべきか決断が迫られるからだろうか。理由は何であれ、時には会議への招待を断る必要がある。 最初の課題は、どの会議を断るべきかを決めることだ。そのために、ちょっとした規律があれば大いに役立つ。参加に際して一連の条件を設けて、それを忠実に守るのだ。 条件1 まずは会議の価値を検証しよう。その会議は、重要でタイムリー、かつ価値のある何かに関するものなのか。会議がうまく運営されるための準備として、明確な目的と議題があるのか。参加者にはしかるべき背景情報が事前に与えられるのか。有意義な進展

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一つの会社に所属している会社員の時には気づきにくかったが、世の中には有能な人々が数多くいる。 一流の技術者。 一流のマーケターであり、ライターの彼女。 別の彼は、データ分析を専門とする。 人工知能の専門家。 保険とファイナンスのプロ。 彼らはフリーランス、経営者、会社員としてそれぞれ活躍している。 一見バラバラの経歴と所属ながら、彼らは「知識労働者」という共通点がある。自らの知識と手腕によって成果を出すことで、組織やプロジェクトに貢献している。 そして、彼らの考え方は驚くほど共通項がある。彼らが「働きたい」という会社は様々なのだが、「絶対にこの会社では働きたくない」ということはほぼ共通しているのだ。 有能な知識労働者に嫌われてしまう企業は、一流の人達を惹きつけることができない企業であり、衰退する会社だ。 奇しくもピーター・ドラッカーは1972年に既にこの状況を予言していた。※1 彼ら（知識

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By Alvaro Tapia 誰にでも「まったく議論がかみ合わない」という経験があるものですが、それはひとえに相手が論理的でないからかもしれません。議論で「負け」が運命付けられている思考方法が30パターンまとめられています。 The Logical Fallacy Collection: 30 Ways to Lose an Argument http://thevisualcommunicationguy.com/2014/12/29/the-logical-fallacy-collection-30-ways-to-lose-an-argument/ ◆01：Ad Hominem(人身攻撃) 理論的な主張をすることなく、もっぱら相手の人格を攻撃するタイプ。往々にして名前を連呼したり、レッテル貼りをしたりと攻撃的なのがこのタイプ。 ◆02：Anecdote(アネクドート) 自分しか体験