マネージャ 2.0: スクラムでのマネージャの役割
企業の世界において、マネージャの伝統的な役割は“指揮統制”として知られるモデルに基づいます。ここでのマネージャの役割は何をする必要があるかを特定し、従業員に詳細な指示を与え、従業員が確実にその指示に従って仕事を完了するようにすることです。このモデルでの従業員は単純に与えられた指示に従い、正しい仕事を正しい方法で完了するためにマネージャの判断と知恵を信じるだけです。 しかし、ソフトウエア開発のような複雑で変化の激しい環境ではこの手法は機能しなくなりやすいです。まず、マネージャがすべての要求の完全な細部まで理解し、従業員の仕事を指導するため正確な指示を出すのは難しくとても時間がかかります。ソフトウエア開発チームの仕事は相互の関連の度合いが高く、複雑に依存し合い、変化や予期しない驚きが頻繁に発生します。ひとりのマネージャがチームのためのすべての基本的な判断を下すことを期待するのは現実的ではありま
「アジャイルの現状と未来、次に来るもの。～リーン開発への展望～」Agile Japan 2010基調講演から
「アジャイルの現状と未来、次に来るもの。～リーン開発への展望～」Agile Japan 2010基調講演から アジャイル開発手法として知られるXPやスクラムは、国内で徐々に浸透し始めています。しかしアジャイルをさらに推し進めて企業レベルでアジャイルを活用したり、あるいは企業自身がビジネスをアジャイルに回すためにはどうすればよいのでしょうか。 4月9日と10日の2日間開催されたイベント「Agile Japan 2010」。2日目の基調講演に登壇したAlan Shalloway氏は「アジャイルの現状と未来、次に来るもの。〜リーン開発への展望〜」（What Is Next In the Agile World）と題し、企業をマネジメントする視点からのアジャイルについて講演を行いました。 Shalloway氏の講演は、アジャイルについてよく言われる「プロジェクトではうまくいくが、会社レベルで展開し
優秀な技術者が「無能化」していく悲劇 日本半導体が陥った「組織のジレンマ」とは | JBpress (ジェイビープレス)
前回、日本半導体が、韓国、台湾のメーカーや米マイクロンテクノロジーの「高度な破壊的技術」に駆逐されたことを論じた。 日本メーカーは、25年もの長期保証を付けた高品質な半導体を作り続けたが、 韓国、台湾メーカーや米マイクロンテクノロジーは、そんな長期保証を必要としないPC用DRAMを安価に大量生産した。つまり、日本半導体は、クレイトン・クリステンセンが言うところの「イノベーションのジレンマ」に陥ったのである。 そして、1980年前後に形成された、極限技術・極限品質を追求する日本の技術文化、すなわち過剰技術で過剰品質な製品を作る技術文化は、DRAMで手痛い敗戦を経験したにもかかわらず、30年以上経過した現在も変わっていない。 なぜ、変わることができないのか？ その原因の1つには、DRAMでシェア世界一になったという過去の成功体験があるものと考えられる。 社長会見に垣間見えたトヨタの傲岸不遜 こ
グリー躍進、本当の理由（前編）：日経ビジネスオンライン
生きのいい珊瑚に蝟集する熱帯魚のように金融機関や投資家が我先にとネットベンチャーに群がる時代は、とうに過去のものとなった。 よほどの将来性と堅実なビジネスモデルがなければ、証券会社はおいそれと上場の主幹事を引き受けてくれない。上場できたとして、ネットバブル崩壊とライブドア事件を経た投資家の目は相当に厳しい。 しかしこの逆風下で、グリーだけは威勢がいい。主に携帯電話向けにソーシャル・ネットワーキング・サービス（SNS）とゲームを提供するサイト「GREE」を運営する、創業5年目のベンチャーだ。 グリーが東証マザーズにデビューしたのは、世界中の市場が金融危機の影響で冷え込んでいた2008年12月のこと。それでも、公募価格を大きく上回る初値が付いた。その後、株価は右肩上がりの曲線を描きながら、今年9月末には上場来高値の5330円に至った。 10月23日時点の株価は4940円。それでも上場時の倍の水
RedmineやTracを上手に活用する6つのポイント
photo credit: Mackトラ ソフトウェア開発プロジェクトの現場では課題やバグ、タスクを管理するために、RedmineやTracなどのIssue Trackin System(課題追跡システム。以下ITSと表記)を使っていることが多いと思います。 ITSを使えばこれらの情報を一元化しプロジェクトメンバ間で共有できるため、うまく使えばとても役立ちますよね。 しかし、あまり深く考えずに導入すると、 「入力が大変だし余分な手間が増えただけだよ…」というメンバーからの不満の声 「この課題って本当に終わってるの？」といった疑心暗鬼 「このタスク、誰も進めてなかった！」という驚愕の事実が期限前日に判明 などといった状況に陥りがちです。 ここでは、いくつかのプロジェクトへ導入した経験から得た、ITSを運用する上で重要(と考える)な6つのポイントを紹介します。 ポイント1 チケット項目はマ
コードレビューはペアプログラミングの代替手段 - プログラマの思索
garyoさんに教えてもらった「Google 工藤拓さん講演「大規模ソフトウェア開発を支えるGoogleのテクノロジー」」の感想を書く。 【1】コードレビューができないプロジェクトの問題点 コードレビュー以前に、レビューというプロセスが存在しないプロジェクトは数多い。 相次ぐバグ修正や仕様変更にひっきりなしに対応するのに追われて、設計書やコードを書いただけになってしまいがち。 特にデスマーチプロジェクトでは、雑な作業の結果である雑な成果物ばかり作られる。 読んでも誰も分からない、とか、誤植が多い、などの症状が頻発するだろう。 レビューのない開発チームでは、設計思想や運用ルールの情報共有ができていない。 どんな開発でも、フレームワークやハードを含めたアーキテクチャの上で設計してプログラミングする。 その思想を理解するには、最初は時間がかかる。 特に昨今のWebシステム開発では、3カ月おきに開
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来年も作りたい！ふきのとう料理を満喫した 2024年春の記録 春は自炊が楽しい季節 1年の中で最も自炊が楽しい季節は春だと思う。スーパーの棚にやわらかな色合いの野菜が並ぶと自然とこころが弾む。 中でもときめくのは山菜だ。早いと2月下旬ごろから並び始めるそれは、タラの芽、ふきのとうと続き、桜の頃にはうるい、ウド、こ…
「できる」と思えば案外できる
「新しいことをやりましょう、とあちこちであなたは書いていますが、現場は困ってしまいますね」。知り合いのコンサルタントから、やんわりとではあるが批判を受けた。言い返さなかったものの、考え方次第で新しいことはできる、と今でも思い込んでいる。 既存の方法を全面否定したり、土地勘の無い領域で闇雲に新事業を始めればそれでよい、というわけではもちろんない。とはいえ新しい取り組みをせず、コストを削減し、各種の法律を順守するだけで展望が開けるとも思えない。システムの安定稼働、内部統制と個人情報保護、こういった守りの取り組みだけでは息が詰まる。 こう考えて、新しいプロジェクトを始めた人を応援する、あるいは始めることを勧める報道を今年は心掛けている。だが、冒頭に書いたように、あるコンサルタントから「多くの企業の現場は相当疲れています。メディアがイノベーションだ、改革だ、と騒いでも、『その通り』と応じられる状態
エンジニアにとっての本当の「顧客」は誰？！
システム開発における「人」（＝開発担当者）に視点を当て、普遍性を持ったプロジェクト運営プロセスを探り出す連載の第3回です 前回「エンジニアのやる気は報酬だけじゃ維持できない、前々回「スキルシートでいったい何が分かるのか」は、プロジェクト内でうまく活躍できなかった担当者を例に取り、その原因を探りました。今回はプロジェクトでは活躍し、貢献したものの、プロジェクトを去らねばならなかった例を見てみましょう。その中から、これまでと同様、「プロジェクトと人」をうまく結び付ける要因を探ります。 まずは、前回のWeb投票「プロジェクトへのモチベーションが一番高まるのは以下のうちどれを獲得したときといえますか？」の結果を確認してみます。 金銭的報酬 107人 35.2％ 107人 35.2％ 顧客からの評価 73人 24.01％ 73人 24.01％ チームメンバーからの評価 21人 6.91％ 21人 6
エンジニアのやる気は報酬だけじゃ維持できない（Page 1） ― ＠IT情報マネジメント
本連載は「プロジェクトと人」を「人」に視点を当て、そこからある程度の普遍性を持ったプロジェクト運営のプロセスを探り出すことを目的としています。第1回（「スキルシートでいったい何が分かるのか」）はEさんを例に、プロジェクト内でうまく活躍できずに去らざるを得なかった経緯を見ながら、「チーム構成プロセス」や「開発プロセス」の「難しさ／問題点」を洗い出しました。今回は、皆さんから寄せていただいた第1回記事に対するWeb投票結果の考察から話を展開していきます。 集計結果から導き出される次なる課題 以下がWeb投票の結果です。「第1回において、Eさんがチームを去らねばならなかった最大の問題点は何だと思いますか」というのが質問です。選択肢は5つ設定しました。 プロジェクト入隊試験などフィルタリングを行わないチーム構築プロセスの未整備。あるいはメンバー選びなどを支援するノウハウのない所属する組織 メンバー
すごい技術者はすごいマネージャになれるか？
前回「エンジニアにとっての本当の『顧客』は誰？！」はFさんを例に、単に活躍するだけでもうまくいかない事例を通して「ステークホルダー」の調整の難しさを考えてみました。 さて、早速前回のWeb投票の 結果（2007年3月5日時点）を簡単に分析してみましょう。 ［質問］ ITプロジェクトの運営・遂行の上で非常に重要なのは？ ■アンケート結果 メンバーのスキル 23人 33.82％ マネージャのスキル 19人 27.94％ 見積もり 13人 19.12％ プロセス 6人 8.82％ 根性 7人 10.29％ まず2位について。やはりプロジェクトの成否において、マネージャのスキルは誰もが重要だと考えています。プロジェクトの遂行に責任を負っているのが「プロジェクトマネージャ」という言葉の意味である以上、最初に「重要な要素」として挙げられるのは理解できます。 例えば、多くの場合システムが「オーダーメイド
スキルシートでいったい何が分かるのか（Page 1） − ＠IT情報マネジメント
本連載はプロジェクトの成否を握る大きな要素「人とチーム」の関係に焦点を当てます。開発プロジェクトが成功するか失敗するかは結局、開発チームを構成するそれぞれのスタッフの力量にかかっているといってもいいかもしれません。 ITプロジェクトの人集めって何だろう？ システム構築と「人集め」 プロジェクトを遂行するとき、マネージャとアーキテクチャの大切な仕事の中に「チームづくり」があります。プロジェクトの成否・効率は「人選び」によって左右されるといっても過言ではありません。 この「人選び」にも大きく分けて2種類あります。1つは「プロジェクトの命運を握る人」という意味での人選びです。「マネージャ」「アーキテクチャ」といった中心的な役割を果たす1、2名がこれに当たります。もう1つは、そういった「命運を握る人」が一連托生（いちれんたくしょう）として選ぶ「プロジェクトメンバー」です。 無論、人選をはじめとする
【翻訳】How to be a program manager - Joel on Software - GoTheDistance
たまたま見かけたのですが、とても示唆に富む記事だったので頑張って和訳してみました。延べ2週間近くかかった・・・。 ITを武器にする企業は、ベンダーやユーザーに関わらず｢program manager｣と呼べる人たちが必要だと思っています。37Signalsの｢Getting Real｣に近しいことをJoel自身も語ってくれていますし、今後僕らがどのようなキャリアを積んでいけばいいのか、技術力を梃子にしていく組織を作るのにはどうしたらいいのか、そういうヒントが込められています。 Joelの英語は、同じような意味の言葉を複数の言葉を使い分けて言っていたり、ぐるっと回り込んでから要点を記述することが多いので、正確な意味を伝え切れていないかもしれませんが、大きく意味が外れないように留意したつもりです。 原文はHow to be a program manager - Joel on Softwar
要件定義をロジカルシンキングで解析する - プログラマの思索
「30の「勝負場面」で使いこなす ロジカル・シンキングの道具箱」を読んで、高度情報処理試験の論文問題を解いているような気がしてきた。 要件定義と問題解決、ロジカルシンキングについて考えたことをメモ。 【1】業務系システム開発のリスクは、Railsのような最新技術の習得、TiDDのようなプロジェクト管理、TestLinkのようなテスト管理など色々あるが、一番のネックは要件定義だ。 元々の要件が顧客の認識とずれていたら話にならない。 しかしながら、新規顧客の場合、顧客と一緒に開発してリリースして運用しなければ、顧客の本来の要求が何だったのか、が分からない時はすごく多い。 だから、SIerのビジネスモデルとしては、1次開発は赤字だったとしても2次開発や運用保守で黒字になるように仕向けるのが普通だろう。 特に大手SIerが政府の公共システムを受注する場合が当てはまるだろう。 だが、そういうリスキー
失敗から学ぶ「初めてのプロジェクト管理」--初心者とその上司の心得
文：Paul Glen（Special to TechRepublic） 翻訳校正：村上雅章・野崎裕子 2009-04-22 08:00 初めてプロジェクト管理を行う新米プロジェクトマネージャーにとって、成功へのこだわりは最大の障壁となる。本記事では、こういった人たちにとって本当に必要なものを3つ挙げている--そして、早い段階での成功というものはその中に含まれていないということの意味について解説している。 成功は成功の源であること（成功が次の成功を呼び込むこと）を意味する「Nothing succeeds like success」という英語表現がある。しかし、プロジェクト管理に限って言えば、失敗こそが成功の源なのである。 ITプロジェクトの管理は、それを初めて手がける場合には特に、非常に困難なものとなる。プロジェクト管理を行っている間は昼も夜も、ストレスや心配ごと、夢、願望、恐れでいっぱ
辞めたくなる会社: mediologic.com/weblog
Disclaimer このブログは高広伯彦の個人的なものです。ここで述べられていることは私の個人的な意見に基づくものであり、私の雇用者には一切の関係はありません。 Powered by Movable Type 3.17-ja 以前にいた会社の、自分がいた組織の離職者率が増えているのを聞いていると、それまで「働きたい会社」だったのが「辞めたくなる会社」になってきているということなのだろう、ということに悲しくなる。 ベンチャー的な気質をもった会社だと、「この会社、このプロダクトを使って何かをしてやろう」というチャレンジャーが集まり、その“志”がエンジンとなって前進していくものだが、あるタイミングからその会社がメジャーになってしまうと「入りたい会社」となってしまい、学歴だけよかったり、対して仕事ができないのに過去の会社での経歴を“華麗に言う”人間が増えてしまう。つまり実力者が入ってこない。ま
アート・オブ・プロジェクトマネジメント - プログラマの思索
「アート・オブ・プロジェクトマネジメント ―マイクロソフトで培われた実践手法 (THEORY/IN/PRACTICE)」は、色んなPM本の中でもベスト3に入ると思っている。 全て目を通したけれど、全て理解できてない。 自分が理解できた文章を中心にメモ書き。 【1】私の一番好きな単語は「How」(どのように)です 「はじめに」の冒頭にこの文章がある。 僕はこのフレーズが好きだ。 IT技術者は、システム化がお仕事であって、コンサルタントでもないし、営業でもないし、経営者でもない。 きちんとした要件定義書があったとしても、それをシステム化するには、設計もプログラミングもサーバー運用技術も必要とする。 それらは、全て「どのように実現するか？」という問題そのもの。 プログラムに落とせない仕様は、Howが突き詰め切れていないだけ。 【2】スケジュールとは確率なり 「アジャイルな見積もりと計画づくり」に
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アジャイルにおけるプロジェクトマネジャーの役割
プロジェクトの「補助線」
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