デザイナー必見！知っておきたい10の認知バイアス デザイン会社 ビートラックス: ブログ
認知バイアスとは、思考のプロセスにおける系統的な間違いのこと。簡単に言い換えると、思い込み。意思決定や判断を行う際の精神的な近道として機能するが、間違った判断を生み出すこともある。 年齢、性別、文化的背景に関係なく、誰もが認知バイアスの影響を受けていると言われる。 これを理解しておくことは、デザインを生業にする我々にとってはとても重要だと思う。なぜなら、人間である以上は、そこに認知バイアスがあり、それを熟知しておくことで、より適切なデザインをすることができるようになるから。 ユーザーエンゲージメントを向上させる7つの要素 認知バイアスが存在する理由我々の脳は、日々信じられないほどの量の情報を取り込んでいる。同時に、できるだけ思考エネルギーを節約したいとも思っている。そのため、難しい判断を迅速に行うために、一般論や経験則（ヒューリスティックとも呼ばれる）に頼っている。 脳がより効率良く判断を
頭のいい人が使う「問題解決ツール20」 | プレジデントオンライン
いい企画が出てこない。話せども話せども、進まない会議。ようやく目標を立てても、実行にまで至らない……。こんなお悩みを一挙解決します。 活発に議論しても、会議が進まない理由 服の新商品開発会議で、次のような議論が交わされているとします。 「今年は、赤が絶対に流行るはず！」 「この夏は酷暑の予報だから、涼しい素材でつくるべき。それが顧客のため！」 「ゆったりした大きなサイズの服も手がけていきたい」 一見、熱い思いをぶつけ合って活発な議論が行われているように見えますが、これは典型的なダメ会議です。それぞれが勝手気ままに言いたいことを言っているだけなので、議論はかみ合わず、会議は混乱のまま終了するでしょう。 物事を整理して考えたり、考えたことを周囲の人にわかりやすく伝えて共有するにはどうすればいいのか。ぜひ活用したいのが、フレームワークです。フレームワークは、物事を考えるときの枠組みのこと。あらか
「マネージの意味が“管理”？ ハズレです」田端信太郎が語るマネジメントの本質｜新R25 - 20代ビジネスパーソンのバイブル
社会人になって数年たったR25世代のビジネスマン。 後輩ができてきたり、ちょっとしたチームのリーダーを任せられたりする機会も出てきたはず。 実力に自信はないけど、ちょっとは先輩らしいところも見せなくては…。でも、いわゆる「マネジメント」なんてしたことないから、どうしたらいいのかわからない！ そこで、“新R25レギュラーズ”田端信太郎さんに「マネジメントの本質」を教えていただきました。 〈聞き手：天野俊吉（新R25編集部）〉 【田端信太郎（たばた・しんたろう）】株式会社ZOZO コミュニケーションデザイン室本部長。NTTデータを経てリクルートへ。フリーマガジン『R25』を立ち上げ、創刊後は広告営業の責任者を務める。その後ライブドア、コンデナスト・デジタル、NHN JAPANを経て、2018年3月から現職
中尾隼人 営業マンは70点主義でいい 第5回「営業で「断られなくなる」たった３つの簡単な方法」 | アルファポリス - 電網浮遊都市 -
Getty Images 営業で断られる状況から脱出できる!? 今日のテーマは「営業で断られなくなる方法」です。 いきなりですが、ちょっと質問させてください。 どうして、営業が苦手な人は断られることが多いと思いますか？ 逆にどうして、デキる営業マンは断られることが少ないと思いますか？ 営業をしていると見込み客に断られることは日常茶飯事。でも「断られる」って気分のいいものじゃないですよね。サービスや商品について断られているのはわかっているけど、どこか自分自身が否定されているようでヘコんでしまうもの。これは「営業が嫌だ」という人の最も大きな理由の一つでもあります。 もし、そんな理由と解決策を知ることができたら、今よりもっと営業で成果が出せると思いませんか？ 実は、営業で断られるのには、ちゃんと理由があるんです。その理由がわかれば、毎回断られる状況から脱出することができます。今回は、その方法につ
社内調整がヘタな人とうまい人の決定的な差 | リーダーシップ・教養・資格・スキル | 東洋経済オンライン | 経済ニュースの新基準
社内にはいくつかの部門、複数の管理者、リーダーがいて、互いに経営目標を達成するために行動をしています。理屈で考えれば、その歯車さえ合えば、無駄な衝突を起こすことなく、順調に仕事を進められるはずです。 ところが、私は12年前に課長になったころから、直属の部長や役員、他部門の課長、部長、役員の反対で仕事が進まなくなることが多くなりました。簡単なことなのに、とても時間がかかる。反対を受けることも多いので、何回も説明するなど無駄な作業も多く、仕事は非効率的になりました。自分は仕事上の使命に従って行動しようとしているのに、他部門から「待った」がかかるのです。 このように部門間対立が頻繁に起こったのはなぜだったのでしょうか？ 一部の部門が会社の目標に対して異議を唱えていたわけではありません。むしろ、社内で目標に向かって仕事をすると自然に組織間の利害対立が発生してしまうことに気づきました。 悪意なき部門
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【激論】トヨタ社長も動かせない絶対権力、「白い巨塔」の真実