挨拶する若者はなぜ育つ ああ！名物会長の放談にＦ氏も飲まれる：日経ビジネスオンライン
みなさまごきげんよう。フェルディナント・ヤマグチでございます。 先週は木曜日が休日だったために１回お休みとなってしまいました。 当欄を楽しみお待ち下さる少数派の読者諸兄におかれましては、本当に申し訳ございません。実は敬老の日を絡めた連休を利用して、グァムに遊びに行っていたのです。 いやぁ楽しいですよグァムは。向こうにはちゃんとPCを持って行って、夜は執筆に勤しもうと思っていたのですが、仲間と大勢でつるんで行ったのですから当然と申しますか、毎晩飲みに行っちゃったんですね。アチラでは執筆どころか、PCに一度も電源を入れることすらなく、連日飲めや歌えの乱痴気騒ぎ。結局は１行も書くことなく短い旅は終わってしまったのです。あ～楽しかった。 朝のランニング？え、えぇまぁその辺は適当に……。 一応担当Ｉ氏には、“グァムの自動車事情”をやりましょうか？とご提案申しあげたのですが（写真を中心として文字数が極
研究と研究マネジメント - bkブログ
研究と研究マネジメント 以前、情報系の教授全般について次のような疑問を感じていたことがある。昔はばりばりの研究者・ハッカーだったはずなのに、なぜ教授になる頃には自分で手を動かして研究しなくなるのだろうか。この疑問は、ときが経つにつれていつのまにか解消されていった。 先日、ある大学生と話していたときに、同じような疑問を感じていることがわかったので、自分の疑問が解消された理由を話した。ひとつの見方に過ぎないが、ここにまとめてみたい。 ここでは 2人の人物を設定する。30歳の研究者 A と 50 歳の研究者B がいる。2人は年功ベースで給与が決まる大学に所属している。そのため、年の開きに応じて、B は A の2倍の給料をもらっている。単純化のために大ざっぱに言えば、B は Aより 2倍の給料をもらっている以上、2倍の価値を出す必要がある。 もし 2人を純粋に研究者として評価するなら、B は A
Outlookの予定や連絡先、ガントチャートも――散らばる業務をマインドマップに
マインドマップでプロジェクトや業務の情報を視覚的に表示できるソフトウェア「MindManager」の新版が発売。ガントチャートやOutlookの情報を1つのマップ上に表示する機能を追加した。業務の全体像と時間軸を同時に確認できるようになっている。 米Mindjetは10月7日、アイデアや情報をマインドマップで管理できるパッケージソフトウェア「MindManager Version 9 日本語版」を発売した。価格は1ユーザーにつき4万8299円。 MindManager Version 9では、ユーザーの要望を基に「ガントチャートビュー」「リソースプランニング」「スライドビュー」「Outlookとの連係」という4点を重点的に強化している。強化した主な機能の詳細は以下の通りだ。 ガントチャートビュー ガントチャートビューは、マインドマップとガントチャートを同一の画面に表示し、どちらか一方の情報
会話の工夫であなたの職場は少しずつ働きやすくなる
「働きやすい職場」を作るには、誰か1人が引っ張っていくのではなく、同じ職場で働く一人ひとりが小さな工夫をして、自分ができることから変えていけばいいのです。 経済的な閉塞（へいそく）感が漂う中、多くの職場では、成果を出すことが求められています。そのため、「スタッフが一丸となってベクトルを合わせ、チームの成果を出したい」「スタッフの中から、画期的なアイデアが欲しい」「起きている問題は素早く解決したい」「活発な職場の中でイキイキと働きたい」――こう願っているリーダー層の人も多いことでしょう。 けれども、現実はどうでしょうか。「ベクトルが合わず、チームとしての成果が出せない」「指示や命令ばかりでモチベーションも自主性も下がる」「問題解決より犯人探しが優先されてしまう」「一生懸命がんばっていた仲間を突然失ってしまう」――成果を出すことが優先されるあまりプレッシャーも多く、さまざまな問題を抱えている職
炎上プロジェクトに見られる3つの共通点：プロトタイプ開発の日々：エンジニアライフ
わたしは、これまでのキャリアのほぼすべてを派遣先で過ごしています。もともと「火消し部隊」と呼ばれていた派遣先。運良くデスマーチは回避してきましたが、それでも問題のあるプロジェクト、俗にいう「炎上プロジェクト」のヘルプを行ったことがあります。 振り返って考えると、この「炎上プロジェクト」には、必ず共通する特徴がありました。ここでは、その3つの共通点を紹介します。 ■♯1 うそをつく うそをつく……いったい、プロジェクトにかかわる誰にメリットがあるのでしょうか？ わたしが長年お世話になっている顧客からの要請で、直接関係のないA事業部が外注したプロジェクトの手伝いを行うことになりました。作業に着手した時点（＝プレス・リリース前日）で、サーバがSIGSEGV（セグメンテーション違反シグナル）でダウンする状況でした。サーバのダウン状況を再現してほしいと依頼されたものの、サーバの実行形式ファイルは次々
“何もしない”奴ほど出世する？：日経ビジネスオンライン
何もしない――。これが最近の出世のトレンドらしい。 「官僚の世界では、何もしない人ほど出世する」という話を聞いたことはあった。とある財団に勤めていた知人によれば、特に課長クラスにそういう傾向が目立つそうだ。 1つのポジションの任期は大体2年。長くても3年。その間に何かトラブルが起きてややこしいことになるくらいなら、何もやらない方がいい。 「改革が必要だ」と口では言いながら、何もしないで任期をやり過ごせば上に行ける。下手に何かをやってトラブルが起きれば、責任を取らされる。だから何もやらない方がいい。それが官僚世界の“常識”なのだとか。 “一億総官僚化”の時代なのか？ ところが、最近は公務員でなくとも、「何もしない人が出世する」らしい。 「うちの会社はやればやるほど評価が下がる。結局、何もしないでトップから言われた通りのことをやる人ほど偉くなるんです。何かをやるってことは多かれ少なかれリスクも
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“岡ちゃん”になりたがる、ボスのヒンシュク：日経ビジネスオンライン
サッカーのワールドカップ（W杯）南アフリカ大会に、4大会連続で出場した日本代表。 初出場した1998年のフランス大会から12年ぶりに代表を率いてW杯の舞台に立った岡田武史監督は、チームを１次リーグ突破に導き、2002年の日韓大会以来2度目の決勝トーナメント進出を果たした。 残念ながらトーナメントの1回戦、延長戦の末にPK戦でパラグアイ代表に敗れ、初めてのベスト8進出はならなかった。しかし、大会直前の強化試合で連敗し大きく下がっていた岡田監督の評価は急上昇。一躍、時の人となった。 数年前、リーダーシップをテーマとした岡田監督の講演を聴いた企業経営者の方たちが、一様に「岡田さんは頭がいい」と称賛していたことがあった。 経営者の方たちの「頭がいい」という評価は、最高のほめ言葉でもある。「面白い」「いい話」といった上から目線の評価とは違って、そこには敬意と尊敬の念が多分に含まれている。 そう、私の
３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 | ダイヤモンド・オンライン
マネジメントの父と称されたドラッカーの残した膨大な著作。世界最高の経営学者であったドラッカーの著作群の中から、そのエッセンスを紹介する。 最終回 転換期にあって重要なことはマネジメントの基本と原則を確認すること 上田惇生 ドラッカーは、大中小さまざまの企業、病院、大学、政府機関とかかわりを持つ過程において、マネジメントが決定的機関となり、そのマネジメントには… 2014.1.28 第368回 現場の仕事は不得意だがなすべきことは山ほどある 政府に必要なのは分権化 上田惇生 ドラッカーは、続けてこう言った。この原理を国に適用するならば、実行の任に当たる者は、政府以外の組織でなければならない。国における分権化とは… 2014.1.21
部下に仕事を指示するときの効果的な5つの方法 | ライフハッカー・ジャパン
プロジェクトマネジャーや組織マネジャーにとって部下への適切な仕事の指示は重要な任務のひとつ。指示の良し悪しは、部下の仕事ぶりのみならず、組織やプロジェクト全体の成果にも影響するもののようです。そこで、こちらでは、マネジャーの立場から部下に効果的に仕事を指示する方法をご紹介しましょう。 仕事術系ブログ「Ian's Messy Desk」では、部下に仕事を指示する際の効果的な方法として、以下の5つを挙げています。 その1: タスクを定義し、期待成果を明らかにしよう つい「どうやってやるか？」といったプロセスの説明に終始しがちだがマネジャーが部下に伝えるべきことはプロセスではなくタスクとその成果。どういう結果・アウトプットを出して欲しいのか？を明確にすることが大切。 その2: タスク遂行のために十分な権限を与えよう 期待されている成果を部下が達成できるよう、必要な権限や裁量を与えよう。 以下へと
チームの士気を下げさせないマネジメント3原則＋8つの実践術 | ライフハッカー・ジャパン
こちらの記事では、チームのモチベーションを下げさせないための鉄則として、以下の3点を挙げています。 その1: 公平性 給与・待遇などにおいて、フェアに扱うこと その2: 成果の尊重 仕事やその成果を尊重すること その3: 健全な仲間づくり メンバーと良好で建設的な関係を構築すること とくに重要なのはメンバーに一定の安心感を与えること。成果が出なかった場合でも、クビにするというのは、究極の最終手段と考えるべきだそうです。 では、日常のマネジメントでは、具体的にどのような点に気をつければよいのでしょう？この記事では、以下の8点を勧めています。 明確で信頼できる目標をチーム全体に浸透させる メンバーの貢献をきちんと認める メンバーの仕事が円滑に進むよう、「調整役」になる メンバーの育成のため、コーチングする コミュニケーションを十分にとる やる気のないメンバーとも向き合う チームワークを推進する
残業代もなければ生産性も低い～日本人の「労働」に未来はあるか：日経ビジネスオンライン
前回は、日本企業による来春の新卒採用抑制の動向を取り上げました。今回は、企業にとってコスト削減の即効性が高く、社員には痛みが少ない、「残業削減」に焦点を当てます。 日本の人事部の代弁者、野々村さんが勤める流通チェーンのマルコーでも、残業削減が重要な課題になっています。とくに、大手飲食チェーンや量販店などが、「名ばかり管理職」と「未払い残業代」について現役社員などから訴訟を起こされ、マスコミに大きく取り上げられて以来、緊急課題になりました。残業代を分単位で払うことが求められるため、まずは店舗ごとに残業の実態を正確につかむことに力を入れてきたのです。 その結果、改めて残業代のコスト負担が注目されるようになりました。そこで、本社の管理職やエリアマネジャーが、部下や店舗現場の勤務時間を日頃からきちんと管理するように周知徹底。かつては、遅くまで残って働く人＝まじめに働いている人、というイメージもあり
プロジェクトの進捗を「見える化」しよう
プロジェクトの進捗を「見える化」しよう 進捗情報のやり取りはコストが高い リアルタイムの進捗状況を共有してみよう 進捗情報を共有できるプロジェクト管理ツールを使おう 進捗情報のやり取りはコストが高い 定例の進捗会議でお互いの進捗状況を報告しあうのは、プロジェクトの進捗管理においてよくあるパターンです。ただ、このやり方は実は大きなギャップを生みます。 例えば、定例の進捗会議が1週間に1回だった場合、誰かの作業の遅れを進捗会議が認識するのに1週間かかるということになります。プロジェクトリーダーは「作業が遅れているなら早めに教えて欲しい」と思うでしょうが、作業が遅れているメンバーは遅れを取り戻すことに精一杯で、報告が遅れることが多々あります。 では、定例の進捗会議を頻繁に持てばいいのかというと、今度は会議が多くなりすぎて、実際の作業時間が短くなり、非効率になるリスクもあります。結局、「ここまでは
なぜ項羽は「四面楚歌」に気づけなかったのか | 部課長の基本
項羽と劉邦を、戦いの能力という点から比較してみよう。『史記』を見る限り、戦闘に勝利していたのは、常に項羽の方だった。 しかし、不思議にも最後に笑ったのは、弱いはずの劉邦――この理由を解く鍵が、「四面楚歌」の故事のなかにある。 ときは戦いの終盤戦、劉邦側の軍隊が項羽軍を追い詰め、完全に包囲していた。 日が暮れ、劉邦陣営から、楚の歌が聞こえてくる。自分の故郷であった楚の人々は、本来、味方であったはずなのに、と項羽は驚き嘆いた。 「漢は楚の地まで手中におさめたのか。敵軍にまわってしまった楚の人間のなんと多いことか」 目が冴えてしまった項羽は、夜半から帳のなかで酒を飲みはじめた。項羽には、虞という愛人がいて、片時もそばから放さなかった。騅という愛馬もいて、常にこれに乗って戦っていた。 やがて項羽は気持ちが高ぶり、即興の歌を歌い始めた。 「力は山を抜き、気は世を蓋う 時利あらず、騅逝かず。 騅逝かざ
信玄はいかに部下の心を掴んだのか | 部課長の基本
戦国最強といわれた騎馬軍団を率いた武田信玄。戦略家としてのみならず、「信玄堤（しんげんづつみ）」に代表される治水工事や金山開発を成功させるなど政治家としても一流だった。そうした成果の背景にあったのが、武田24将などの家臣団の活躍だ。 信玄は「自分が人を使うのは、その人の業を使うのだ」という言葉を残している。リーダーが人を使うとき、肩書や見た目で人を判断せず、その人物がどのような能力を持っているのかに重点を置くべきということである。 人を見た目で判断せず、能力で評価する信玄の姿勢としては、山本勘介の重用が象徴的だ。勘介は謎が多く実在すらも疑われる人物だが、上杉謙信との「川中島の戦い」では「啄木鳥（きつつき）の戦法」を編み出すなど卓越した戦略家として名を残している。ただ、『甲陽軍鑑』によると背が低く色黒の醜い男で、隻眼のうえ片足も不自由だったという。このため、長い間、仕官することができなかった
すばやく決裁するために、上司は「テンプレ」を用意しよう：日経ビジネスオンライン
日々激務をこなしつつ、自らの体をマネジメントし、それを組織全体の健全さに結びつける工夫を、40代を中心とした若手経営者たちに聞く連載「体にいい経営術」。第1クールはカルチュア・コンビニエンス・クラブ（CCC）のCOO（最高執行責任者）、柴田励司氏にお聞きする。 ●前回はこちら→「経営者が眠れない夜に効く「おまじない」」 40歳の若さで倒れたのを転機に、自然体を身につけたという柴田氏。分刻みのスケジュールをこなすため、自己流のメンタル・トレーニングを積み、今はストレスをほとんど感じないという。 ――昔は上に行くほど仕事が楽になるものだと思っていましたが、、トップに近づくほど最終決裁が増え、そのための議論や勉強が必要になり、やることが幾何級数的に多くなるのが、現実みたいですね。 ええ。私も1日がもっと長ければ、と思います。どんどん決断していかないと、次に議論できるのが数週間後になってしまうこと
賃金、ボーナスを増額できない時代だからこそ、評価が大事になるのではないか？ - モチベーションは楽しさ創造から
賃金制度、給与制度、賞与制度。モチベーションを上げていく為には、この３つは欠かすことができない制度です。ここまで不景気になると、原資の問題もあり、給与、賞与制度はなかなか、モチベーションを高くする為の制度見直しは、難しいのが現状でしょう。そこで、大事になるのが「評価制度」の運用でしょう。 多くの組織で評価制度が導入されていると思うのですが、上手な運用がされている組織の方が稀ではないでしょうか？それは「評価」の目的が、評価者の方（管理者層）が理解できていないからだと思うのです。 先日、ある人はこんな話しをしていました。「人事評価は、とても面倒な話だ。こんなに忙しいのに。イチイチ評価表をつけて・・更に、面接までやんないといけない。だいたい、給料やボーナスを決めるのに、これだけ手間をかける必要があるんだろうか？」という話でした。 この人は、「人事評価とは、給料やボーナスを決めるための手続き」とい
よく人が辞める職場のリーダーは、何が間違っているのだろうか？ - モチベーションは楽しさ創造から
人間関係に悩んでいる人がサラリーマンにはとても多い。私もサラリーマンの時そうだった。モチベーションアップは楽しさ創造から - 部下や後輩があなたを嫌う １０のワケでも述べたが、社員が辞める理由の多くは、上司との人間関係。上司が嫌いだから辞めていくのである。 その人間関係をややこしくしている大きな原因の一つに、リーダーシップやモチベーションについての考え方があるのではないだろうか？今、日本人が考えるリーダー像は、「闘将型」「戦国武将」「明治維新の際の志士」的な、睨みを効かせてガーンっというリーダーシップではないだろうか？言うことを効かないのであれば鉄拳制裁も辞さないという強い男のリーダーシップ（鬼の上司）である。 さすがに、企業内で鉄拳制裁するわけにもいかないので、本人は気づかないのだが、そのような人は言葉の鉄拳制裁を部下に行っている。言葉の鉄拳制裁といってもいろんなパターンがある。 怒鳴り
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