「日本一休みが多い会社」「創業以来赤字なし」未来工業の創業者死去日本一、休みが多い会社 タイムカードなし、ホウレンソウなし、制服なし 発言をまとめました「創業以来赤字なし」 「未来工業」創業者の山田昭男さんが亡くなりました。 ずば抜けたユニーク経営で知られ、多数のメディアに出演。相談役に退いてからも社員に慕われました。 かなり長文になりますが、その経営術やエピソード、発言をまとめました。
PageRankアルゴリズムを使った人事評価実験 | 株式会社サイバーエージェント
2-2-1.一般的な360度評価による評価方法 問題点 一般的に評価プロセスが公開されていないため、最終評価までのプロセスが不透明である 全員が全員を評価するのは多数の社員がいる場合は不可能である ランダム抽出によるお互いの評価を行うと、まったく違う専門分野を評価したり、まったく関わりあいのない人を評価することになり精度が下がる 2-2-2.専門分野での評価者による評価方法 問題点 *評価者になる人材の不足 高い専門スキル、会社とのビジョンマッチ、メンバーからのその専門分野での高い信頼の全てを備えている人材が専門分野毎に必要。 さらに、評価の納得性を保つためにはメンバーからの信頼がある人材ではないと評価できない。 *評価者によって評価ポイントの違いがある 同じ分野の技術者でも、スキルの価値をどこに置いているかというスタンスの違いから評価ポイントにゆらぎが発生する。 さらに評価者自体
「それがリーダーってもんだよ」 | quipped
同じフレーズを、太平洋を隔てた2つの場所で聞いたので、メモしておく。 @2012年12月東京のなんか洒落たカフェ 隣の席に20代半ばくらいの男女が座っていた。距離感からして友達だろう。女の子はルースフィットの灰色のデザイナーTシャツに橙色のホットパンツという出で立ちで、細長い足は黒いレギンスに包まれ、履いているヒールは恐らくCoachかなんかだろう。1とても趣味よくまとまっており、日本の女の子は綺麗だと再認識させられる。 打って変わって男の方は、よれよれのワイシャツを無造作に安ジーパンに突っ込んでおり、靴は薄汚いNew Balanceで、髪はぼさぼさだ。美女と野獣とは言わないが、美女と醜男には違いないので、面白半分に会話に聞き耳をそばだてた。ずっとNew Balanceの方が話していたのだが、どうやら彼はベンチャー企業で働いているらしい。 いろいろ大変だけど楽しいよ。やっぱね、仕事ってさ、
やってはいけない“やる気向上策”
「普段の仕事の中でよかれと思ってやっている“やる気向上策”の中には、かえってやる気を失わせるかもしれないことがあるのだな」。日経SYSTEMS 9月号の特集記事「IT現場のやる気を高める」を担当して、このことに気付かされた。 この特集記事では、読者モニターとともにやる気の実体を探る誌上ワークショップ、自分のやる気とチーム全体のやる気を高める工夫、2年連続大学日本一の実績をもつ帝京大学ラグビー部のやる気向上の取り組みを紹介している。 やる気の仕組みを探るために行った、心理学や脳科学の専門家への取材を通して、やる気を高めるつもりが逆効果になってしまう例をたくさん聞いた。ここではそのいくつかを紹介したい。みなさんの職場でこれらが行われていないか、振り返りながら読んでもらえればと思う。 競争意識をあおるだけではいけない 担当作業の進捗度合い、仕様書や設計書の作成分量――。メンバー一人ひとりについて
炎上プロジェクトに見られる3つの共通点：プロトタイプ開発の日々：エンジニアライフ
わたしは、これまでのキャリアのほぼすべてを派遣先で過ごしています。もともと「火消し部隊」と呼ばれていた派遣先。運良くデスマーチは回避してきましたが、それでも問題のあるプロジェクト、俗にいう「炎上プロジェクト」のヘルプを行ったことがあります。 振り返って考えると、この「炎上プロジェクト」には、必ず共通する特徴がありました。ここでは、その3つの共通点を紹介します。 ■♯1 うそをつく うそをつく……いったい、プロジェクトにかかわる誰にメリットがあるのでしょうか？ わたしが長年お世話になっている顧客からの要請で、直接関係のないA事業部が外注したプロジェクトの手伝いを行うことになりました。作業に着手した時点（＝プレス・リリース前日）で、サーバがSIGSEGV（セグメンテーション違反シグナル）でダウンする状況でした。サーバのダウン状況を再現してほしいと依頼されたものの、サーバの実行形式ファイルは次々
３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言｜ダイヤモンド・オンライン
ドラッカーは「大工と話すときは、大工の言葉を使え」とのソクラテスの言葉を引用する。コミュニケーションは受け手の言葉を使わなければ成立しない。 (2008年09月26日)
部下に仕事を指示するときの効果的な5つの方法 | ライフハッカー・ジャパン
プロジェクトマネジャーや組織マネジャーにとって部下への適切な仕事の指示は重要な任務のひとつ。指示の良し悪しは、部下の仕事ぶりのみならず、組織やプロジェクト全体の成果にも影響するもののようです。そこで、こちらでは、マネジャーの立場から部下に効果的に仕事を指示する方法をご紹介しましょう。 仕事術系ブログ「Ian's Messy Desk」では、部下に仕事を指示する際の効果的な方法として、以下の5つを挙げています。 その1: タスクを定義し、期待成果を明らかにしよう つい「どうやってやるか？」といったプロセスの説明に終始しがちだがマネジャーが部下に伝えるべきことはプロセスではなくタスクとその成果。どういう結果・アウトプットを出して欲しいのか？を明確にすることが大切。 その2: タスク遂行のために十分な権限を与えよう 期待されている成果を部下が達成できるよう、必要な権限や裁量を与えよう。 以下へと
チームの士気を下げさせないマネジメント3原則＋8つの実践術 | ライフハッカー・ジャパン
こちらの記事では、チームのモチベーションを下げさせないための鉄則として、以下の3点を挙げています。 その1: 公平性 給与・待遇などにおいて、フェアに扱うこと その2: 成果の尊重 仕事やその成果を尊重すること その3: 健全な仲間づくり メンバーと良好で建設的な関係を構築すること とくに重要なのはメンバーに一定の安心感を与えること。成果が出なかった場合でも、クビにするというのは、究極の最終手段と考えるべきだそうです。 では、日常のマネジメントでは、具体的にどのような点に気をつければよいのでしょう？この記事では、以下の8点を勧めています。 明確で信頼できる目標をチーム全体に浸透させる メンバーの貢献をきちんと認める メンバーの仕事が円滑に進むよう、「調整役」になる メンバーの育成のため、コーチングする コミュニケーションを十分にとる やる気のないメンバーとも向き合う チームワークを推進する
残業代もなければ生産性も低い～日本人の「労働」に未来はあるか：日経ビジネスオンライン
前回は、日本企業による来春の新卒採用抑制の動向を取り上げました。今回は、企業にとってコスト削減の即効性が高く、社員には痛みが少ない、「残業削減」に焦点を当てます。 日本の人事部の代弁者、野々村さんが勤める流通チェーンのマルコーでも、残業削減が重要な課題になっています。とくに、大手飲食チェーンや量販店などが、「名ばかり管理職」と「未払い残業代」について現役社員などから訴訟を起こされ、マスコミに大きく取り上げられて以来、緊急課題になりました。残業代を分単位で払うことが求められるため、まずは店舗ごとに残業の実態を正確につかむことに力を入れてきたのです。 その結果、改めて残業代のコスト負担が注目されるようになりました。そこで、本社の管理職やエリアマネジャーが、部下や店舗現場の勤務時間を日頃からきちんと管理するように周知徹底。かつては、遅くまで残って働く人＝まじめに働いている人、というイメージもあり
なぜ項羽は「四面楚歌」に気づけなかったのか | 部課長の基本
項羽と劉邦を、戦いの能力という点から比較してみよう。『史記』を見る限り、戦闘に勝利していたのは、常に項羽の方だった。 しかし、不思議にも最後に笑ったのは、弱いはずの劉邦――この理由を解く鍵が、「四面楚歌」の故事のなかにある。 ときは戦いの終盤戦、劉邦側の軍隊が項羽軍を追い詰め、完全に包囲していた。 日が暮れ、劉邦陣営から、楚の歌が聞こえてくる。自分の故郷であった楚の人々は、本来、味方であったはずなのに、と項羽は驚き嘆いた。 「漢は楚の地まで手中におさめたのか。敵軍にまわってしまった楚の人間のなんと多いことか」 目が冴えてしまった項羽は、夜半から帳のなかで酒を飲みはじめた。項羽には、虞という愛人がいて、片時もそばから放さなかった。騅という愛馬もいて、常にこれに乗って戦っていた。 やがて項羽は気持ちが高ぶり、即興の歌を歌い始めた。 「力は山を抜き、気は世を蓋う 時利あらず、騅逝かず。 騅逝かざ
信玄はいかに部下の心を掴んだのか | 部課長の基本
戦国最強といわれた騎馬軍団を率いた武田信玄。戦略家としてのみならず、「信玄堤（しんげんづつみ）」に代表される治水工事や金山開発を成功させるなど政治家としても一流だった。そうした成果の背景にあったのが、武田24将などの家臣団の活躍だ。 信玄は「自分が人を使うのは、その人の業を使うのだ」という言葉を残している。リーダーが人を使うとき、肩書や見た目で人を判断せず、その人物がどのような能力を持っているのかに重点を置くべきということである。 人を見た目で判断せず、能力で評価する信玄の姿勢としては、山本勘介の重用が象徴的だ。勘介は謎が多く実在すらも疑われる人物だが、上杉謙信との「川中島の戦い」では「啄木鳥（きつつき）の戦法」を編み出すなど卓越した戦略家として名を残している。ただ、『甲陽軍鑑』によると背が低く色黒の醜い男で、隻眼のうえ片足も不自由だったという。このため、長い間、仕官することができなかった
すばやく決裁するために、上司は「テンプレ」を用意しよう：日経ビジネスオンライン
日々激務をこなしつつ、自らの体をマネジメントし、それを組織全体の健全さに結びつける工夫を、40代を中心とした若手経営者たちに聞く連載「体にいい経営術」。第1クールはカルチュア・コンビニエンス・クラブ（CCC）のCOO（最高執行責任者）、柴田励司氏にお聞きする。 ●前回はこちら→「経営者が眠れない夜に効く「おまじない」」 40歳の若さで倒れたのを転機に、自然体を身につけたという柴田氏。分刻みのスケジュールをこなすため、自己流のメンタル・トレーニングを積み、今はストレスをほとんど感じないという。 ――昔は上に行くほど仕事が楽になるものだと思っていましたが、、トップに近づくほど最終決裁が増え、そのための議論や勉強が必要になり、やることが幾何級数的に多くなるのが、現実みたいですね。 ええ。私も1日がもっと長ければ、と思います。どんどん決断していかないと、次に議論できるのが数週間後になってしまうこと
よく人が辞める職場のリーダーは、何が間違っているのだろうか？ - モチベーションは楽しさ創造から
人間関係に悩んでいる人がサラリーマンにはとても多い。私もサラリーマンの時そうだった。モチベーションアップは楽しさ創造から - 部下や後輩があなたを嫌う １０のワケでも述べたが、社員が辞める理由の多くは、上司との人間関係。上司が嫌いだから辞めていくのである。 その人間関係をややこしくしている大きな原因の一つに、リーダーシップやモチベーションについての考え方があるのではないだろうか？今、日本人が考えるリーダー像は、「闘将型」「戦国武将」「明治維新の際の志士」的な、睨みを効かせてガーンっというリーダーシップではないだろうか？言うことを効かないのであれば鉄拳制裁も辞さないという強い男のリーダーシップ（鬼の上司）である。 さすがに、企業内で鉄拳制裁するわけにもいかないので、本人は気づかないのだが、そのような人は言葉の鉄拳制裁を部下に行っている。言葉の鉄拳制裁といってもいろんなパターンがある。 怒鳴り
一流の研究者のマネージメント、２１の鉄則
一流の研究者の「先生」がいつも懐かしく語る、先生のさらに上のボスの話があります。戦後間もない時代に、学位を取ったばかりの先生を見いだしてアメリカに引き抜き、自由に研究をすることを許した、これまた伝説的な研究者です。先生はいいます： 「年度が終わる頃になると、彼は私に『今年お前が使ったコンピュータの利用料だ』とレシートを渡してくれたものです。年に２億円は使っていたでしょうか！」 これはケネディ大統領時代の話ですので、当時としては今以上に大変な金額です。当時世界にいくつも存在しない最新のコンピュータを、先生は独占的に利用でき、そのおかげで輝かしい業績が次から次へと生まれたのでした。 「しかしボスは一言も文句を言わないんですな。予算をとってくるのは自分の仕事。お前たちは研究をしろ、というわけでした。今の私がいるのも、あの人のおかげですな！」 科学者の世界も、お金と、権力と、事務作業と無縁ではいら
bpspecial ITマネジメント 鈴木貴博：「平成恐慌」過ぎが「勝負」。「生き残る経営判断」とは
新連載の本コラム「ビジネスを考える目」は、コンサルタントの鈴木 貴博氏（百年コンサルティング 代表取締役）。鈴木氏が、日常生活 や仕事の場面で気づいたちょっとした「ビジネスのヒント」を毎週紹 介してもらう。携帯電話からユニクロまで、「消費者」と「ビジネス」 のちょうど中間に立った視点で、日本のビジネスをじっと見つめて、 考えるコラム。 世界が“壊れる”ような1週間が過ぎた。 リーマンショック後のわずかな期間で株価の下落は米国市場で26％、日本市場は32％を記録。株式市場は全世界で6000兆円もの下落による損害を引き起こした。 しかし、サブプライムローン問題での直接的な世界の損害は100兆円程度であることを考えれば、理論的には、株価への一時的な波及は400兆円程度の範囲内に収まるべきものである。要は、恐慌による投げ売りが行き過ぎたのだ。 今回、先進7カ国財務相・中央銀行総裁会議（G7）が採択
Toxic employees
Welcome back. Have you thought about subscribing? It's free. seths.blog/subscribe Toxic employees are the ones that have difficulty with their co-workers, or worse, far worse, with your customers. They make two big confusions: 1. They confuse "How can I help this prospect/customer?" with "How can I get rid of this person and get back to work?" 2. They confuse, "How can I have a better day by treat
やり方を教えると部下はダメになる
世の中には、ビジネスで成功するためのたくさんのやり方が公開されています。書店ではビジネス本が所狭しと並び、企業でも多くの研修が組まれています。でも、実際にはこうしたやり方を自分のビジネスに生かせることはまれだったりします。その原因はなんでしょうか。 前回は「部下をほめたり叱ったりする前に、まずは部下を受け入れ、認めましょう」というお話をしました。部下を育てようとする前に、部下を受け入れ認める、という人間関係の土台が作られていないと、いくらほめても叱っても、部下は成長などしません。すべては土台作りから、が基本であります。 さて今回は、人間関係の土台ができた後、どうやって部下を育てていけばいいのかの話。これまたよくある勘違いのケースをご紹介します。 バラ色の社会になっているはずなのに…… 世の中には、ビジネスで成功するためのたくさんのやり方が公開されています。書店に入れば、仕事の課題や悩みを解
モチベーションアップは楽しさ創造から - 部下や後輩があなたを嫌う １０のワケ
若い人がやめていく建前の理由は「キャリアアップしたい」からだそうだ。しかし本音はというと「上司や先輩がイヤでイヤでたまらないから辞める！」という事。あなたは部下や後輩から嫌われていないだろうか？嫌われているとすると、彼は明日はいないかも・・ 「キャリアアップをしたい」は“建前”社員が辞める本当の理由 会社を辞めた人たちへのインタビューで分かること 大手転職サイト「リクナビＮＥＸＴ」編集部による「退職理由の『ホンネ』と『タテマエ』アンケート」（2005年4月実施）によると、「タテマエ」のダントツトップは「キャリアアップしたい」で、半数近くに達している。次いで「仕事が面白くない、変化がない」「会社の経営方針・経営状況の変化」と続く。 一方、本当の退職理由、「ホンネ」とは何なのだろうか？一位は「上司との人間関係」。二位、三位は「給与に不満足」、「仕事が面白くない、変化がない」となり、この３項目
エンジニアに贈るエール、「理系思考」とは？ － ＠IT自分戦略研究所
加山恵美 2005/12/10 理系であること、またエンジニアであることの尊さを再認識できる本がある。著者は生粋の理系出身でエンジニア経験もある。いわばエンジニアの大先輩だ。本書は随所にエンジニアへの激励が込められており、読めばエンジニアとして働くことに誇りを見いだせるだろう。また、積極的にキャリアを考えるきっかけになるに違いない。 ■エンジニアの先輩から現役エンジニアへ エンジニアにエールを送るのは大滝令嗣氏（現在はヘイ コンサルティング グループ 代表取締役）だ。大滝氏はエンジニアの境遇から気質までをよく理解し、人生設計や経営にも造詣が深い。大滝氏は著書『理系思考 エンジニアだからできること』にエンジニアへのメッセージを記した。そこには現役のエンジニアに能力を開花し、旺盛にキャリアを開拓してもらいたいという願いが込められている。 本書は序盤でエンジニアの苦境を嘆いている。最近では世間一
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