できるマネジメントリーダーの特徴：コンサルタントが語る組織活性化のポイント：オルタナティブ・ブログ
組織を活性化させていく上で外せないポイントを、企業や組織が抱える問題や課題と照らし合わせて分かりやすく解説します。日々現場でコンサルティングワークに奔走するコンサルタントが、それぞれの得意領域に沿って交代でご紹介します。 このタイトルにドキッとされた方も多いのではないでしょうか？ 仕事柄、人事制度関連のコンサルティングプロジェクトや研修で、役員や管理職、現場のリーダーをはじめとする多くの組織の中核を担う方々（以下、マネジメントリーダー）とご一緒させていただいています。 同時に、私自身も多くのマネジメントリーダーの方々にお世話になり、今では自分自身もそれに近い役割を担うようになりました。 「マネジメント」というテーマは、どの会社においても永遠の課題の1つです。マネジメントリーダーは、組織や業績への責任から重圧を常に感じるポジションでありながら、評価はかなりシビアにされてしまう...本当に大変
進捗管理は下っ端がやる仕事、あるいはファシリテーターとしてのPMO：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
プロジェクト内に「PMO」という部署を設けるケースがある。 大規模プロジェクトではPM（プロジェクトマネージャー）のタスクがあまりにたくさんあり、とうてい1人PMではやりきれない。だから何人かで分業するためのチームを作る。それをPMO（プロジェクトマネジメントオフィス）と呼ぶ。 で、もちろんプロジェクトの成功にとって大事なのは、PMOを作ることではなく、PMOが何をやるかだ。 他社の人とこの話をしていて、全然咬み合わないことが多い。僕らの考えるPMOの仕事よりも、彼らの考えるPMOタスクはかなり狭いのだ。 もっとはっきり言うと、普通の人が考えるPMOのタスクって、僕らが考えるPMOタスクのうち、一番簡単で、普通は下っ端（PMOチーム内で一番経験が浅い人）にやってもらう仕事だけのことが多い。 「いや、違うんです。プロジェクトの成否を分けるのは、その先なんです」と言いたくなる。 僕らは、この狭
【図解】コレ１枚でわかる「風通しの悪い組織」と「風通しの良い組織」：ITソリューション塾：オルタナティブ・ブログ
「コンプライアンスで、なにをやるにもビクビクです。上司もやれと言っておきながら、問題が起きそうになると梯子を外すんですよ。そもそも、社内でこんな愚痴をこぼすことなんてできません。ほんとうに窮屈です。」 ある若手営業がこんな愚痴をこぼしていました。「風通しの悪い組織」の典型的な姿です。これでは、組織の活力も削がれ、継続的な成長は望めません。一方で、とても活力にあふれた組織もあります。そういう組織についていろいろと調べてみると、「風通しの良い組織」である場合が多いようです。 両者には、どういう違いがあるのでしょうか。 行動原理や行動特性から考える 「風通しの悪い組織」は、「問題があってはならない」という意識に支配され、「問題が出ないように厳しく管理する」ことが組織の方針であり、行動原理となっています。そのため、不平を口にするのはルール違反であり、組織を混乱なく回すことが最優先と考えられるように
アジャイル開発とスクラム ～顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント(2) 構成について：An Agile Way：オルタナティブ・ブログ
先に開催された Scrum Gathering Tokyo 2013 で先行販売され、売り切れになったのはとても光栄です。きっと共著の野中郁次郎先生の深く、でも飾らない言葉が、ソフトウェア開発に取り組んでいる人たちにも届いたのだと思います。
ITマネージャーがやめるべき言動を改善する「フィードフォワード」とは何か
「フィードフォワード」は2人1組で行う。手順は次のようなものだ。 ITマネージャーがやめるべき20の言動（第3回目のコラムを参照）の中から変えたいと思う言動を一つ選ぶ。例えば、「人を傷つける破壊的コメントをする」など（複数同時に変えることはできない。欲張らず1つに絞る） 1で選んだ言動を改善するためのアイデアをくださいと言う 聞き手は、思いついたアイデアを伝える 話し手はアイデアをメモに取り、「ありがとうございました」と言う（アイデアに対して評価や反論をしたり、感想を述べたりしないこと。ぐっとこらえて「ありがとうございました」とだけ言う） 役割を交代して2から始める ここでのポイントは、4の「ありがとう」を言うことにある。聞き手（アイデアを言う側）は、どんなアイデアを言っても「ありがとう」と言ってもらえる安心感がある。「改善するアイデアをください」と言われたからといって、必ずしも的を射たア
昭和時代の“叱り方”では部下の心が壊れてしまう！「新型うつ」にさせないアメとムチの使い方（上）
UCLA社会学研究科Ph.Dコース修了。北海道大学助手、京都大学助教、早稲田大学准教授を経て、現職。実験ゲームや進化シミュレーションを用いて制度・文化の生成と変容を社会心理学・大脳生理学分野の視点から研究しており、それらの研究を活かして企業組織にも様々な問題提起を行なう。現在はニューロビジネスという大脳生理学と経営学の融合プロジェクトのディレクターを務めている。代表的な著書に『不機嫌な職場 なぜ社員同士で協力できないのか』（共著、講談社刊）。その他『ソフトローの基礎理論』（有斐閣刊）、『入門・政経経済学方法論』、『フリーライダー あなたの隣のただのり社員』 (共著、講談社)など多数。 組織の不調は社員を枯らす！職場の不快感に効く「メンタル・マネジメント」 職場で「不快感」を訴える社員が急増している。成果主義的な評価制度を導入する企業が増えたことにより、チームワークよりも自分の業績を重視する
肝は「部下との接し方」--ITマネージャーとして成功するための5つのヒント
わたしはフリーランスのライターになると決める前、ある組織のCIOを務めたことがあり、他にもいくつかの組織でITマネージャーを務めた経験がある。その間、わたしはマネージャーとして成功するために必要なことを多く学んだ。条件のいくつかは、プロジェクトを期限までに予算内で完了するなどといった、明白なことだ。しかし多くの場合、よいマネージャーになるには、さまざまなプロジェクトを円滑に進めることよりも、部下とどう接するかということの方が重要だ。この記事では、わたしが学びとったよいITマネージャーになるために必要なことを、読者と共有したい。 1．部下の話を聞く わたしが読者にできる最善のアドバイスは、部下の話を聞き、彼らの提案を真剣に検討すべきだということだ。必ずしもすべての提案を聞き入れる必要はないが、少なくとも従業員の言うことをよく聞くこと。日常的な業務のほとんどを行うのは彼らであり、あなたが気づい
非公開サイト
サイトの構築。作品の販売。ブログの投稿。この他にもさまざまな機能があります。 ログイン サイトをはじめよう 非公開サイト このサイトは現在プライベート設定になっています。
“新・お作法”定着への道──研修とガイドライン
本稿は、リアルコムが発行するホワイトペーパー「VISION」の『情報活用の「新・お作法」がワークスタイルを革新する』に加筆・修正を加えたものを、許可を得て転載したものです。 B. スキル研修 新・お作法を実際に「現場に落とし込む」原動力となるのは、社員1人1人に対するスキル研修である。 以下を読むと「まるで新人研修のようで、ベテラン社員がやるまでもない」という声が上がりそうである。だが、ここで立ち止まってよく考えていただきたい。皆さんはこれまでこうした内容を「正しく」教えられたことがあるだろうか？ 自分のやり方が実は「自己流」にすぎない、と自覚されているのではないだろうか？ 「新・お作法」という新しい領域においては、「全員が新人」であるといっても過言ではない。いやむしろ、自己流のクセが身に付いてしまっている分、新入社員に比べむしろハンディを背負っているといえるのだ。 （1）情報収集研修 一
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北九州で「組織デザイン」研修でした！
http://japan.internet.com/busnews/20101208/6.html?rss
社内調整が下手、人脈が薄い--「こんな上司にはついていけない！」ランキング