忙しいプレイングマネージャーほど、部下との対話が必要 放置すると「ほぼ必ず問題が起こる」会社と従業員の意識のズレ | ログミーBusiness
中小・ベンチャー企業が成長していくなかで必ずぶつかる「組織の壁」。本イベントでは、組織成長のために必要なエッセンスを大企業のやり方から吸収する「ハイブリッドマネジメント」について、株式会社Piece to Peace COO/G-Spec合同会社 CEO井村雄大氏と、株式会社O: 代表取締役谷本潤哉氏の対談形式で解説しました。本記事では、組織構築における1on1の大切さについて語ります。 前回の記事はこちら あらかじめ「1on1の時間をとる」ことの意味 谷本潤哉氏（以下、谷本）：今日はこれが井村さんに一番お聞きしたかったご質問なんですけれども。「弊社でも1on1を定着させてください。いい感じにしてください」という要望でご支援をされることが多いですよね。 その時の1on1の対象について、以前、井村さんは上位層で1on1ができているかを見ると言われていました。なぜか、そうじゃない方々に対して1
事業の立ち上げ直後に「儲ける」や「伸ばす」より大切なこと 「イチかバチか」ではなく、勝ち筋をつかむ新規事業の進め方 | ログミーBusiness
新規事業家・守屋氏が見た、ラクスル創業者の「センス」 権田和士氏（以下、権田）：今日はスタートアップの会社さんも大企業の会社さんも来ているので、ここからは具体的な事例をお話しいただければと思います。 守屋実氏（以下、守屋）：まず、ラクスルという会社がどうできたのかみたいなお話を少しできたらと思います。大前提として、松本（恭攝）さんという創業者がすばらしかったというのがあるんですけど、それを「松本さんすごい」で終わらせちゃうと、誰も何も参考にならないので、少し違うアングルから説明したいと思います。 ラクスルの初期の初期の頃のお話です。僕は松本さんが会社を登記して翌々週に出会っています。ラクスルという事業がどうできたかというと、松本さんが雷に打たれたとか、突然ひらめいたという話ではなく、ミスミに倣ったビジネスモデルと、エムアウトに倣った事業開発手順で作っているんですね。 これは僕から見た景色な
だらだら話してしまう人が言われがちな「結論から話して」 伝え下手でもわかりやすいプレゼンになる3つの「型」 | ログミーBusiness
商品やサービスを購入してもらうために欠かせない「提案力」。それには、聞き手の目線に立ったストーリー作りや、商材の魅力を伝えるプレゼン、相手の課題解決へ導くトークなど、さまざまなスキルが必要です。そこで本記事では、提案力を身につけたい起業家やセールスパーソンのために「プレゼンの法則」を全3回にわたってお届けします。第1回目の「ストーリー編」となる今回は、株式会社MOVED代表の渋谷雄大氏が、具体的なストーリーの作り方や、プレゼンのおもしろさについて解説しました。 前回の記事はこちら ストーリーに落とし込んで、相手をワクワクさせる 渋谷雄大氏：最後にストーリーのベースラインを話して終えたいと思うんですけど。相手に伝えたいことも決まってきましたと。 「じゃあストーリーに落とし込もう」という時に、一番大事なのがこの「A」「B」「C」の全体像ですね。このままプレゼンになるので、まずはこれを作っていた
1on1でメンバーの納得感を高めるカギは「拡大質問」 部下に「自己決定感」を持たせるコミュニケーション術 | ログミーBusiness
4割以上の企業が導入していると言われる「1on1ミーティング」。リモートワーク下でのチーム力向上や社員のエンゲージメント向上を目的に開始したものの、期待通りとは言えない状況にある企業も少なくありません。そうした中、「モチベーションを高めるマネジャー育成の秘訣」をテーマに、株式会社ベネッセコーポレーションと株式会社リンクアンドモチベーションの共催で行われたセミナーに、『できるリーダーは、「これ」しかやらない［聞き方・話し方編］』の著者で、株式会社らしさラボ代表の伊庭正康氏が登壇。部下の「自己決定感」を高める1on1の進め方について語りました。 1on1のアイスブレイクで話すこと伊庭正康氏（以下、伊庭）：今日言いたいことは、スライドのこのページです。「早く言えよ」という話ですが、もったいぶらせていただきました（笑）。 1on1で「1週間や2週間に1回、15分や30分も話すことなんてないでしょ」
話を聞いて「ああ、そうなんだ」で終わる人と血肉化する人の違い 成功者・経験者の知見を自分のものにするための「前提」 | ログミーBusiness
起業家にとっての優秀さとは？伊藤健太氏：起業プログラムの4つ目です。先ほども申し上げましたが、起業家にとっての優秀さは学歴とかではまったくなく、どれだけ行動できるかです。 ある意味、どれだけクレイジーになれるかですね。スティーブ・ジョブズの有名な言葉でもありますが、どれだけハングリーでいられるか、自分がやりたいことに対してクレイジーでいられるかは、とても重要なことです。 今日聞いてくださっている人の中でも、大きな会社を作りたいという人もいれば、自分1人が生活できればいいと考えている方まで、いろんな方がいらっしゃいます。 すべての人にドンピシャの話にはなかなかなりませんが、自分の力や自分のアイデアを使ってお金を稼いでいくという意味では、全員にとって必要なお話だと思っています。 先ほどリスクの正体についてお話ししましたが、リスクの裏にはチャンスがあります。リスクが大きければそれだけチャンスもあ
新規事業は“100％の品質”を目指す日本企業の文化と相性が悪い 検討項目が無限にある中で議論を前に進めるポイント | ログミーBusiness
世の中に方法論やフレームワークがたくさんあるのに、新規事業の企画が順調に進むことが稀なのはなぜなのでしょうか？ ファシリテーション型変革コンサルティング会社のケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズは、その理由を「新規事業の企画を、通常のプロジェクトと同じ考え方で進めようとするからでは？」と言います。 今回は、同社のCOO 白川克氏とコンサルタントの小高祥子氏が登壇したセミナーの模様をお届けします。後編では、新規事業と日本の企業文化の「相性」の悪さや、事業の脆弱性を見つける注目ポイントなどが語られました。 イベントの完全版の動画はこちら 新規事業と日本の企業文化の「相性」の悪さ白川克氏（以下、白川）：（新規事業の立ち上げにおいて）「この検討はこれ以上深掘らなくていい」という見極めってめちゃくちゃ難しいじゃないですか。 我々はふだん変革プロジェクトをやり慣れているので、「このフェーズでは、こ
「辞めたい」「我慢」…働く人の約7割が自社にネガティブな思い 従業員数100人以上の企業で働く会社員・役員への調査でわかったこと | ログミーBusiness
人生100年時代の会社と人の付き合い方井上和幸氏（以下、井上）：野田さん、今、若干すっ飛んだ話をポッと思いついたので、聞いてみていいですか？ 40代以降、大手さんを中心にセカンドキャリアプログラムをよくやるじゃないですか。僕がふとおもしろいなと思ったのは、その時に言う「セカンドキャリア」って、自分の会社の中のことを考えさせないんですよね。 外の機会を一生懸命考えさせて、ある意味ちょっと言い方はアレですけど、この場なので言ってしまえば「出ていけ」「気持ちよく出ていってね」みたいなね。 野田稔氏（以下、野田）：ぜんぜん違うセカンドキャリアプログラムを作っているんですよ。僕のやっているプログラムはジョブ開発を中核的な概念として置いています。「会社の中で自分の座る椅子を作れ」というセカンドキャリアプログラムを展開してます。 井上：それは良いことですよね、すばらしい。 野田：会社はもう道具。会社を食
ChatGPT×Streamlitを使って、わずか1日で開発 自然言語でコーディネートを検索できる「AIスタイリストさん」開発の裏側
「ChatGPT Meetup」は、プロンプティングからOpenAI API、さらには周辺のライブラリやHubのエコシステムまで広く活用の助けになる知見を共有し、みんなで手を動かして楽しむためのコミュニティです。1回目に登壇したのは、株式会社DROBEの岸本将志氏。ChatGPTを使ったプロダクト開発について発表しました。 登壇者の自己紹介 岸本将志氏：基本的には、「ChatGPT」を使って、新しいサービスを作りますという話をしようと思っています。 内容としては、自己紹介とChatGPTを使ったサービスの概要と、どう実現しているかという話と、プロンプトを改善したという話と、システムの構成の話と、最後に今後の展望を話せればと思っています。 自己紹介です。株式会社DROBEの岸本と申します。主に、機械学習を用いたサービスの開発や、サービスの周辺のインフラなどをやっていて、いわゆる機械学習を専門
「ビジネスロジックの処理は2つに分類すると整理しやすい」 4つの例から考える、プレゼンテーション層・データアクセス層の見分け方
今回はアプリケーションアーキテクチャを学ぶ最初の一歩として、「MVC」や「3 層アーキテクチャ」などの基本的な用語の意味や関係性を整理する「改めて整理するアプリケーション設計の基本」。ここで大嶋氏が登壇。さらに、ビジネスロジック層の役割について深掘りします。前回はこちらから。 リクエストの形式チェックはビジネスロジック層の役割か？ 大嶋勇樹氏：（スライドを示して）続けて「これはビジネスロジック？」（というもの）をもう少し見ていこうと思います。2つ目として、リクエストの形式チェックがあります。 例えば、リクエストの必須パラメーターが足りているかとか、データサイズは決められた範囲内かとか、そういうチェックがあると思いますが、個人的にこれはプレゼンテーション層でチェックすべきものだと思っています。 なぜかというと、リクエストは利用者とのインターフェイス、利用者との境界での約束事に対するチェックな
まだ経験・能力が足りない若手でも「自律」を引き出せる 仕事の「何を、どんな目的で、どの程度」が見えない若手の育て方
東京・乃木坂から、「真面目に楽しく」をキーワードにした教育でビジネスパーソンを支援する株式会社ヒップスターゲートの主催イベントに、組織マネジメントの専門家で『遊ばせる技術 チームの成果をワンランク上げる仕組み』 の著者である神谷俊氏が登壇。「社員の自律を促す『新・マネジメント術』とは？」をテーマに、仕事に「刺激」を生み出す必須アクションや、仕事を任せるためのジョブ・デザイン10か条などを語りました。 仕事に「刺激」を生み出す必須アクション 神谷俊氏（以下、神谷）：では、どうやって、仕事の文脈を生み出していけばいいのか。最後に実践的な話をして終了したいと思います。 まず本人が仕事に対して刺激を生み出すために、不可欠なアクションがあります。ジョブ・クラフティング（自分の働き方を見直すことで仕事に対する主体性を引き出す方法）ですね。 いわゆる自分の気持ちや自分の能力レベル、自分の持っているリソー
余計な仕事を増やす“ゾンビ目標”が量産される会社の特徴 4タイプ別で見る、「最悪な目標管理」と理想のMBO
「KPI」に明確な定義はない 坪谷邦生氏（以下、坪谷）：では、KPIに行きますね。MBOは哲学で、OKRはそれをインテルが実践した手法でした。じゃあ、KPIは何でしょうか？ またイメージしてもらっていいですか。 KPIは「事業成功の鍵を握る指標」です。Keyを直訳すると「鍵」ですね。鍵となるPerformance（性能）のIndicator（指標）のことなんですが、実はいろんな流派があって、人によってKPIを指しているものがけっこうバラバラです。 私も新入社員だった頃は、KPIと言われると「何かの数値目標なんだな」ぐらいに捉えていたのですが、人によってまったく違うことを言ってくるので話が噛み合わないんですよね。「KPIは1個じゃなきゃダメだ」と言う人もいれば、「大量に置け」と言う人もいるし、「KGIがあるんだから売上目標はKPIじゃない」と言われたりもして、すごく混乱したんですよ。 いろい
上司がタスクを与えず、部下に「ちょうどいい挑戦」を作らせる 義務感をなくし、メンバーの自律を促す新マネジメント術
東京・乃木坂から、「真面目に楽しく」をキーワードにした教育でビジネスパーソンを支援する株式会社ヒップスターゲートの主催イベントに、組織マネジメントの専門家で『遊ばせる技術 チームの成果をワンランク上げる仕組み』 の著者である神谷俊氏が登壇。「社員の自律を促す『新・マネジメント術』とは？」をテーマに、子どもから学べる自律レベルを高めるヒントや、刺激も挑戦も「ちょうどいい」がポイントになることなどを語りました。 子どもに学ぶ、自律レベルを高めるヒント 神谷俊氏（以下、神谷）：では、どうやって自律レベルを高めていけばいいのか。セルフマネジメントからセルフリーダーシップに展開していけばいいのか。 ポイントは「遊び」です。先ほど高い自律レベルは遊んでいる状態に近いという話をしました。子どもたちが遊んでいる様子を見ると、自律レベルを高めるヒントが見えてきます。 例えば赤ちゃん。ハイハイしている赤ちゃん
「仮説・行動・振り返り・学習」を繰り返すことで、未来のことがわかるようになる 松本勇気氏が語る、“辿り着きたいキャリア”に向かう方法 | ログミーBusiness
知識を溜めていくために大事な「探索」松本勇気氏：その上で、リスクを小さくする。知識を溜めていくためには探索が大事です。わかっていることばかりやっていても、リスクって小さくならないんですよね。知らないことをやらなきゃいけない。 その中で、知らないことに対して仮説を立てる。仮説を立てて、今度は行動をする。そうすると今度は行動をした結果が出てくるので振り返って、それを知識にする。例えば、「こういうふうに開発をすると、これぐらいのパフォーマンスのAPIが作れました」とか。いろいろな知識が生まれてくると思うんですよね。体験知識。 体験したことは強い知識になっていって、それが増えていくとリスクが小さくなっていって、より精度高く未来のことがわかるようになる。このサイクルをグルグル回すことがビジネスっぽいというか、プロダクト開発っぽいなって思うんですが、いや、実はこれ、人生も一緒だと。 僕は常に人生もこう
「結局何が言いたいんですか？」と思われるフィードバックの特徴 メンバーに納得感を与える「伝え方」のプロセス | ログミーBusiness
ログミーBusinessトップメインカテゴリ経営・マネジメント「結局何が言いたいんですか？」と思われるフィードバックの特徴 メンバーに納得感を与える「伝え方」のプロセス 著者に聞く、「マネ型」徹底活用方法Vol.3 メンバーの可能性を最大化する1on1って？〜ロープレ大公開〜 2023.05.10 - 2023.05.10 良くない1on1の例から見る「フィードバック」のやり方紺野佳南氏（以下、紺野）：では、今日は本当にボリューミーな内容になっているんですけれども、2個目のケースであるフィードバック編に行きたいと思います。こちらでは、こんなケースをご用意させていただきました。 あなたは株式会社ベンチャーマネジメントの営業チームのマネージャーです。チームメンバー5人のうち、営業成績トップを半年間走り続けている……。優秀ですね。Aさんがいらっしゃいますと。ただし、最近のAさんは勤務態度があんま
センスや感覚に頼らずに「マネジメントの型」を学ぶメリット 人を動かし成果を出す「ピープルマネジメント」の技術 | ログミーBusiness
株式会社EVeM主催のウェビナーの模様をお届けします。テーマは「メンバーの可能性を最大化させる1on1」。『急成長を導くマネージャーの型 ~地位・権力が通用しない時代の“イーブン"なマネジメント』著者で株式会社EVeM CEOの長村禎庸氏と、紺野佳南氏、鈴木純太氏が登壇し、1on1の型についてロープレを交えて解説しました。本記事では「型」を学ぶメリットについて語られました。 著者に聞く、「マネ型」徹底活用方法長村禎庸氏（以下、長村）：みなさんどうもこんにちは。長村です。今日はどうぞよろしくお願いします。私が初めて入った会社はリクルートで、その後はディー・エヌ・エーという会社に行きまして、さまざまな部門のマネジメントをしてきました。 その後、ハウテレビジョンという会社で、取締役COOを担当しました。（ここは）すごく良いサービスを運営していた会社だったんですが、マネジメントの力が弱いことで伸び
定性評価の達成基準に「ばらつき」が出てしまうわけ 「目標設定の型」を使った、評価の解像度の上げ方 | ログミーBusiness
株式会社EVeM主催のウェビナーの模様をお届けします。テーマは「メンバーが勝手に育つ『評価』のコツ」。『急成長を導くマネージャーの型 ~地位・権力が通用しない時代の“イーブン"なマネジメント』著者で株式会社EVeM CEOの長村禎庸氏と、辻本知範氏、紺野佳南氏が登壇し、再現性のある「マネジメントの型」について語りました。本記事では、評価でブレを作らないための「目標設定の型」について解説されました。 よくある目標設定で不足している「期待役割」の要素辻本知範氏（以下、辻本）：じゃあこういう（初めての評価業務で思うようにうまくいかない）場合にどう対処していけばいいのかを、型を使ってご紹介させていただきます。 先ほどの50個の型の中から、2つピックアップしてご紹介させていただきます。1つは「目標設定の型」。もう1つは「個人目標トラッキングと成果評価の型」です。 それぞれ解説していきます。まずは目標
「悩んでいる状態」から「考える状態」へ変化させるために 広木大地氏が説く、不確実性を下げるためのアクション | ログミーBusiness
エンジニアとして経験を積んでいくと、「技術に深く潜っていくこと」と「開発をうまく進めること」はイコールではないとぼんやりと感じ、モヤモヤする時があります。「Meets Professional #5」のゲストは、『エンジニアリング組織論への招待』の広木大地氏。モヤモヤの原因となる「不確実性」への向き合い方について語りました。全3回。2回目は、「悩んでいる状態」と「考えている状態」の違いについて。前回はこちら。 体重計に乗る・テストを受ける・締め切り直前の仕事に取り掛かる…これらに向き合う時に生まれる感情は？広木大地氏：仕事や今までの人生の場面で、どうすると不確実性、ファクトなどに向き合っていけるのかをイメージするのにちょうどいい例を2つ挙げると、1つが「体重計に乗る」、もう1つが「テストを受ける」です。 自分自身がダイエットしようと思っている時に体重計に乗ることは、事実と向き合うことなので
ファシリテーターは管理職がやらないほうがいい 会議を成功させるための「やるべきこと」と「やめること」 | ログミーBusiness
ファシリテーターは管理職がやらないほうがいい 会議を成功させるための「やるべきこと」と「やめること」提供：株式会社ベネッセコーポレーション 多くの企業で、日々オンラインでの会議やプレゼンが行われている一方で、「参加者の表情が見えない」「ブレストが盛り上がらない」「対面より意思決定に時間がかかる」といった課題も聞かれます。本記事では、Udemy Business Webセミナーより、プレゼンクリエイターの前田鎌利氏による「リモートワーク時代の必須スキル～オンラインファシリテーション入門～」の模様をお届けします。後編では、会議で困った時に役立つ質問の仕方や、議論のまとめ方などの具体的なテクニックを伝授しました。 議論を整理する時に有効な質問の仕方 前田鎌利氏：ファシリテーターは質問力が大事なんですが、（議論を）整理する時に有効な質問をざっと並べてみました。整理する時に、よく途中で脱線しがちです
子どもがゲームやスマホに依存するのは「時間感覚」が未熟だから 躾ではなく仕組みで解決する、子どもの時間管理の5ステップ
認知行動療法の専門家、中島美鈴氏の新刊『脱ダラダラ習慣！ １日３分やめるノート』の刊行記念イベントの模様を公開します。SNSやゲーム、お酒など、やめたいのにやめられない「ダラダラ習慣」から抜け出す方法について、認知行動に基づいた理論で解説します。本記事では、「子どもが時間管理できるようになるには？」など、参加者からの質問に答えました。 「ダラダラしてしまう」「目標がコロコロ変わる」の悩みの根は同じ 中島美鈴氏（以下、中島）：では4つ目の質問が来ているんですが、ちょっと事前質問の方に答えたいので後回しにさせてもらっていいでしょうか？ 事前質問の中でこういう質問があったので、ちょっとこのスライドを見ながら紹介します。2つまとめたいと思います。「どうしてもダラダラしてしまう」「先延ばししてしまうのをやめられません」と。 「ものぐさなのは性格だからなのかなと諦めています」という質問と、もう一方、「
「“課題を見つけて分解する力”と“コードを書いて解決する力”は全然違う」 増井雄一郎氏が明かす“エンジニア力”の本質と鍛え方
「Windowsもインターネットも全然普及してない時からプログラミングに夢中だった」 “まずはやってみる”を大事にする、増井雄一郎氏の原動力とは 自分の強みは「新しいことをおもしろがって勉強できる」こと ーー増井さんご自身が考える、自身のエンジニアとしての強みはどこでしょうか？ 増井雄一郎氏（以下、増井）：新しいことを覚えられるというのは、やはり強みとしてあるなと思います。 1つの技術の初めから終わりまでは、だいたい20年でワンサイクルだと思っているんですよ。要するに、本当に初期から関わればその技術はだいたい20年ぐらい使える。逆に半分ぐらいから入ると10年ぐらいしか技術のライフタイムがもたないんですよね。 一昔前の35歳定年説みたいな話があったのもそうで、社会人の2年目、3年目ぐらいはたくさん覚えることがあるからたくさん勉強するじゃないですか。だけど、だいたい技術は10年ぐらいで陳腐化す
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