早大教授・沼上幹さん：言葉遊びではなく、イノベーションを生む戦略、組織をどうつくるか | 『日本の人事部』
なぜ、最悪の業績なのに年商の20％にもあたる1億円の売上を手放してまで楽天市場から退店するのか｜鷲尾 岳 / ワシオ株式会社 3代目社長
【はじめに】・自己紹介こんにちは。 今年の1月にワシオ株式会社（以下ワシオ）の代表取締役社長に就任しました、三代目の鷲尾 岳（ワシオ タカシ）と申します。 鷲尾家の次男坊として1991年2月10日に生まれ、小学校5年生までは地元の公立、小６から私立の学校に転校し、中３までは福井県、高校は和歌山県にある姉妹校にて寮生活をしていました。 ここで詳しくは書きませんが、その学校の特徴として、「義務教育は最低限」「校則は生徒が主になって話し合って決める」「1年を通して大半のコマを占める”プロジェクト”という授業で目標を決め、達成に向けて何をするか生徒が決める」「やりたいことは大概やらせてもらえる」などなど、おそらくかなり一般的な学校からかけ離れた環境で多感な時期を過ごしました。 高校を卒業した後、大学で中国語を学んだので、卒業してからは父の伝手を頼って入社後すぐに中国で駐在させてくれる会社さんにご縁
思想でビジネスはできるだろうか？｜じんぶん堂
記事：明石書店 マシュー・スチュワート著 稲岡大志訳『マネジメント神話――現代ビジネス哲学の真実に迫る』（明石書店） 書籍情報はこちら 経営哲学『マネジメント神話』 「ピーター・ドラッカー」という人物をご存知でしょうか。「マネジメント」という概念の重要性を説いた「経営学者」です（ここで「経営学者」と括弧付きにする理由はすぐにわかります）。ドラッカーは日本で大変人気があります。多くの著作が翻訳されていますし、比較的大きめの書店のビジネス書関連のコーナーでは、ドラッカーの著作やドラッカーに関連する著作が一つの棚を占めるということも珍しくありません。 ピーター・ドラッカー（Peter Ferdinand Drucker：1909-2005、画像は日本語版ウィキペディア「ピーター・ドラッカー」より。Jeff McNeill, CC BY-SA 2.0 , via Wikimedia Commons
マネジメント半年くらいの自分へ - Konifar's ZATSU
あの頃の俺に伝えたい内容を雑に書く。 本を読め お前が困ってることはたいてい先人の知恵によって体系化されている。経験から学ぶことも大事だが、歴史から学ぶことを常に継続しろ。 他社のマネージャーと話せ 社内のことで手一杯なのはわかるが、思った以上に視野が狭くなっているぞ。社外の人間と話すとそれに気づくはずだ。緊張を乗り越えて直接声をかけたりイベントに出向いたりしてみるといい。思考が整理され、きっと解決の種が育つ。 引き出しを増やせ マネジメントは成長がわかりづらい。不安になったらマネジメントの引き出しを増やすことに集中しろ。メンバーへの物事の伝え方、意思決定の前の整理の仕方、やり方は無数にある。何個違うやり方にチャレンジできたかを数えてみるといい。 どこで成果を出すかを決めろ 自分の期待は自分で合わせろ。やること、やらないこと、頼りたいことを明文化しないと全てが自分の責任のようにすれば感じて
企業が顧客を育て、顧客が企業を育てる：「闘争としてのサービス」著者 山内裕氏との対談 | Sprocket（スプロケット）｜CX改善プラットフォーム
「闘争としてのサービス」（中央経済社）を出版した京都大学経営管理大学院 准教授の山内 裕氏。提供する側と利用する側の闘争により、何が生まれるのかをテーマに対談を行った。 『闘争としてのサービス』（中央経済社） 京都のおもてなしは、店と客の相互互恵的な関係の上に成り立つ 深田： 先日、「闘争としてのサービス」を読ませていただきまして、非常に僕が考えているおもてなしのあり方と近い考え方をされているなと感じ、今回お声がけさせていただきました。 「おもてなしは奉仕ではない」という本の中の主張は、僕の考え方とも一致していて、奉仕ではなく自己実現感を提供するという方向にあると思うんですよね。本の中でも京都のお茶屋さんのお客さんが舞妓さんを育てて長期的に切磋琢磨してもらったほうが、お店もお客さんも相互互恵的になるという話がありました。これは企業もいえることで、企業がお客さんを育てファンを作るというような
客を否定する「闘争的サービス」が支持されるのはなぜか [山内裕] | ISSUES | WORKSIGHT
サービスは、それを提供する側とされる側の「闘争（struggle）」によって成り立つものだ――こういうと、みなさんは驚かれるでしょうか。もちろん、店員と客がけんかをするわけではないですよ。勝負のつく戦い（fight、combat、battle）ではありません。 一般的にサービスは顧客を満足させることが最も重要な変数であり、そのために笑顔、迅速さ、分かりやすさ、情報の充実などが求められます。しかし、高級なサービスであればあるほど、これらはサービスの価値を低下させることになるのです。意外なことかもしれませんが、サービスの根源は客を否定することにある。それがすなわち「闘い」ということです。 敷居の低いサービスは、客にとってそれほど価値がない 例えば、東京で高級な鮨屋に入ったときのことを考えてみてください。愛想のない親方がいて、品書きもなく、値段も分からない。この時点ですでに、親しみやすさや分かり
![客を否定する「闘争的サービス」が支持されるのはなぜか [山内裕] | ISSUES | WORKSIGHT](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/fc23dfc7643a2df5e4458f95d56aebd8341cb694/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fwww.worksight.jp%2Fwp-content%2Fuploads%2F2017%2F11%2Fmanagement_yamauchi-1_main-300x201.jpg)
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管理職必読 順番に読むと理解が深まる「マネジメントの名著」11冊