面倒くさい上司は世の中に沢山います。 例えばとりあえず何かにつけて「数字を出せ」だの、「費用対効果は〜」だの言ってきます。 もちろん数字に厳しい上司は必要ですので、仕方ありませんが、ちょっと聞きかじったようなことを言ってくる上司、迷惑ですよね。 「そんなインスタントに成果は出ないですよ。そんな言うなら、自分でやれば」と、言いたくなります。 それだけならガマンできる、という方も、「気迫が足りない」とか「ヤル気を見せろ」とか、精神論に踏み込んでくる上司の場合には我慢できない、という方が増えます。「会社の風土や考え方に同調しなさい」と圧力をかけてくるからです。 加えて、妙に自己啓発くさく、「人間的成長が〜」などと突然説教をしたり、「オレの若いころは〜」という自分語りが始まってしまうと、もう手のつけようがありません。 結局「口うるさい、面倒くさい上司」は、嫌われ者です。 ですが、少し逆から見てみま

先日、ある社内会議に外部協力者として参加した時のこと。 8名ほどの参加者にたいして、議長が「意見はありませんか？」と聞いた。 彼らのうち、3名は意見を述べたが、残りの5名は何も言わなかった。「本当になにもないのですか？」と議長が念押ししても、 「ありません」 というばかりだった。 会議はその後、つつがなく終わったが、議長は先の意見を述べなかった5名に、 「来週からこの会議には出席しなくて良い。」と告げた。 その5名は 「今日はたまたま意見を言えなかっただけです」 「情報を共有したいので、出席します」 というのだが、議長は「議事録は後から送ってあげるから」と言って、取り合わなかった。 議長に後で話を聴くと、「「最近無駄な会議が多い」という課題があり、会議を絞り込んでいる最中です。」という。 「大体、会議に来てぼーっとしている人や、内職をしている人に、会議に出て貰う必要はないですよね。」 「確

だれしも新人の時先輩から「できることからコツコツやれよ」というアドバイスを受けたことがあるだろう。私も同じように言われた記憶がある。 しかしこの「できることからコツコツ」は誤解を招きやすい表現ではないか、という危惧を最近感じている。 なぜなら、仕事を初めて間もない方に「コツコツやれよ」というと 「結果が出るかどうかわからない、しかもつまらないことに、貴重な時間を使えません。」 と反発をされることがあるからだ。私も同様に、新人の時 「なんか、期待されていないみたいで嫌だな」 「もっと大きな成果の出る仕事をやってみたいな」 と思い、「コツコツやるのは性に合いません」と言いたかった記憶がある。 だが、結論から言えばこれは完全に的はずれな考えである。「できることからコツコツやる」とは、目の前の退屈な仕事を漫然とこなすこととは全く異なるからだ。 例えばある会社の営業部を想像して欲しい。 ここに二人の

これも、昔の先輩に教えてもらった話。よく憶えている。 その日は、ある大手企業のコンサルティングに行った後、近くの喫茶店で振り返りのミーティングをしていた。 先輩は、私に問いかけた。 「今日のメンバーの中で、一番優秀だと思ったのは誰だ？」 「リーダーのYさん…ですかね。彼の意見は非常に的確で、他の方と視点が違っていると感じます。」 「当たり。」 「ありがとうございます。」 だが、先輩の次の質問は、想定していなかった。 「じゃ、もう一つ聞くけど、一番給料が高いのは誰だと思う？」 「給料……？」 「そう、給料。」 「……一番優秀な人だと思いますから、リーダーのYさんですか？」 「本当にそう思う？」 私はあの部屋にいた人物を思い浮かべた。 リーダーのYさん、その脇に「メンバー」として年配の方が一人、Yさんと同年代の方が3名、若手が2名いた。彼らの発言を思いだす。 若手の一人はなかなか良い議論をして

長いこと働いていると、「お金」ほど取り扱いが難しい物もなかなかない、と思う。 生活のためには稼がねばならず、また、お金をもらって嬉しくない人はほとんどいない。にも関わらず、「お金で人を動かそうとする」と、時に大きな反発を生む。 例えば、ハーバード大教授のマイケル・サンデルは、著書「それをお金で買いますか（ハヤカワ・ノンフィクション文庫）」で、 イギリスの国民健康保険が肥満の抑止をしようと、太り過ぎの人々がそれを減らして、それを2年間維持すれば、国民健康保険は最高で約425ポンド（約6万円〜7万円程度）を払う という制度を紹介している。 このシステム、純粋に経済的観点からすれば一見して、反対する理由はない。しかし、この仕組みには多くの人が反対しているそうだ。 反対の理由は数多くあるが、サンデル氏はこんな文を引用している。 ある人にお金を払って悪習を捨てさせようとするのは、過保護国家の精神の最

「目標を持たない人は、休めない。」 わたしは、先輩にそう教わった。一見逆説的だが、どういうことなのか。書いていく。 その先輩はお金にあまり興味を示さなかった。 彼はクルマも家も買わなかったし、服もいつもユニクロの無難な服ばかり着ていた。美食も女遊びにも興味はなく、欲らしい欲を示したことも殆ど無かった。 だが、そんな彼の唯一好きだったものが、釣りだった。彼は様々な場所に出かけて行き、釣りをのんびり楽しんでいた。時に、仕事をそそくさと切り上げ、夜釣りなどにもでかけていたようだ。 「釣りはいいよ」と、いつも彼は言っていた。 彼は残業も、休日出勤も、ほとんどしなかった。つまり、休息をきちんととっていた。 「釣りに行きたいから」と、言ってはいたが、わたしは、彼が仕事はあまり好きではない事を知っていた。彼は、仕事の時に楽しそうな表情をすることはほとんど無かったし、部下に対しても徹底して「無私」を貫いて

一生懸命働くと見えてくる世界がある。かつての上司にそう教わった。 だが、それを聞いた時は正直に言うと「何それ、会社が従業員を使うための定型句なのだろうか」と思ってしまった。 なぜなら、私は就職氷河期に就職をしたので、企業の冷たさを知っていたのだ。 なんとか無事に就職できたものの、 「会社なんてそんなに信用できるものではない」 そういう気持ちと、 「でも、努力は報われたい」 という気持ちの間に自分はいた。 だが、働いて10年以上たった今にその発言を振り返ると、「ちがう世界が見える」という上司の発言は確かに当たっていた。 ———– 現在の若手は当時の私よりも更に「会社不信」になっているかもしれない。かつての家族主義的な経営は身を潜め、従業員に短期的な成果を求める圧力はますます強まっている。 実際、従業員は「保護すべきもの」ではなく、「契約によって関係が成り立つ、一つの機能」として扱われるように

アイデアとか文化とかの問題なのでしょうか？？ iPhoneはソニーがつくれなかった、ではなく、Appleしか作ることができなかった、と思っています。 あそこまで入念にOSレイヤーまで徹底できているのは稀有なプロダクト。だから未だにiPhoneの遺産は強い。 ソニーやアクセスでは難しかった、とiOSの出来を見ると感じています、それは文化的な理由ではなく、当時の技術力や経営層の力量、ビジョンの違いで。PSのXMBは個人的には好きなので、ソニーはソニーでもちろんいいものを出していますが。

先日、ある一人の新卒が会社を辞め、複数の会社を転々とした挙句、仕事が嫌になってしまった、という話を聞いた。 それは以下のようなものだった。 –1社目– 4月　期待に満ちて会社に入る。 5月　新人研修時代は、学ぶことばかりで面白い。同僚と仕事を頑張ろう、と希望に燃えて熱く語り合う。 6月　希望の部署に配属されず、不満に思う。 7月　配属された部署で、仕事に描いていたイメージと、現実にやらされる仕事が異なることに失望。 8月　仕事が面白くないことで、度々上司や先輩と衝突。「ダメな奴」とのレッテルが貼られる。 9月　入社半年の面談で、不満を上司にぶつけるが、取り合ってもらえない。 10月　仕事の量が増えてくるに従い、長時間労働が増える。上司や先輩に素直に質問できず、仕事のクオリティが出ない。「会社がキチンと教えてくれないからだ」と環境に不満を持つ。 11月　長時間労働が徐々に精神を蝕む。希望の部

シンガポールから撤退した時、現地の方に何故楽天は東南アジアで失敗したのかと聞いたことがあります。 その方の答えは、消費が成熟した日本と違い東南アジアではまだ「買い物自体が娯楽の中心」であり、リアルの店舗に行くこと、そのものに魅力がある社会だからだ、言うなれば昭和40〜60年位までの日本と一緒で、それ以上の楽しさがなければわざわざネットモールを利用しない、ということでした。 考えてみれば日本でもヨドバシドットコムがリアル店舗とのオムニで売り上げを伸ばしていますし、Amazonはリアルの店舗にはない様々なサービスや楽しみを同時に提供しようとしています。 楽天が忘れたのは、リアルを上回る買い物の楽しさ、の提供なのかもしれません。 （追記） ちょっと舌足らずでした。 お話を聞いた現地の方は楽天のご担当者ではなく、シンガポールの投資銀行の方です。 私と同じくらいの年齢の方ですので、年代によって受け取

先日、ある経営者との話だ。 最近採用したマネジャーが、「人事育成」について独特の見解を持っているという。 「具体的に、どんなことを言っていたのですか？」 「「人が学ぶこと」と「人に教えること」とは、全く異なる、と言っています。」 何やら難しい話である。 「それはつまり、もうすこしわかりやすく言うとどういうことでしょう？」 「例えばですね……。昔から我が社の大きな課題の1つは、「人材育成」でした。」 「はい。」 その経営者は昨年の目標を見せてくれた。 「我々は毎年「人材育成計画」を作っていたのですが、その計画の中心は「研修のカリキュラム」と「OJT」となっています。要するに「何を社員に教えるか」の計画です。」 「普通だとおもいますが……？」 「そう、普通だと思っていたのですが、そのマネジャーは「間違っている」と言うんですよ。」 「面白いですね。なぜそう言っているんでしょう？研修が嫌いとか？」

僕の専門分野は「人材開発」です。 人材開発研究は、いわゆる「実践現場をもつ学問」に分類されます。 人材開発は「研究」として存在しているはるか「以前」に、それとは無縁の、より多くの人々が日々取り組んでいる「社会的実践」です。 ここで大切なことは、研究より「以前」に「実践」があるという事実です。 人材開発が、ひとつの研究領域として浮かび上がる、ずっとずっと昔から、人材開発という営為は、有史以来連綿と続いている実践です。 ▼ ところで、「実践現場をもつ学問」とは、ある「十字架」を背負っています。 それは、ワンセンテンスで申しますと、 現場から取得したデータで生み出された研究知見を、いかに実践現場に活かしていくのか？ ということです。 せっかく生まれた研究知見を研究者の間だけで流通させるのではなく、しっかりと現場の改善に役立てて欲しい。 こういうニーズに対して、なんらかの答えや示唆を与えることが期

「課題解決」と銘打った研修をよく見かける。そして私自身も、前職においては企業へそういったたぐいの研修を企業へ提供していた。 課題解決スキルに対するクライアントの要望は大抵、以下のようなものだった。 誠にまっとうな要望であるし、企業が社員に求める力であることもよく分かる。 だが「課題解決研修」がねらった通りの効果をあげるとは限らない。 例えば営業がこの「課題解決」の研修を受けた後、「売上が不振」という状況に対して、課題解決能力が高まったことで、現状を打開し、売上をあげる力がアップした、ということであれば良いのだが、そんな都合の良いことは通常起きない。 もちろん、研修の満足度としては、カリキュラムを練り上げることで高くすることはできる。 だが、肝心の「問題を解決する力」を身につけることができたのか、といえば、1日、2日、座学の研修をやったところで、効果はたかが知れている。 普通に考えれば、当た

事業における「うまく行かなかった」は二種類ある。 「チャレンジしたが、うまく行かなかった」と 「やるべきことをやらずに、うまく行かなかった」である。 前者は失敗、後者は怠慢と呼ばれる。もちろん前者は褒め、後者は罰する事が大事だ。 マネジメントはその原則を守らなければならない。 失敗を奨励しなければチームは決してチャレンジをしないだろうし、怠慢を罰さなければ「正直者が馬鹿を見る」組織となり、良い人材から流出していく。 だが、この2つをきちんと区別できるだろうか。大企業だけではなく、中小企業でも 「結局、チャレンジといいつつ、口だけの人って多いよね」 「失敗を奨励しても、それが妥当な失敗なのか、それとも単に動いていなかっただけなのかがわからない」 という声がよく聞かれる。 現場にとって、これは由々しき問題である。もし怠慢と失敗を区別できなければ、管理職は信用を失ってしまう。 したがってチャレン

「ロケット・ササキ」の突き抜けた人生 シャープのすべてを知る、101歳の「伝説のエンジニア」 2016/5/15 台湾、鴻海（ホンハイ）精密工業の傘下に入ることが決まったシャープ。5月12日に発表した2016年3月期決算では2311億円の最終赤字を計上し債務超過に転落した。かつて液晶で「世界最強」と言われたシャープ。その栄光と挫折のすべてを知る男がいる。創業者、早川徳次の元で技術担当副社長を務めた佐々木正。5月11日に101歳になった伝説のエンジニアは今なお健在である。 「ドクター」と言えば彼のこと 「えっ、ドクターには会ってないの？」 「ドクターって誰ですか」 「ドクターと言えばドクターだよ」 彼の名前を初めて聞いたのは2012年。 日本経済新聞の編集委員をしていた私は、深刻な経営危機に陥ったシャープを追っていた。会長の町田勝彦、社長の片山幹雄だけでなく、すでに会社を去っているOBのとこ

マクドナルド前CEOの原田泳幸氏に追い出された幹部たちの現在がすごいことになっている。みんな、外食産業のトップに君臨するとんでもない人物になっていた。 現ベネッセホールディングス会長兼社長、以前はマクドナルドのCEOだったことで有名な原田泳幸氏。原田氏がマクドナルド時代に恐怖政治で辞めさせた部下たちが別の道で大出世していることが分かった。 良し悪しはさておき、藤田田がつくりあげたマクドナルドを壊し屋として一から改革しようとしていた原田氏。方向性で揉めてマクドナルドの退社を余儀なくされた幹部たちは、今頃途方に暮れているのかと思いきや全くそんなことはなかった…。4人の大出世っぷりを紹介しよう。 まずは株式会社すき家本部の興津龍太郎社長だ。全国に約2,000もの店舗を展開する大企業を取りまとめる人物になっている。 慶應大学法学部を卒業後に日本マクドナルドに入った興津氏。現在は日本人にはおなじみの

人材育成には「正解」はないが、「王道」はある。しかも、それは特に複雑なことではなく、誰にもでもできることである。 考えて見れば当たり前だ。人材育成にそれほどの手間と特殊な才能が必要なのであれば、人類は子孫を育てられず、とうの昔に滅びていただろうからだ。 だが、もともと人の成長はそれほど速いものではない。 まっさらな状態から言葉が話せるようになるまで数年。分別がつき、人の気持ちがわかるようになるまでにさらに十数年…というのが、人が育つペースだ。 「子供に教えているのではなく、相手は大人だから、会社における人の育成はもっと速くできる」という方もいるだろうが、私にはそう思えない。 多くの人がそうであるように、ビジネスの基本的な考え方やスキルが身につくまでに１～２年、そこから高度なことができるようになるために更に３～４年、創意工夫やクリエイティブなことができるようになるためには、そこから更に何年も

人材育成はマネジメントにおいて重要なテーマであるため、色々なことが言われています。 手法論は細かいものまで含めれば無数にありますが、端的に言えば、人材育成とは「人材の目標を共に考え、成長を計画し、業務を通じて指導する」ことです。 人材育成に、ゴールとしての「目標」があるのだとすれば、その反対にあるスタート地点はどこにあるのでしょうか。今回の記事では、人材育成のスタートラインについて考えていきます。 例えば、あなたの会社はサービス業を営んでいて、新人が入ってきたとします。 サービス業で重視される、気配りや笑顔の大切さを教えるためには、どのようなやり方が良いでしょうか。 よく言われるのは、山本五十六の言にある「やってみせ、言って聞かて、させてみて…」で、率先垂範に始まり、丁寧にステップを踏んで指導するやり方です。 ところで、この「やってみせ」には、２つの解釈があります。 １つは、上司が気配りや

6月になると新人が各部署に配属になる会社も少なからずあるだろう。 異質な人たちが外部から入ってくるのであるから、チームが一時的な混乱に陥ることも想定される。また、スキルが未熟な人々が入ってくることで、教育にコストを割かなくてはいけない。 「第1四半期の末で忙しいのに教育まで…」と、閉口する方もいらっしゃるだろう。 したがって、6月のチーム形成は非常に重要な仕事の1つだ。 あまり良くない言い方かもしれないが、新卒という「足手まとい」を抱えながら、どう部署やチームを運営していくか。リーダーのウデが問われることになる。 それまで順調にチームを運営していた有能なリーダーが、チームビルディングを間違えたがゆえに新卒たちから「総スカン」をもらい、業績まで落としてしまった、という話は決して珍しいわけではない。 だが逆に、チームの中に「育てなければならない人」が存在することはチームの結束を固くする側面もあ

新人の方は、そろそろ通勤にも慣れてきた頃でしょうか。 今はまだ研修中の方も、これからゴールデンウィーク明けや、6月頃から徐々に現場に配属になっていくと思います。 そして、配属された時に、まず最初に皆様が感じるのが、会社にはいろいろな人がいる、ということではないかと思います。 いい人、悪い人優しい人、怖い人会社が好きな人、嫌いな人人付き合いのいい人、悪い人仕事が好きな人、お金さえ出ればいい人ほんとうに様々な人と協力して、仕事をしていくことになります。 私が現場に配属された初日、先輩方と昼食を取りに行きましたが、そこで「仕事がんばりましょうね！」という人もいれば、「サラリーマンは長く細くですよ。気合を入れすぎると続きませんよ」という人もいて、なんだか面白いなあ、と思った記憶が私にもあります。 さて、そんな中で一人や二人、必ず「合わないな、この人」という方がいると思います。 例えば、こんな話があ