育成型プロジェクトといって、コンサルタントである僕らが何でもやってあげるのではなく、お客さんのメンバーが中心となって慣れない変革に悪戦苦闘しながらすすめるタイプのプロジェクトを作ることが多い。 そういう状況だと色々とモヤモヤがたまる。なので定期的に「モヤモヤ相談会」を開いて、変革プロジェクトにまつわるアレコレを議論したりする。 先日のお題は 作業を見積もれと言われて困る。見積っても当たらないし。 この仕事をやらないわけにはいかないので、どうせ最後は「間に合うか？」じゃなくて「間に合わせる！」という気合しかないでしょ。 というつぶやきに応えて、見積もりの話をした。 ★見積は当たらないし、ますます当たらなくなっている プロジェクトの工数を見積って難しい。100人月クラスのプロジェクトではもちろん、ちょっとした作業が5時間なのか8時間なのかも結構ずれる。 ウチの新入社員研修ではモノづくりの演習で

ファシリテーションを説明する際に「人々から意見を引き出す」みたいなことが言われる。 課内会議で課長ばっかりいい気分で喋っていて（あるいは怒鳴っていて）、後の人はうつむいて聞いている、という会議に比べて、ファシリテートされた会議は新人からベテランまでまんべんなく意見を言って・・みたいなイメージだ。 その通りなのだが、肝心の「引き出すためのテクニック」について、僕はこれまであまり説明してこなかった。人の意見を引き出すって難しいですよね。 ★意見の引き出し初級編 ・「○○さんはどう思いますか？」と指名して発言を促す ・「意見を全員付箋に書いて、張り出してください」というやり方で、発信が偏らないようにする あたりが基本中の基本だ。 これらは主に、発言者の偏りをなくすために使うテクニックだ。 でも、本当に難しく大事なのは、下記の「考えていることの微妙な違いを引き出す」ほうだ。 ★考えていることの違い

毎年この時期になると新入社員に、仕事にまつわるあれやこれやの話をする。僕はこういう時に、5年10年先を考えてテーマ選定する。つまり「ピンとこないだろうなぁ。でも何年かしてから思い出して、助けになったら儲けものだなぁ」というノリ。 いくつかのテーマは大事なので毎年同じ話を繰り返す。ただ、それだけだとこっちも飽きるので、1つや2つは新ネタを話すことになる。 今年、「これは5年後と言わず、仕事を始めるまえにきちんと伝えておいたほうが良いな」と思った話がある。この記事はその書き起こし。 ******** 仕事って難しいので、悶々と悩むことはある。ある程度は仕方ないというか、悩んで成長していくものだとは思うのだが、危険な悩み方もある。 それは、自分で自分のことを「全然ダメだ」と決めつけた上で、「会社に貢献できてないので、いるべきじゃない」となどと思い詰めてしまうパターン。 一緒に働いている人々は頼り

プロジェクトリーダーとプロジェクトマネージャーの違い、あるいは会社にとって死活的に大事なのはどちらか？ 2015年12月に「会社のITはエンジニアに任せるな」という本を出した。 「経営にとって、ITとは？」がテーマの本なので、「ITを担わせる人材をどう育てるべきか？」という章をもうけたのだが、意外だったのは、「プロジェクトリーダーとプロジェクトマネージャーの違い」という短いコラムへの反応が多かったことだ。 実は用語の混乱を避けるために書いただけなのだが、結構本質的な問いかけも混ざっている。この記事で、少し掘り下げてみたい。 ※以下、プロジェクトマネージャー⇒PM、プロジェクトリーダー⇒PLと表記する ★何が混乱の元なのか？ 大きめのプロジェクトだと、たいてい体制図が作られ、色んなカタカナの役職の人が登場する。ただ、この手の役職名は会社ごとに定義がマチマチなので、毎回関係者間で「これって結局

部下のやることにどれだけ口をだすか？というのは、結構悩むポイントだ。 口を出しすぎな管理スタイルを「マイクロマネジメント」と呼ぶ。 例えば、部下が社外に出すメールの文言を逐一チェックしたがる人がいる。 全てチェックし、自分の気の済むように直させる。メールごときでそうなのだから、もちろん作成するその他の資料は全部目を通し、直させる。 問題は、何を直させるか？という基準だ ・組織として誤った内容を書いてしまっている ・日本語が明らかに間違い ・間違いではないが、極めて分かりづらい ならば、直すべきだ。 ただ、「この言い回しがオレの趣味じゃない」というレベルまで直させる人もいる。 僕が若手の頃に言われた一番しょうもない指導は、「お客さんとの会議資料のホッチキスが真っ直ぐじゃないのでやり直せ」という話。 ここまでくると、明らかにパラノイアである。 仕事の成果（メール文言も、仕事の成果物と言えなくも

僕が会議で、同僚に一番怒りを感じるのは、発言すべき時に発言しないことだ。 （いま、この記事もその怒りに任せて書いている） ファシリテーションが下手くそなのはしょうがない。能力の問題だから。 資料がイケてないのはしょうがない。能力の問題だから。 発言の内容がアホなのはしょうがない。僕もアホなことをいうから。 そういう場合、お客さんに申し訳ないと思うし、改善は必要だからアクションはするが、怒りはしない。怒っても能力はすぐに上がらない（むしろ誰かが怒ると、周りの人の能力は下がる）。 でも、発言すべき状況で、情報をもっているのに口を開かないのは、仕事への姿勢の問題だ。 そして、とても危険なことだ。 例えば、プロジェクトではこんなことがよく起こる。 ・事実Aと事実Bを考慮した上で、方針βにきめた ・後から、コアメンバー以外の人が「Aという事実があるのだから、βの方針はおかしい。αにすべきだ！」という

僕は三枝匡さんの「変革三部作」の大ファンだ。 企業経営や変革プロジェクトのロジックとパッションの両方がぎっしり詰まっているので、今でもたまに読み返す。 ちなみにこの三部作を担当している日経新聞のの編集者に、僕の1冊目2冊目の編集もお願いした。特に1冊目は実際の企業変革を当事者が物語形式で振り返る本なので、「三部作の中間管理職版」だと思って書いた。三枝さんと違って、僕らの本はすべて実名だけれども。 その三枝匡さんがCEOとしてミスミの改革を振り返った本が出たので、早速読んでいる。 まだ途中だが今の時点で一番ぐっときたのが、 ・ビジネスの混沌を読み解き、「この課題って、要するにこういうことでしょ」と言え ・これは、企画書の1枚目（変革の出発点）として、極めて重要 ・これを言う人こそがリーダー（未来を示し、導く人）である という箇所。 似た話は工業デザイナーの山中俊治さんも書いていた。 自分の言

プロジェクト内に「PMO」という部署を設けるケースがある。 大規模プロジェクトではPM（プロジェクトマネージャー）のタスクがあまりにたくさんあり、とうてい1人PMではやりきれない。だから何人かで分業するためのチームを作る。それをPMO（プロジェクトマネジメントオフィス）と呼ぶ。 で、もちろんプロジェクトの成功にとって大事なのは、PMOを作ることではなく、PMOが何をやるかだ。 他社の人とこの話をしていて、全然咬み合わないことが多い。僕らの考えるPMOの仕事よりも、彼らの考えるPMOタスクはかなり狭いのだ。 もっとはっきり言うと、普通の人が考えるPMOのタスクって、僕らが考えるPMOタスクのうち、一番簡単で、普通は下っ端（PMOチーム内で一番経験が浅い人）にやってもらう仕事だけのことが多い。 「いや、違うんです。プロジェクトの成否を分けるのは、その先なんです」と言いたくなる。 僕らは、この狭

一従業員としても、経営幹部としても、ウチの会社が社員にとって働きがいがある職場であって欲しいと思っている。それは建前でもお題目でもない。経営の最優先事項だと思っている。 社員が働きがいを感じてくれないと、いい仕事ができない。そうするとお客さんにいいサービスを提供できない。そうすると売上利益が上がらないから、株主へも還元できない。 これは、経営学を学んでいた学生のころから、モヤモヤと考えていたことだ。 「会社は株主のためにある」からといって、「株主の利益追求を真っ先に考える経営」が有効とは限らない。 モヤモヤしていたそんな思いを「やっぱり正しいんじゃないか？」と思うようになった個人的なきっかけがある。今から10年くらい前のことだ。 僕は今から16年前に、30人ほどのケンブリッジに入社した。日本法人を立ち上げてから、1,2年後だったと思う。当時、グローバルで5000人くらいのコンサルティング・

働きがいについて考え始めたのは、10年くらいまえだろうか。 何かの講演会で堀場製作所の方の話を聞いた時だ。 堀場製作所は、働きがい会社ランキングというものに選ばれました。 うちは立派な福利厚生を用意したり、休みを沢山あげたりはできない。けれども、社員にとって、働きがいを感じられる職場を作ることならば、チャレンジできます。社是は「おもしろおかしく」です。 これは共感できる話だった。 やたらと福利厚生を充実させる、みたいな方向性は僕は好きではない。それよりも、もっと本質的な所をウリにしたい。それは、お給料と仕事のやりがいのはずだ。 ちなみに堀場製作所さんは「おもしろおかしく」が社是ということだが、僕らケンブリッジの合言葉は「Have Fun!!」だから、多分言わんとする所は一緒だろう。 堀場製作所さんが選ばれたのは「Great Place to Work」、日本語で「働きがいのある会社」ランキ

仕事をしながら、ずーっと違和感があったし、もどかしかった。 会社にとってITは死活的に大事なのに、ITエンジニアではない普通の人々は、主体的にはITに関わらない。業務部門とIT部門を往復するようなキャリアの人も少ないし、IT部門出身の経営者も少ない。 場合によっては「ITはコアビジネスではないから、社外にアウトソースすべし」みたいな論調もある。 本当は、僕らが思っているほど、会社にとってITは重要ではないのか？ いやいや、ITプロジェクトが会社の命運を分けている話はいくらでも転がっている。基幹系のシステム構築が失敗して何十億をドブに捨てたとか。 合併したがITの統合がうまくいかずに当初の目論見が「絵に描いた餅」になってしまったとか。 ダメダメなITの尻ぬぐいをするのが業務担当者の仕事とか。 などなど、などなど。 明らかにITは会社の業績に大きなインパクトがある。 あまりに大事だから、本当は

小中高と、僕らの周りには「学力」という言葉が沢山あった。学力テスト。学力向上。 大学受験が終わると、その言葉は途端に聞かなくなる。社会人には学力は必要ないのだろうか？ いや、それはおかしな話だ。僕らが学校や親や塾から口うるさく学力向上を求められたのは、それが社会で必要だから、という建前だったはずだ。いい大学に入るためだけに学力を伸ばしていたのだとしたら、寂しすぎる。 本当は仕事を始めてからも、というか始めてからのほうが、学力は切実に必要となる。ただし、仕事の場では一般に学力と呼ばれず、「学ぶ力」と呼ばれる。 仕事をしていて、学ぶ力をいつ必要とされるか？ 今まで自分ができなかった無数のことにチャレンジするときに、常に必要とされる。 コンビニ定員になって宅急便の扱い方を覚えるときに。 経理部に配属になってややこしい仕訳を切るときに。 新しい言語でプログラミングするときに。 なんだか分からないこ

13年くらい前、社外勉強会みたいなものに参加していた事がある。会社も年もバラバラな、やる気だけはある人々が集まって、毎回一つのテーマについて色々と議論した。今思えば、そこで勉強したこと自体よりも、「世の中のサラリーマンってこんな感じかー」を体感できたことが有意義だった気がする。僕は小さい会社にしか勤めたことがないので。 そこで一緒に勉強していたおじさま（と言っても今の僕くらいの年かな？）があるとき、こんなことを言い出してびっくりした。「コーチングを受けているコンサルタントから、リスク、という言葉は使用禁止！と言われてるんですよ～」と。 言うまでもなく、ビジネスでも社会でも人生でも、何か未来のことを考える時に、リスクという概念は極めて大事だ。リスクという言葉を禁じるということは、リスクについて考えるなということかな？ずいぶん大胆なことを指導するなぁ、そのコーチ。 ただ、議論していて分かったの

よくあるビジネス書みたいなタイトルにしてみた。 普通は算数じゃなくて、Appleだのマクドナルドだのディズニーランドだのが入るけれども、僕はそういう有名ドコロに勤めたことはないので、もっと卑近な話を。 冬休みはずっと家にいたので、娘に算数を結構教えた。 3年前に「6×8は正解でも8×6はバッテン？あるいは算数のガラパゴス性」という記事で世間をお騒がせしたウチの娘も、もう5年生なので、問題も結構難しくなってきた。 （ちなみにこの記事は、コメント欄で論争が巻き起こり、コメント数1000を突破した。当オルタナブログ史上最大のコメント数だと思う。システム移行の際にざっくり捨てられてしまったようですが） で、娘に算数を教えている時に僕が言っている事って、仕事で同僚に言っていることと殆ど同じだという事に気づいた。まあ、同じ人が話すことだから当たり前なんだけど。 書き出してみよう。 ★まず、状況を図に表

クライアントに「正直がっかりした」と言われた時にした2つのこと、あるいはピンチの時に真っ先に言うべき言葉 面と向かってお客さんから「がっかりした」と言われることって、めったにない。とは言え長くコンサルタントをやっているとたまには起こる。 「ガツーンと先制パンチを食らわす」みたいなのをコミュニケーションスタイルにしている人もいるから。 プロジェクトのコアメンバー（お客さん＋ウチの社員）が偉い人に、改革施策を説明して今後の協力を求める趣旨の会議だった。 その会議に僕はたまたま出席できなかったのだが、一通り説明したら「このプロジェクトには期待していたのに、正直がっかりした」と言い放たれたという。 その場に自分がいれば、色々とやりようはあるのだが、いなかったので、会議の様子を聞いて、どういうアクションをしたのかを紹介したい。 ★なにはともあれ「ほほう・・」 僕らは自分たちを「プロジェクトの成功請負

今から考えると、軽い鬱病だったんだと思う。 僕は鬱病にならなさそうなタイプだ。いい加減だし、マイペースだし、自分で言うのもアレだがリーダーシップや困難な場面の打開力もある。 だからそういうのとは無縁だと思ってきた。僕と会ったことがある人や、本やブログの読者もだいたいは同じ意見だと思う。 そういう僕の10年以上前の経験を、いつか誰かの助けになるかも、と思って書いてみる。 コンサルタントに転職して1年くらい経った時だった。ある会社を抜本的に改革するプロジェクトの立ち上げメンバーとしてアサインされた。 業務も変える、システムも変える、組織も変える、それどころかビジネスモデル自体も見直そうという野心的なプロジェクト。コンサルタント冥利に尽きるようなプロジェクトだ。 難易度が高いプロジェクトだったから、会社は優秀な人材を何人も集め、豪華な布陣を引いた。僕もその一員としてやる気満々で臨んだわけだが、パ

前回、「旧守派」のオジサマ達は放っておけばいいじゃないですか、という話を書いた。でも、そういうオジサマ達がガッチリ偉いポジションを握っている訳で、どうすりゃいいのさ？と絶望的な気分になっている人もいることでしょう。閉塞感を感じながら、この組織で僕はどう生きていけばいいんだろう？なんて考えている人が。 講演とかすると「上司や経営陣の物分かりが悪くて・・」という相談を受けることは多い。 僕のオススメは、「成果出しッペ」になる、という戦術だ。 ・あなたの考えは古い！間違っている！と論争を挑むのは非生産的（前回書いた通り） ・それよりは、アングラでもプロトタイプでも小規模でも、何でもいいから目に見える成果を出す ・そして、出した成果（実績）をテコに、周りを変えていく という方法だ。 「言い出しっぺ」の次の段階だから「成果出しッペ」と呼んでいる（ゴロが悪いのであまり口には出さないが・・）。 何しろ、

★プロジェクトからは必ず撤退する 僕らは変革プロジェクトを成功させるのが仕事だ。プランだけ立ててあとは頑張ってね、ではなくて立ち上げから成功を見届けるまで、一貫して支援することに強くこだわっている。 しかし、そのことの裏返しとして「お客さんが僕らコンサルタントに依存しすぎないようにする」にもこだわっている。 成功を見届けるまでやる、泥臭い現場仕事も成功に必要ならばやる、というスタイルだと「コンサルタントがいないと仕事が回らない」という状態になってしまうことがある。 コンサルティング会社によっては「シメシメ」という状態かも知れないが、僕らはそうは思わない。ずっとコンサルタントに依存するということは、コストが高い人を雇い続けないといけないわけで、変革をやった意味がなくなってしまうからだ。 そこで、プロジェクトを成功させた後の撤退戦が重要になる。プロジェクト成功と同じ数だけの撤退戦を戦う。一時的

先日、社内向けに提案・企画をテーマにしたトレーニングをやった。 その冒頭でIcebreakerとして 「提案と外科手術は似ている。類似点をなるべく沢山あげよ」 というブレインストーミングをやってみた。 例えばこんな点が似ている。 ・専門家がチームを組む。例えば麻酔は麻酔専門医。 ・不完全な情報を元にした意思決定が迫られる ・準備は必要だが、腹を開けた瞬間に方針転換もあり得る これをなぜトレーニングの肩慣らしにしたかというと、提案や企画をするためには、「アレとコレがこういう点で似ている」に気付く力がとてもとても大事だからだ。 よく「何事も経験が重要」と言われる。特に提案や企画などの、秘訣を言語化しにくい仕事では、本を読んだだけでうまくなれる人は稀だ。 だが、経験を積み重ねても、関連性を見つけ出す力（簡単に言えば応用力か？）が弱ければ、経験を次の仕事に活かすことができない。だから、とてもちょっ

残業代を基本給にコミコミにしても、ホワイトカラーの生産性は上がらないと僕は思っている。少なくとも短期的には。 この問題について、世の中全体としていいのか悪いのかを論じるのは僕の能力を超えているので、「残業代が基本給コミコミの会社で起きていること」をレポートしたい。 僕の会社は現時点で既に裁量労働制である。コンサルティングは労働基準法に定められた、裁量労働制を適用できる業種なので。 残業時間によって給与が変動しない。予め決めた「毎月こんくらい残業するでしょ」というみなし時間の通り支払われる。 ちなみに予め決めたみなし時間と、実績の残業時間は会社全体では、ほぼ同じ。もちろん多い人と少ない人、多い月と少ない月があるが、ならせば同じである。つまり会社にとっての人件費としては、裁量労働制であっても普通の制度でも変わらない。それでも裁量労働制を採用しているのは、そちらのほうがポリシーに合っているからだ