目標設定の基本
NTT Com Open TechLunch #7「エンジニアリングマネージャー と 目標設定」の登壇資料です。20分くらいの短いセッションなので網羅的ではありません 2. 吉羽龍太郎 / Yoshiba Ryutaro アジャイル開発、DevOps、クラウドコンピューティング、インフラ構築自 動化、、組織改革を中心にオンサイトでのコンサルティングとトレーニン グを提供。Scrum Alliance認定スクラムトレーナー(Regional, CST-R) チームコーチ(CTC) / 認定スクラムプロフェショナル(CSP) / 認定スク ラムマスター(CSM) / 認定スクラムプロダクトオーナー(CSPO) 2
「名前のない仕事」ができる人は強い
ℹ この記事は推敲中のため、今後大幅な変更が加えられる可能性があります。 ここのところ至るところで話している気がするので、この機会にブログにまとめておくことにする。 最近人にポジティブなフィードバックをするときや、ある人の仕事ぶりをポジティブに伝えるときに「名前のない仕事」という言葉で表現することが非常に多くなった。 この表現自体は以前から必要に応じて使っていたものの、感染症の影響下にあった世界の雪解けにつれて、こう表現できるシチュエーションが増えたように感じる。 「名前のある仕事をそつなくこなすことは誰でもできる、ただ名前のない仕事は、その意識と実行力が伴った人間が行って初めてできる」という言葉の理由を改めて伝えたい。 直接話す人達にはその文脈に即したその人の活躍を交えて伝えられるが、誰に対してもその機会があるわけではないので。そのため抽象的な話にはなるが、この記事を通じて企業組織に所属
「目標を共有するチーム」より強いのは「悩みを共有するチーム」 スクラムマスターが実践して気づいた、1on1“7つのコツ”
Agile Japanは、日本中にアジャイルの価値を浸透させ、日本の変革を促進することを目指しています。あらゆる業界や職種の方が集まり、実践者も初学者もともに建設的な意見交換ができる場です。「Agile Japan 2022」に登壇したのは、株式会社セブン銀行・スクラムマスターの小林公洋氏。LeSSにおける1on1の取り組みの工夫と結果について発表しました。 セブン銀行・スクラムマスターの小林公洋氏 小林公洋氏：それでは「LeSSではじめる1on1」を始めたいと思います。 まず簡単に、自己紹介をさせてもらえればと思います。セブン銀行の小林と申します。主な経歴としてはシステム開発をずっとやってきています。約3年ほど前にセブン銀行に転職をしています。セブン銀行は4、5年ぐらい前から内製開発に取り組んでいるのですが、内製開発を行っているグループが「プロダクト開発グループ」というところになっており
目標設定にもアジャイル思想を！複数の目標に対する向き合いかた | Raccoon Tech Blog [株式会社ラクーンホールディングス 技術戦略部ブログ]
目標設定KPIKGIMBOOKRアジャイルSMARTの法則 こんにちは、たむらです。今回は、目標設定に関するお話です。 皆さんの会社では「目標設定」がありますか？また、それにどの様に取り組んでいますか？評価に係わるから頑張ろうと思う人もいれば、毎年目標設定を憂鬱に感じる人もいるのではないでしょうか。 今回は、会社の目標そのものを分解しつつ、会社の目標や自身の目標にどの様に取り組んでいけば良いのかを考えてみたいと思います。 会社でよくある目標設定 デファクトスタンダードなMBO さて、企業の目標設定というと、MBO（Management by Objectives）がまず真っ先に出てくるかと思います。P・ドラッガーが提唱した手法で、「マネジメント層からの指示ではなく、自己管理によるマネジメント」により業務の効率化・利益の向上といった会社のニーズ達成と、従業員の能力・モチベーションの向上の両取
![目標設定にもアジャイル思想を！複数の目標に対する向き合いかた | Raccoon Tech Blog [株式会社ラクーンホールディングス 技術戦略部ブログ]](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/7edc3c2e025ee4a2ffc74dcfccbb8c2dca87dd0e/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Ftechblog.raccoon.ne.jp%2Fwp-content%2Fuploads%2F2022%2F10%2Fs_FRS310237-e1666657157259.jpg)
人事制度ハンドブック - kaneda blog
2022年5月6日 人事制度 人事制度ハンドブック 22年1月から開始したブログ。 人事制度の設計・運用に関する記事のまとめです。 今後、人事制度を設計する際のハンドブックとして、随時更新していきます。 ■書籍：スタートアップのための人事制度の作り方 ■ブログ本体：https://kaneda3.com/ Pickup スタートアップにおける組織づくりの鉄則 今年、何パーセント昇給しましたか？(昇給率の話) 「売上が上がらないことよりも、人が辞める方がつらい」という本音 人事制度を使って、入社時に「期待」を伝える方法 等級の中に「サブグレード」をつくってはいけない 等級制度と評価制度の違い 降格・降給は、「カルチャー」である 【スライド公開】スタートアップにおける等級別の報酬レンジ 報酬水準に関する公開資料_ver5.0 昇格に、メリットはあるのか？ 急成長できるスタートアップの組織文化と
「不安に怯える普通の人」を統率するための「大本営」と「大本営発表」
全てはこのツイートから始まった tokorotenさんのツイートの「大本営」という部分。 「我々は勝っている、我々は価値がある」という常勝の発表を社内向けに繰り返す上層部というニュアンスで大本営が使われているように見えます。 そもそもなぜ「大本営」なる組織が必要になるのでしょうか？ 体感では40人程度の組織までは、大本営なしでも組織は機能します。 ところが100人を超えたあたりで抽象的な問題を扱い、非抽象的な問題に転換するための組織である「大本営」が設立されます。 この記事で書きたいこと なぜ大企業で「大本営」が必要とされるのか？ また「大本営」が「大本営」であるがゆえになぜ途中でつまづくのか？ という話を書いていきたいと思います。 そもそもなぜ「大本営」が存在するのか？ はいここから私の仮説。 大体こちらの通り、一般の人は抽象度が高い問題を抽象度が高いまま扱うことができません。 ではどう
上司へのゴマすりは「人事評価にめっちゃ効く」という事実 経験豊富な管理職ほど求められる、バイアスを取り除く訓練
多様な働き方への適応が求められている中、人事評価制度には「評価基準が曖昧で納得できない」「評価者の価値観や経験によりバラつきがある」など、多くの問題を抱えています。そこで、リクルート人事部ゼネラルマネジャー/ライフネット生命総務部長/オープンハウス組織開発本部長と、さまざまな企業の人事・採用部門の責任者を務め、現在は人事コンサルタントとして活躍される、株式会社人材研究所 代表の曽和利光氏が登壇されたウェビナー「人事評価の常識・非常識とは～バイアスを超える組織開発～」の模様を公開します。 1つ前の記事はこちら 一般的な「こういう人事評価がいい」って本当？ 曽和利光氏：はい、よろしくお願いいたします。みなさん、チャットありがとうございました。後でディスカッションするための“刺激材料”みたいな感じで、私から最初のお話をさせていただければと思っております。 前にですね、この『組織論と行動科学から見
「雇いたいのは、壊れず正確に動く“手と足”」発言から100年 時代で変わる「企業が求める働き方」と「労働者の働く動機」
組織と個人が、共創実現のために変わらなきゃいけない 兼清俊光氏：（アジャイルの本質とは「早く失敗して、早く学んで、早く成長する」こと。これを「どれくらい早いスピードでチャレンジできる集団になれるか？」が、共創の大事なポイントになる、という前のパートの話から）そう考えると今までとは違って、一人ひとりが主体性を発揮して仲間とつながって、不確実な未来に向けてありたい姿を描いて足を踏みだそうとするには、組織と個人が共創を実現するために変わらなきゃいけないタイミングが来ています。 それが今日のテーマである「個人のあり方と、組織のあり方の次元」になるんですけれども。 縦軸が「個人のあり方」、横軸が「組織のあり方」で。それぞれ「働く意味や動機」と「求める働き方」というのがあります。両方の軸の直交する部分が「パフォーマンス」になるんですけれども。今の（第4次）産業革命の前の、最初の産業革命が起きた時。つま
1on1ミーティングとは？その意味と、効果的に行う方法 | Coral Capital
本連載はオープンソースライセンスの1つであるGPLの元に公開されている「The Eng Team Handbook」（エンジニアチーム・ハンドブック）を翻訳したものです。開発チームが効率的に仕事するために必要な「効果的な1on1の実施方法」「開発メンバーから開発マネージャーにポジションが変わるときの注意点」「パフォーマンス評価のテンプレート集」「360度評価のテンプレート」などが含まれます。 著者はStripeのエンジニアであるrayleneさんです。これがStripeのやり方と明示されているわけではありませんが、急成長するシリコンバレーのスタートアップにおけるエンジニアチームの取りまとめ方という意味で、日本のスタートアップでも参考にしていただけるのではないかと思います。オリジナルの英文の文書では、まだ未着手の項目もありますが、すでに書き終わってるものについて翻訳し、連載の形で5回に分けて
「事業がわかるエンジニアがいない」 - timakin.com | Seiji Takahashi (@__timakin__)
単純に仕事の用事なのですが、俗に言う経営層と言える立場の方々にヒアリングする機会が増えたことで、とあるセリフを頻繁に耳にするようになりました。 「事業の話ができるエンジニアがいないんだよね。本当に困りますよ」です。 これは僕が事業の話をできるとかそういうことを言いたいのではなくて、各社の経営層の切実な想いであり１つや２つの組織で聞いた発言ではなく、あらゆる組織で耳にする強烈なペインであると言いたいんです。 本当に、文字通り、全ての組織でこの発言を聞きました。 僕個人としては、「え？そうなんですか？結構いると思いますが」って当初反応してたんですよね。何故なら、自分の周りには幸い「技術にだけ興味があるエンジニア」が少ないからでして、彼らがそこまでの切実さで何を求めているのかはっきりとわかっていませんでした。ただ、僕も諸事情あって彼らと似たような視点を持たなければいけない状況になり、この発言の理
プロジェクトを成功させたければ人を信用してはいけない 大学教授が考えるプロジェクトマネジメントで重要な3つのこと
年に一度のプロジェクトマネジメントに関するイベント「Backlog World 2020 re:Union」。今回「プロジェクトリスク＆クライシスマネジメント」のテーマで登壇するのは、数多くのシステム開発の現場でプロジェクトマネージャーに従事し、現在は広島修道大学で教壇に立つ佐藤達男氏。前半はプロジェクトマネジメントに必要なことなどを、現場を知る人間の目線で語ってもらいました。 プロジェクトマネジメント論を教える現場経験豊富な大学教授 佐藤達男氏：みなさん、こんにちは。今回のテーマは「プロジェクトリスク＆クライシスマネジメント」です。とくに、プロジェクトマネジメントの中でも、リスクと危機管理にフォーカスして話をしたいと思います。 あらためまして、佐藤達男です。出身は東京で、もとはSI企業で多くのシステム開発プロジェクトでプロジェクトマネージャーを経験。そのあと、全社のプロジェクトを統括する
同期に打ちのめされてから、立ち直るまでの話 （研修振り返りレポート） | BLOG - DeNA Engineering
― 「人と比べるな。なりたい自分を目指せ」 目次 入社当日 エンジニア研修で同期の実力に驚愕 人と人は比べられない 自分で目標を立て、その達成のために全力を注ぐ 考えが変わったあと 研修を振り返って 入社当日 「人と比べるのだけはやめなさい。私の新人時代は人と比べて2年間無駄にした」 入社当日に南場さんにいわれた一言です。当時の私は「ふむふむ、なるほど」と、相槌を打って理解し、納得したような顔で聞いていました。 でも、実行に移せるかどうかはまた別問題で、この言葉の重みを思い知ったのは後のエンジニア研修でした。 エンジニア研修で同期の実力に驚愕 入社前から、何人かのエンジニアとは話をしたことがあったので、同期のレベル感はなんとなく察していました。総じて高いだろう、と。 その予想は大きく裏切られました。驚愕するレベルで同期の技術レベルが高かったのです。 起業経験があったり、 サービスをほとんど
DXのために必要なのは「イケてるITシステム」ではない、と言い切れるワケ
DXのために必要なのは「イケてるITシステム」ではない、と言い切れるワケ：偉そうなオジサン社員に大打撃（1/6 ページ） 「人はどうやったら変わるのか」と、よく聞かれる。私は企業の現場に入って、目標を絶対達成させるコンサルタントだ。新商品を開発したり、新しい仕組みを導入して達成させるのではなく、人の行動習慣を変えて結果を出させる。だからか、このような質問をよく受ける。 そして、こういう質問に対して、いつも私はこう答えるようにしている。「ふだん使っている言葉を変えることです」と。また、使っている言葉を変えることによって、自分を変えることができる。新しい自分を手に入れることができるのだ、と。 新型コロナウイルス感染症の影響で、次々と新しい言葉が登場した。そして世間を賑わした。皆さんもご存じだろう。残念ながら世間の反応は、それらの言葉に対してはネガティブだった。ロックダウン、オーバーシュート、ク
目標達成できない人が使う5つの｢残念ワード｣
皆さんの中には、年の初めに「今年の目標」を立てた人も多いのではないでしょうか。自分の思いどおりの人生を送りたい、その中で一歩ずつ目標達成していきたいというのは、誰でも共通の願いだと思います。 そして、目標達成には「行動」が大切で、それもたった1回の行動ではなく、「行動を続けること」が重要だというのも、ほとんどの人が知っているはずです。当たり前ですが、何も行動しなければ、目標に到達できませんし、その行動が定着・継続しなければ、やはり達成はおぼつきません。つまり、目標を立てたら、その次にやるべきなのは、続けられる「行動計画」を立てることなのです。 行動計画を立てた時点で勝負はついている 例えば「半年後のTOEICの試験で800点を取る」といった目標のための行動計画として、次のような計画を立てたとします。 ・毎朝、単語ドリルをこなす ・寝る前に10分、スマホで英会話を聞く これらを本当に実践でき
OKR運用失敗の3つの理由―、なぜ高すぎる目標が逆効果になるのか | Coral Capital
会社などの組織、そこで働くチームや個人の目標管理のフレームワークとしてOKR（Objective & Key Results）を取り入れている会社は増えてきていると思います。似たツールとして、MBO（Management By Objective）やKPI（Key Performance Indicator）がありますが、私の理解では以下の点で、OKRはそれぞれMBOやKPIと違います。 まず、KPIのほうは簡単です。KPIはビジネスに関係する把握すべき数値のうち、ここを注視して改善すればビジネスが成功するという指標のことです。最近SaaSで特に注目されているのは、チャーンレートとNRR（Net Retention Rate）の2つです。ほかにも、CVC、CAC、LTV、MRR、ARPU、NPSなどをモニターしているのが普通かと思います。もちろん営業部であれば売上や利益、あるいは獲得したリ
ミスが全くない仕事を目標にすると、ミスが報告されなくなる『測りすぎ』
たとえば天下りマネージャーがやってきて、今度のプロジェクトでバグを撲滅すると言い出す。 そのため、バグを出したプログラマやベンダーはペナルティを課すと宣言する。そして、バグ管理簿を毎週チェックし始める。 すると、期待通りバグは出てこなくなる。代わりに「インシデント管理簿」が作成され、そこで不具合の解析や改修調整をするようになる。「バグ管理簿」に記載されるのは、ドキュメントの誤字脱字など無害なものになる。天下りの馬鹿マネージャーに出て行ってもらうまで。 天下りマネージャーが馬鹿なのは、なぜバグを管理するかを理解していないからだ。 なぜバグを管理するかというと、テストが想定通り進んでいて、品質を担保されているか測るためだ。沢山テストされてるならバグは出やすいし、熟知しているプログラマならバグは出にくい（反対に、テスト項目は消化しているのに、バグが出ないと、テストの品質を疑ってみる）。バグの出具
KPIはもう古い？Googleが採用している「OKR」とは？
パフォーマンス向上や戦略実行力につなげるための目標管理方法として、「OKR」が注目を浴びています。GoogleやFacebook、Amazonなど名だたる企業で採用されている、企業経営者に必須の目標管理の最新フレームです。組織における目標共有やコミュニケーション強化に課題を感じている経営者にとって、ヒントとなる考え方をお伝えします。 OKRが生まれた背景 OKRは、組織、チーム、個人の「目標と主要な成果（Objectives and Key Results）」に焦点を当て、全従業員に優先順位を明確に示すことで、目標達成に向かう足並みをそろえるアプローチです。 考案したのはIntelの元CEO、アンディ ・グローブ氏です。当時、組織改革の一環として従業員が優先度に応じて仕事に専念できる方法を模索していたグローブ氏は、「ペースの速いビジネス環境に合わせ、目的をより頻繁に設定する必要がある」と考
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何のための個人目標設定？
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