「天気を変えろ」という命令でも“NO”と言ってはいけない
この記事はフラナガン裕美子著、書籍『どの会社でも結果を出す「外資系エグゼクティブ」の働き方』（日本実業出版社）から一部抜粋、再編集したものです。 グローバル化が進むなか、「ここは日本だから……」という言葉はもはや通用しません。「どの会社でも上に行ける人」には、5つの共通点があります。 ・行動法則1：「正しいワンマンスタイル」で人を動かしている ・行動法則2：世界基準の「リスクヘッジ力」と「決断力」を磨いている ・行動法則3：時間に支配されずに、自ら「コントロール」している ・行動法則4：「謙虚さ」と「プライド」を併せ持っている ・行動法則5：「柔軟性」を持ちながらも、「信念」はブレない 本連載では、数々の外資系企業で“モンスターボス”たちをサポートしてきた敏腕秘書が、数々のエピソードとともに世界中どの会社でも「結果を出す人」の共通点について紹介。日本企業のリーダーにこそ知ってほしい、世界基
悪気なく部下の手柄を横取りする人について - ベンチャー役員三界に家なし
いつものダイニングバー。 カウンターのいつもの席、今日は見慣れない男性が隣でぶつぶつと独り言のように何かを言っている。かなり酒がまわってるようだ。 見た目は僕より４つ、５つ上だろうか。 ずっと知らないフリをしていたが、体がぐらぐらしてきたこともあり「大丈夫ですか？」と一言言ったら、やっと話を聞いてくれる奴が出てきたとばかり捕まってしまった。 どうやら、転職したばかりのある外資系の投資銀行で外国人の上司に手柄を横取りされたとのことで、ボーナスが上司の１０分の１になってしまったらしい。 悔しい思いをしたそうで、そういうことはビジネスをしていればままあるよねと同情をしてしまい「じゃぁ、今日は僕のとっておきのワインを奢りますよ。飲みましょう。」といって、ワインを一本振る舞うことにした。 思った以上に長居をしてしまい、その間も同じ愚痴をずっと聞かされていたのだが、最期にポロっと彼が「なんであいつが○
事業成長だけではないオムロンの経営力の強み オムロン 安藤聡 執行役員常務 × Longine IR部 | JBpress (ジェイビープレス)
本記事はLongine（ロンジン）発行の2015年3月24日付企業IRレポートを転載したものです。 本資料のご利用については、必ず記事末の重要事項（ディスクレーマー）をお読みください。当該情報に基づく損害について株式会社日本ビジネスプレスは一切の責任を負いません。 オムロン株式会社（証券コード6645。以下、オムロン） 安藤聡 執行役員常務 グローバルIR・コーポレートコミュニケーション本部長に同社の好業績の背景と今後の事業での取り組みについてお話を伺いました。 Longine IR部から投資家に伝えたい3つのポイント ●2014年度業績に関する会社予想は売上高、利益ともに過去最高を更新する。 ●リーマンショック後の構造改革を通じて持続的な「稼ぐ力」を身に着けつつある。 ●2020年に売上高1兆円以上、営業利益率15％以上を目標として掲げ、持続的な成長を実現している。 2014年度は最高益
7年働いた時点での私の仕事の極意 - Kengo's blog
最重要 実行に重きを置く やらないで後悔するよりも、やって反省する。 反省は成長を産み生産的だが、後悔は精神の無駄な消費。 時間は有限で貴重な資源だが、たぶん今の段階では行動する前に得るものや結果を予測するのは難しい。 正しい反省の方法とは何か、考え続けること。 「正しく反省するために、何を記録しておくべきか」実行前に明らかにしておくこと。 反省の結果は組織的な何かに落としこむ。組織構造、戦略、静的解析、自動テスト、教育など。意識しないでも巨人の肩に乗れる状況を作ることが、組織の成長につながる。 Done is Better Than Perfect ただし、思考停止の言い訳にしないこと。詰めの甘さを擁護する言葉ではない。詰めの甘さは立場や考え方が違うひと3人くらいに意見を求めればだいたい炙り出せる。 長期的視野を持ちつつ、それに引っ張られない。進展を作ること、現状を少しずつ変えることを意
幼い頃に読んだ1冊の本が、グーグル創業者の人生を変えた « クーリエ・ジャポンの現場から（編集部ブログ）
クーリエ・ジャポン編集部ブログでは、クーリエ本誌でも紹介した海外メディアによる国際情勢やビジネス、社会、教養にまつわる話題などをわかりやすく提供しています。紹介した記事はfacebookやTwitterなどのソーシャルメディアを介して多くの方が閲覧しています。アメリカ班デスクの南です。今月号では巻頭特集の「『世界を変えた人』が30歳までにしたこと。」を担当しました。 こういった各界の著名人の記事を複数本並べて掲載する特集の場合、取り上げる業界が偏りすぎないように注意しています。何も意識せずに、日本で名前が知られている人の記事を選んでいくと、どうしても起業家（とくにシリコンバレーのIT企業経営者）に関するものに偏りがちだからです。 今回の特集のなかでシリコンバレーの起業家に関する長めの記事を転載したのは「オブザーバー」紙に掲載されたイーロン・マスクのものぐらいで、アンゲラ・メルケル（政治
問題の前で、常に前向きであること - Chikirinの日記
ちょっと前、医師で病院経営者の 「北原茂実先生と対談したよ！」 と書きました が、医療制度に関して以外でも学びが多かったので、忘れないうちにまとめておきます。 まずはコレ↓ 「焦る必要はない。一足飛びに成功できたりはしないのだから」 北原先生はカンボジアの医療制度をゼロから設計し、その国作りを医療面から支えるという意欲的な目標を掲げてらっしゃるのだけど、やってみると予想以上に時間がかかることも多く、必ずしも当初のもくろみ通りには進まないんだよね。 そのあたりのことについては、下記の本でも触れられてるんだけど、 あなたの仕事は「誰を」幸せにするか?---社会を良くする唯一の方法は「ビジネス」であるposted with amazlet at 14.12.04北原 茂実 ダイヤモンド社 売り上げランキング: 7,423 Amazon.co.jpで詳細を見る そういう状況を見ると、周囲の人はすぐ
なぜ、一流の人はハードワークでも心が疲れないのか?
満足度★★★ 付箋数:21 あなたは、ハードに働くことに価値を置く、 ハードワーカーですか？ ここで言う「ハードワーク」とは、健康を犠牲にして 朝から深夜まで長時間働く「ロングワーク」ではありません。 働く時間はそれほど長くなくとも、脳をフルに使って 集中的に働く頭脳労働を指します。 本書は、「ハードに仕事をしながらも、心が折れることなく、 仕事を通した幸せを求める人たち」に向けて書かれた本。 なぜ、一流の人はハードワークでも心が疲れないのか？ これは本書のタイトルでもありますが、 その答えは「レジリエンス」が鍛えられているからと、 著者の久世浩司さんは言います。 レジリエンスについて、私は久世さんの前著、 『「レジリエンス」の鍛え方』で初めて知りました。 レジリエンスとは、逆境や困難、強いストレスに直面したときに、 適応する精神力と心理的プロセス。 これは、物事を何でも前向きにとらえるポ
Amazonがいつの間にか『金貸し』になっていた話。アマゾンの倉庫にあずけている在庫や、売上金額を担保に融資をしている模様です。 - クレジットカードの読みもの
勉強不足で大変申し訳ないのですが、ネット通販大手のアマゾンが、いつの間にか貸金業になっていたという話を最近知りました（Amazonレンディングというサービス*1）。 このサービスを利用するとAmazonマーケットプレイスを利用している企業であれば、Amazonから最大5,000万円までお金を借りることが可能のようです。 http://www.amazon.co.jp/gp/press/pr/20140220/ Amazon.co.jp（以下Amazon）は、本日2014年2月20日（木）より、法人の販売事業者向けの新しい融資サービス「Amazon レンディング」の提供を開始いたしました。 同サービスは、Amazonマーケットプレイスに参加している法人販売事業者を対象としています。 販売事業者のビジネスの成長を支援する為に、必要とする資金を必要とするタイミングで、簡単にご提供いたします。 A
RIETI - 年齢の限界を超えて生き残る企業とは─隙のない「まじめさ」と身の丈に合った思いっきりの「遊び」
「企業30年説」といわれることがある。企業にも寿命があり、人間同様、時間的制約によって、必然的にその生命を終えるということなのであろう。果たして、この「通念」は、正しいのであろうか。あるいは、この「通念」に反して、生き続ける企業があるとすれば、それは、どのような企業であろうか。この論点をしっかり考えてみようというのが本稿の目的である。 筆者は、3年以上前から、土日を使って少しずつ思考してきた集大成を、昨年晩秋に、『日本の優秀企業研究 企業経営の原点―6つの条件』（日本経済新聞社）として出版させていただいた。この本は、わが国の長期不況下でも、優良な成果をあげてきた優秀企業の特徴を分析することで、企業経営に、一時の流行ではない、本質的洞察をもたらそうとしたものである。 ところで、この本で良好な成果をあげているとして抽出された優秀企業をみると、通念に反して、むしろ、企業年齢が高い企業が多いことが
KAIZEN須藤CEOはリクルート時代にも働き方をカイゼンしまくっていた！（前編） | HRナビ by リクルート
須藤憲司（すどう・けんじ）。1980年生まれ。2003年に早稲田大学を卒業後、株式会社リクルート入社。同社のマーケティング部門、新規事業開発部門を経て、アドオプティマイゼーション推進室を立ち上げ。株式会社リクルートマーケティングパートナーズ執行役員で活躍の後、2013年にKAIZEN platform Inc.を米国で創業。 設立1年ほどで、破竹の勢いで伸びている「KAIZEN platform」という一風変わった名前の元気なスタートアップ企業がある。WebサービスやモバイルのUIを、いわゆる「A/Bテスト」を使って手軽に改善できるサービスだ。最近グロースハックと呼ばれることもある注目ジャンルで、日本の大手企業を中心にユーザーを増やしている。 この分野を世界的な構図でみると、企業向けのサービスとしてアドビシステムズが握っていた市場を、米国発のスタートアップ企業のOptimizelyが使い勝
いくら言っても、人や組織が変わらない理由：日経ビジネスオンライン
広野 彩子 日本経済新聞社NAR編集部次長 朝日新聞記者を経て日経ビジネス記者、2013年から日経ビジネス副編集長。日経ビジネスオンラインでコラムの執筆・編集を担当。入山章栄氏の著作『ビジネススクールでは学べない 世界最先端の経営学』を担当。 この著者の記事を見る
海外で奮闘する美人経営者列伝：幸長加奈子さん 工業高校を卒業後すぐにタイへ、日本にはないチャンス掴む | JBpress (ジェイビープレス)
最初に登場してもらうのは、タイで自動車部品メーカーを創業、美人社長として辣腕を振るう幸長加奈子さん。まだ三十路に入ったばかりの若い経営者である。 2009年、アフターマーケット向けに自動車電装部品を製造販売するニューエラー・インターナショナルを共同出資者と一緒にバンコク郊外に設立、以来成長を続けている。 このアフターマーケット市場に目をつけたのが、大阪に本社を置くニューエラーだった。日本で空圧機器や自動車電装部品のアフターマーケットメーカーとして開発から製造販売を行っている老舗だ。 タイは誰もが知る“東南アジアの自動車工場”。しかし、新車市場は日本の大手メーカーががっちり押さえてしまっている。 もし新車用の部品メーカーを立ち上げるとなれば、よほどの技術力がなければ難しい。しかも大量生産が必要になるため、それなりの工場を作るとなれば必要な資金も半端な金額ではない。 ところが、タイのアフターマ
カルビーはどうやって儲かる会社に変わったか カルビー松本晃会長兼CEOインタビュー（前編） | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人の社長を務めていた松本晃氏が、カルビーの会長兼CEOに就任したのは、2009年のこと。当時、カルビーは国内需要の頭打ちとも重なり、成長の踊り場ともいえる状況にあった。ところが以後、カルビーは大きく業績を伸ばす。とりわけ注目すべきは、１％台だった営業利益率が今や10％に迫っていることだ。カルビーに何が起きたのか。「儲かる会社」へと変貌を遂げた、松本氏の改革に迫る（全2回）。 難しいことはやっていない。儲けるための仕組みをつくっただけ ――カルビーの営業利益率はかつて１％台でした。今や10％に迫る勢いですが、なぜカルビーは儲かっていなかったのでしょうか。また、どう変えていかれたのでしょうか。 単に儲け方が下手だっただけです。会社が儲かるには、基本的には3つの要素があります。「商品の品質」「コストの安さ」「供給体制」です。カルビーは1番目と3番目はよくできて
＜リーダー思考＞入社1年目社員の基本のキ －キャリア形成コンサルタント 伊賀泰代氏
マッキンゼーは世界一のコンサルティングファームであるが、日本支社には数百人の社員しかいない。なのにどうして存在が際立つのか。出身者の方々に思考のトレーニング法を伺った。 新入社員が役員に「指示」をする理由 入社1年目のことです。多忙なパートナー（役員）との会議時間をやっとのことで確保しました。2週間も先で1時間だけ、しかも彼は海外出張から帰国の当日、空港から直接オフィスに戻って私とミーティングというスケジュールでした。私は彼の意見をいろいろ確認しようと、万端の準備で待っていたんです。ところが会議室に現れたパートナーは、「プラハはすばらしい街だった」「どの建物にも歴史の痕跡が――」などと雑談を始め、なかなか仕事の話に入りません。私は「確認したいこと、決めてもらいたいことが山積みなのに……」と焦り、泣きたくなりました。でも当時、新入社員だった私は、シニアなパートナーに何も言えませんでした。する
横暴なリーダーは5つの習慣で愛される | サイボウズ式
【サイボウズ式編集部より】この「ブロガーズ・コラム」は、著名ブロガーをサイボウズ外部から招いて、チームワークに関するコラムを執筆いただいています。今回は「My Favorite, Addict and Rhetoric Lovers Only」のファーレンハイトさんが考える「愛されるリーダー」についてです。 前回のコラムでは、横暴なリーダーについて書いた。 俺がまず横暴なリーダーを見たときに判断する軸は「仕事をドライブできるか？」である。「仕事をドライブする」とは、問題を切り分け、判断・決断を適時行い、そのことに責任をとることだ。そして人を（強引にでも）動かしていく力だ。 さて、前回のコラムのラストで少し書いたが、ゴリゴリしたパワースタイルでメンバーを動かしていくタイプのリーダーがいる。果たしてそれは、素晴らしいリーダーだろうか？ 答えはYES AND NO。 おそらく前回のコラムを読んで
日本経済の競争力回復のために「労働時間規制」は強化するべき
第一次安倍内閣の際に廃案になった「ホワイトカラー・エグゼンプション」が、今度は「残業手当ゼロ化」とでも言うべき拡大案として、再び検討されているようです。今回は、管理職一歩手前の年収1000万円超クラスに加えて、労使協定を行えば全社員にも適用可（その場合は時間の上限規制はあり）というものです。 この法案に関しては、過労死推進であるとか、日本経済の総ブラック化といった言い方で批判がされているようですが、私はそのような批判では足りないと思います。現在の日本社会で労働時間規制を緩和するということは論外であり、反対に徹底的に強化するべきです。そうではないと、日本経済の衰退を加速する、そのぐらいの問題であると思います。 中には、当面は「高すぎる人件費の削減」の一環として「残業手当の廃止」を行うのは「企業の生産性向上と国際競争力回復」のためには仕方がない、それが日本経済を延命させる唯一の現実的判断だ、と
トヨタ、北米本社機能をテキサス州ダラス北部に集約 | トヨタ自動車株式会社 公式企業サイト
トヨタは、北米の製造、販売、金融等の本社機能をテキサス州ダラス北部のプレイノに移転する。拠点を一元化することにより各機能間での連携・効率化を推し進め、お客様に「もっといいクルマ」をお届けする体制を整え、北米市場における持続的成長を目指す。 具体的には、トヨタ・モーター・エンジニアリング・アンド・マニファクチャリング・ノース・アメリカ株式会社（以下、TEMA）、米国トヨタ自動車販売株式会社（以下、TMS）、トヨタ・モーター・ノース・アメリカ株式会社（以下、TMA）、トヨタ・モーター・クレジット株式会社（以下、TMCC）がプレイノの同一敷地内に移転し、約4000名が異動対象となる。今夏より一部が異動を開始し、新社屋完成後の2016年後半から2017年初頭にかけて、大部分の従業員が異動する予定。TMCCは2017年以降の移転となる。各事業体は引き続き現在の社名及び機能を維持するが、今後さらなる連
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トヨタ、北米の本社機能集約を発表 ダラス北部 - 日本経済新聞
