こんにちは。エンジニアの敷地(@shikichee)です。 現在AI受診相談ユビーのプロダクトオーナーをやっています。 自分が入ってから、リピーター数が2ヶ月半で5倍に 今回はエンジニアとして培ったスキルを活かしながら、施策の立案から実行まで行い、2ヶ月半でリピーター数が5倍になった事例を紹介できればと思います。タイトルは若干ふざけすぎですが。笑 ※この記事は Ubie Advent Calendar 2020 の 21 日目の記事です。 0. 突然のチーム移動&課題だらけの環境Ubieに入って3年間、病院向けのプロダクトAI問診ユビーをソフトウェアエンジニアとしてずっと開発してたのですが、今年の10月にAI受診相談ユビーという一般ユーザー向けのサービス開発チームに異動することになりました。 AI受診相談ユビーとは 質問に答えいてくと、参考病名や適切な医療機関が出てくるシンプルなサービスで

この記事は、「コンウェイの法則」とその逆転の発想の「逆コンウェイの法則」について述べていきます。 組織体制とアーキテクチャの相関関係組織体制はアーキテクチャは相関関係があります。わかりやすい例を出すと下図をご覧ください。 よくありがちなモノリシックな構成です。１つのモジュールにたくさんの機能を格納されており、組織体制としては職能型としてバックエンドチームなどが存在していきます。 これをマイクロサービス化したとします。ただ、組織体制はそのままです。このままだとせっかくServiceA,B,Cと責務を分けたのにそれを管轄しているチームは同じになっていました。つまり、マイクロサービス化のメリットが受けられません。 コンウェイの法則こういった現状を的確に表したのが、「コンウェイの法則」です。 コンウェイの法則とはメルヴィン・コンウェイが提唱した概念です。 システム設計(アーキテクチャ)は、組織構造

プロダクトマネジメントは多くのソフトウェア企業が重要だと認識している役割だ。それにもかかわらず、「 プロダクトマネジメント」を正確な言葉で定義することは驚くほど難しい。自らを「プロダクトマネージャー」と呼ぶ人々は、企業ごとに全く違うこと… 記事によれば、プロダクトマネージャーはこれらの領域を健全に機能させることが役割であり、 機能がなければ自分で役割を演じたり、補う方法を見つける （たとえばデザイナーがいなければ、自分でデザインを行ったりデザイナーを雇う）「開発者-ビジネス」「ビジネス-顧客」「顧客-開発者」の融合領域における、各種の複雑さや衝突、トレードオフの統合を行うといったことが PM の職責であると理解しています。 逆に言えば、これらを俯瞰して見ることができる能力が PM には求められています。そうした意味で、PM は様々なことを広く学び、組織やビジネスの変化に柔軟に対応できる必要

（この記事はVPoE handbookの目次＆サマリパートです） 以下で書き始めを宣言してから進捗が悪思わしくなかったhandbookですが、ようやく書き終わりました。 数えるといつの間にか合計30,000字ほどになり、意外とボリュームが増えてしまったので、少しずつ読みやすいように章ごとに記事にしています。 目次はこの記事の目次部分、もしくはこちらのマガジンの一覧からご覧ください。 この記事自体ではその目次と簡単な解説をつけ、ざっくりと全体像を知り、詳しく読みたい気になる記事を見つけやすくするような構成で書いていきたいと思います。 （この7月からは開発マネジメントのキャリアとはまた違った方向に進みだしたので、賞味期限切れギリギリ?!になりましたがなんとか整理も終わりました。） VPoE handbookを書こうと思った理由まずはなぜ書こうと思った？の問題意識から。 この記事にあるように、三

新しい事業アイデアを育てるプログラムで、どうにかひねり出した仮説を経験豊富な上層部からコテンパンに叩きのめされる。珍しいことではない。よくある構図だ。プログラム伴走をつとめると、こういう局面を必ずといって良いほど目の当たりにする。 あいまいで、何も筋道がみえない中で、それでも仮説を整えて、どうにか最初の段階を乗り越えようと（この手のプログラムはステージ制の設計が織り込まれる）、手がかりを掴んで審判の場に臨む。そこで、即時ノックダウン。3カウントさえ要らない。むしろ早くリングから助け出した方が良いのではないかと思えてしまう。 洗礼の内容としては至極もっともで、正しい。さすが、年の功というべきだ。長年の領域であれば経験に裏打ちされた、確かな教えが洪水となって溢れでてくる。自分の知っている正しいことで、自分の認識している自分の役割（未熟なアイデアをバウンスするゲートキーパー）を果たそうとする。

1. はじめに 本稿は、私が1年以上の期間をかけて、成長し続けるチームに変わることができた施策を紹介します。 本稿は長文なので、忙しい人は太字だけを拾い読みして、興味をもった施策だけを詳しく読んでいただければと思います。 なお、本稿の内容で「Developers Summit 2020 KANSAI」というカンファレンスで発表した結果、ベストスピーカー賞1位をいただきました。発表を視聴してくださった方々に感謝しております。 発表資料と発表動画はコチラ 2. 施策の効果 私の開発チームは当初(1年と数ヶ月前)は、以下の状態でした。 あまり積極的に今のやり方を変えようと思っていないチーム メンバーは、中堅(私)が1名と入社2年目と3年目の3人(後に新人が配属して途中から4名に) 全員、技術記事を書いたことがない 全員、社外の勉強会などのイベントに参加したことがない 全員、開発知識は、業務で教え

本記事はデブサミ2020関西(Developpers Summit)でベストスピーカー賞1位を受賞した「組織と個人が内発的動機により継続的に成長するための施策」の発表資料と動画を公開しています。 概要は、1年以上の期間をかけて、生産性倍増＋成長し続けるチームに変わることができた施策の紹介です。 発表資料は読んで理解してもらえるように、発表時の状態から改訂しています。 上記施策の活用方法発表資料は、たくさんの施策を紹介しているので、その中からご自分のプロジェクトで活用できそうなものがあれば、ぜひやってみていただけると嬉しいです。 やってみようという場合に、詳しいやり方が知りたいと思った人は、以下の記事を参照ください。[開発プロセス]と[育成方法]の各施策の詳細な実施方法を記載しています。 1年以上かけて生産性倍増＋成長し続けるチームになった施策を全部公開 こんな私がデブサミで受賞できたのは1

ALL STAR SAAS FUND主催の勉強会( https://saas-engineering-manager.peatix.com/ )の登壇資料です。

もうずいぶん前のことになる。 あるIT業の業務改善プロジェクトに、私はいちメンバーとして参加した。 その会社のプロジェクトメンバーは全部で8名。期間は約9ヶ月だった。 経営陣肝いりの、それなりに大きいプロジェクトである。 そのため、プロジェクトマネジャーは、掛け値なしに優秀であった。 指示は的確で、果敢に新しいことにチャレンジするが、無用なリスクは取らず、守りが堅い。 メンバーとの関係も付かず離れずとバランスが良く、理想的な人物だった。 だが経験的に、プロジェクトメンバー全員が優秀であることはほぼない。 政治的な理由からか、教育効果を期待してなのか、リストラ予備軍だからなのか、それとも単なる人手不足なのか。 理由は様々だろうが、プロジェクトメンバーの中に、必ず２，３名はボンクラが含まれているのである。 そして、プロジェクトは一定の期間内に成果を出す、という厳しい制約があるため、無能の扱いを

Event for Diverse Game Engineers #5 (https://edge.connpass.com/event/161663/)での登壇資料（からもろもろの画像などを取り除いたもの）です。

うちの会社には技術的なCXOとして、CTO、CIO、CISOの3パートがあります。何が違うねん、という話なのですが、ここにはのっぴきならない事情と仕組み化の流れがあって、3つのロールに分けました。このあたりの話を今日はつらつら書いてみたいと思います。 CTOの責任昔はCTOこそ全てのバランスを有し、社長よりも俯瞰したロールであれ、的な思想を持っていました。というのもマーケットを理解し、P/L、B/Sも理解しながら先日書いたG/Pを最大化しろ、また負債をいつどのようにどうやって減らしていくのかを考え、説明責任を果たし（その間機能開発力が落ちるかもしれないし）、実行しなければならない。これらは、短期的な収益と中長期的な投資をバランス良く、柔軟に判断しなければならない、という意味で、できりゃいいのですが簡単ではありません。特に簡単ではないのが、結局社長なり、トップの視点、視野にこの広大さと深さが

エンジニア歴17年の俺が、事業系の開発タスクをバンバン投げてくる非エンジニアに、保守の必要性を死ぬほど分かりやすく説明する。 [Ateam Lifestyle x cyma Advent Calendar 2018]の5日目は、株式会社エイチームライフスタイルの@gonjyu121が担当します。 はじめに最近のWEBサービス運営チームというと、事業運営や企画営業のチームと、エンジニアチームが一緒になって働く事が多いですよね。 そんな時、多くのエンジニアが、 「品質保持やリファクタリング、改善系のissue（タスク）の優先度がなかなか上がらず、着手できない・・・・・・」 といった悩みを抱えがちです。これなんですが、非エンジニアの皆さんからすると、 「エンジニアがすごいのは分かるんだけど、何をやってるか、なんでこんな時間がかかるのか、正直分からないんだよなー」 と思っていたりします。こんな話、

質とスピード（2020春版） 2020/02/13 @ デブサミ2020

会社の体制が大きく変わり、カオスの中に少しの静寂（暇）ができました。特に日々執行に勤しんでいる方々は皆そうだと思いますが、色んなこと考えているのにそのプロセスをアウトプットする機会があまりなく、結果や結論、最終的な決断のみが共有されるため、サクセッションプランに対する有効な情報を残すことも出来ていないことと思います。僕もその一人。 この時間を有効に活用するため、頭の中にあるイメージと考え方をここに、時間の許す限り吐き出していこうと思います。時折、言葉が足りないところも前提条件やバイアスの記述が足りないところもあるかと思いますが、混沌とした頭の中を曝け出すプロセスにはつきものですので、大目に見ながら読んでいただけると幸いです。 財務諸表と同じように見える化する会社は財務諸表によって経営されるものなので、経営者たるもの財務諸表を見ながら戦略を立てるべきであると僕は考えています。数字以外信じない

スマートキャンプエンジニアの瀧川です。 本記事はスマートキャンプ Advent Calendar 2019 - Qiitaの25日目の記事です。 このスマートキャンプ エンジニアブログを開設して今日でちょうど1年が経ちました 🎉 1年前のクリスマスに私がオーナーとしてはじめたことですが、長続きしないんじゃないか...採用につながるなんてあるんだろうか...そんな不安を抱きながらのスタートでした。 それが結果として1年間毎週記事公開、Techブログスコアランキング4位*1、イベント登壇オファー*2などなど大きな成果を得ることができました。 10人そこそこのメンバーで、これだけの成果を挙げられたはとても貴重な体験で、様々な知見も得られたので、節目となる本記事で出せるものは全て出していこうと思います！ なぜエンジニアブログをはじめたか 採用のためのブランディング エンジニア組織や個人の成長 自

本記事はコネヒト Advent Calendar 2019の23日目のエントリーになります。 今日はマネジメントの話がしたくなったのでマネジメントの話をします。マネジメントは「ナマモノ」なので、その人のパーソナリティはもちろん、関係性や状況によって、有効な手段が変わるので銀の弾丸はないのですが、ナマモノだからこそ、現場のノウハウを公開していく必要があると考えています。 また、マネジメントのテクニックを公開すること=手の内をメンバーに見せることになるので、公開することを敬遠するマネージャーもいますが、僕は正直でいることが最大の戦略だと思っているので、自分の考えの整理も兼ねて書いてみたいと思います。 というわけで誰かの一助になれば幸いです。 冪等性マネジメントとは？ 僕がマネージャーとして意識していることの一つに「冪等性マネジメント」（Idempotent Management）というのがあり