断絶が招く危機
もしその技術が伝わっていたら，こんな事態にはならなかった…。プロジェクト遅延やコスト超過，システム障害の発生など重大なトラブルの裏に，技術伝承の失敗が隠れていることが少なくない。伝えるための地道な努力を惜しんではならない。 技術の断絶が現場力の低下を招いているのではないか――。この思いから本特集を企画した。背景には，ある若手技術者の言葉がある。 「IT業界は技術の変化が早いでしょう。伝承しようと思ったときに，その技術は陳腐化している。だから，ベテラン技術者が自信をなくしてしまった。おかげで，彼らから僕らは何も伝えられていないんです」。 ものづくりの現場や伝統芸能の世界では，昔から技術伝承が大きなテーマだった。だが，歴史の浅いIT業界では「どんな技術を伝承すべきなのか」「どうやれば伝承できるのか」「そもそも技術は伝承できるのか」といったことが，議論されたことも検証されたこともほとんどない。あ
赤字プロジェクトを撲滅！もうスーパーSEに頼らないCMMIに生命を吹き込んだ企業たち
情報システム構築のプロジェクトの失敗例が増えている。プロジェクト・マネジャを取り巻く環境は厳しさを増すばかりだ。もはや、個人任せのマネジメントでは成功はおぼつかない。ITベンダーは場当たり的な対処をやめ標準プロセスを作成・改良している。CMMIという“教科書”を利用しつつ、現場で活用されるように工夫を凝らす。 契約金額5億円で受注したプロジェクトの開発費が最終的に10億円にも達し、大赤字になってしまった」――。これはある大手国内ITベンダーのプロジェクト・マネジャがふと漏らした話である。続いて「最近は小粒のプロジェクトが多い。この5億円の赤字を埋めるためには、何十件ものプロジェクトを着実にこなさねばならないが、それだけやればまた失敗プロジェクトが出てくる。悪循環だ」と語り、ため息をついた。 IT産業の低迷が続き、ベンダーの事業環境は厳しくなっている。「昔はハードを販売した利益でソフト開発の
【コラム】"PM力"向上に効く、12のレッスン (2) Lesson 1 : 統合管理 | エンタープライズ | マイコミジャーナル
統合管理とは? 『統合管理』とは、PMBOK準拠の弊社プロジェクト管理方法論PMM※1で定義されている、プロジェクトマネジメントの管理領域の1つである。他の8つの管理領域※2を束ねる形で、プロジェクトの立上げ〜終結までを管理する。計画フェーズにおいてプロジェクトの管理計画及び実行計画の作成と、後続フェーズにおいてプロジェクトの総合的なパフォーマンス管理、コンフィギュレーション管理、変更管理を実施する。 ※1 HCJ Project Management Methodology ※2 前回の「"PM力"向上に向けて」章を参照されたい。 図1: 統合管理 〜 PMMより 今回はこの統合管理に関連したお話である。 漏れのないプロジェクト実行計画を立てるには プロジェクトの実行計画は、通常、WBS※3によりプロジェクト・スコープを策定し、WBSの最下層となるワークパッケージや子となるアクティビティ
連載：Ruby on Railsで作られたプロジェクト管理ツールredMineを使ってみよう！｜gihyo.jp
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委託先のレベルが低くプロジェクトがうまく回らない。PMとしてどう対処すべきか悩んでいます。
Q:委託先のレベルが低くプロジェクトがうまく回らない。PMとしてどう対処すべきか悩んでいます。 開発作業において，プロジェクト・マネジャー(PM）として，プロジェクト・メンバーである委託先との仕事のやりとりで悩んでいます。プロジェクト・メンバーがすべて委託先という体制で開発に臨んでいますが，委託先からの成果物のレベルが低く，プロジェクトがうまく回っていない状況です。そこで悩んでいるのが，プロジェクト・メンバーがすべて委託先という体制で，どこまでマネジャーである自分が担うべきなのか，ということです。 世に出ているプロジェクトマネジメントの書籍は，メンバーの育成やメンバーとの心からの（表面だけではない）コミュニケーションの重要性を説いており，それらが重要だということは分かっていますが，自分の思いとしては，そんなことよりもまず委託料に見合った成果を委託先が出すべきであると考えています（成果が出せ
プロジェクトファシリテーション実践編：ふりかえりガイド
ここでは、PF=Project Facilitation(プロジェクトファシリテーション)について議論しています。 プロジェクトを活性化し、楽しくプロジェクトを成功に導くための、実践的な課題を扱います。 プロジェクトの成功に大切なものはなんでしょうか？ 個々人のスキルは重要です。そして、ここで取り上げるのは、集まった個人のスキルを１００％以上に発揮させるチーム作りとしての、「プロジェクトファシリテーション（PF）」です。 プロジェクトマネジメント（PM）が重要であることは昨今強く言われています。 PMが「計画達成のマネジメント」に重点を置くのに対してPFは「参加者の協調の場作り」に重点を置いています。PMは、計画の立案と実行、差異に注目した管理が中心で、どちらかと言うと「コマンド･コントロール型」のマネジメントスタイルが背後にあります。これに対してPFは、その場その場の変化に対応し、チーム
そのプロジェクトでは何を犠牲にしていいのか
そのプロジェクトでは何を犠牲にしていいのか：超現場主義！ 失敗しないITプロジェクトマネジメント（5） 第1回「プロジェクトは失敗するのが当たり前！？」の連載ではITプロジェクトは失敗する確率の方が高く、失敗を前提としたプロジェクトマネジメントの重要性について紹介させていただいた。第2回「ユーザー企業側プロジェクトマネージャの勘違い」からは「ヒト」「モノ」「カネ」にそれぞれプロジェクトマネジメントをカテゴライズし、プロジェクトに潜むリスクファクターの例とその対処法について具体的に紹介させていただいた。第5回では具体的に失敗を前提としたプロジェクトマネジメントの手法を総括として紹介していきたい。 プロジェクトの成否は発注前にほぼ決まっている プロジェクトの成否はユーザー企業側のプロジェクトマネージャがRFPを書き出した時点でほぼ決まっているといっても過言ではない。ユーザー企業を行う前にリスク
見える化、名前付け、の意味とは：An Agile Way：オルタナティブ・ブログ
プロジェクトファシリテーションの５原則は、 見える化 リズム 問題対私たちの構図 名前付け カイゼン である。 このうち、「見える化」と「名前づけ」について、「人間の理解とは」という方向から少し考えてみました。ちょっと哲学的・認知心理学的な考察になります。 * * * 概念＝名前のついたもの。私たちが頭の中で、あるいは、他者とのコミュニケーション に乗せてハンドリングできる単位。 モノ＝概念のうち、目に見えるもの。物理法則に従うもの。 名前づけ＝人間は、名前をつけることによってその対象物をはじめてはっきり認識できる。未概念の名称による概念化。輪郭の切り取り。言語操作対象化。 見える化＝見えないものを見えるようにする（モノ化する）ことによって、よりはっきりと実体の存在感を得ることができる。 以下、レファレンス： George Lakoff の主張： すべての
PFの「かんばん」をポータブルに！(^o^)：An Agile Way：オルタナティブ・ブログ
PF(プロジェクトファシリテーション）の１つのプラクティスである、「かんばん」。最近よく講演をするのですが、よく聞く悩みが、「うちのチームには壁がありません…」 そこで、紹介したいのが、これ。 Kanban-nano ... (モバイルかんばん!) 普通は壁に貼るのだが、これをポータブルにする。めちゃめちゃおもしろいです。昨年末のオブジェクト倶楽部クリスマスイベントのライトニングトークスで、CCSの佐藤竜一さんが発表した、「形から入る『見栄っぱり』アジャイル開発講座」に出てくる、アイテムです。 かんばんを安定させるための、「まな板立て」の利用法に注目。こういうちょとしたディテールへの実用的な工夫が泣かせます。(※協力 CCS佐藤竜一) どこにでもかんばんを持ち出そう スーツにも、ベストマッチ。オフィスを颯爽と駆けろ
デスマーチを止める進ちょく管理の現実解:GanttProjectの導入で進ちょくをコントロールする
デスマーチを止める進ちょく管理の現実解:GanttProjectの導入で進ちょくをコントロールする：明日からできるプロジェクト管理（1）（4/4 ページ） PMの独り言 これらの説明をしたうえでPMの石出さんに感想を尋ねてみました。 石出さん なるほど、このように進ちょくを管理するのか、こうすれば全体の予測も対応も取れることになる。でも成果物ベースだと成果物を把握しないといけないがどこにあるのやら……。 進ちょく管理を進めるに当たり、新たな悩みが増えてしまったようです。成果物の管理の仕方については、次回説明することにしましょう。 ソフトウェアかんばん 本文中では、全体の計画が立てられる仮定で話を進めましたが、そうでない場合（計画が立てられない場合）もあるのではないでしょうか。この問題に着目したのが以下で紹介する手法です。残念ながらこの手法をサポートできるツールは発見できませんでしたので、番
＠IT：初めてのプロジェクトリーダー（4）開発中、リーダーは何をしている？
1週間単位で、タスクと日付の交差する場所に担当者の名前を書き、完了したタスクには印を付けていきます。また、重要なマイルストーン（イベント）も同時に記入し、いまの作業は何を目的にして行っているのかを明示します。この例ですと、5月12日のデモに向けて各タスクを進めていることがよく見えます。 納期にかかわらず、開発メンバーは目の前のこと、いま作っているプログラムに意識が集中します。このような場合に、タスクの相互関係、タスクの組み合わせが達成する目的をはっきりと見せて、メンバーに期限優先の意識を持ってもらうことが狙いです。これはよくあるスケジュール表（ガントチャート）ですが、印刷して配布するよりも、このようにかんばん化して掲げることの方がより効果的です。 どのようなかんばんを使う場合でも、掲げただけで満足しないことが重要です。上手に機能するまで、時と場合に応じてかんばんと、その運用を改善していく必
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