笑顔を創りたいＷｅｂ屋の日常 Ｗｅｂ業界からひょんなことで専門学校の先生に。そしてまたＷｅｂ現場に戻ったＷｅｄディレクターのブログ。情報デザインやＷｅｂの勉強をしています。 我社は残業が少ないです。 ０ではないけど、一時間すればかなりの人達が帰ってる。IT企業にしては珍しいですね。いや、そういう所を僕が探してたんですが。 Webとかシステム開発などの業界にいると、残業を自慢する人って結構いますよね。あれは良くないと思います。仕事ばかりしてたって良いものはつくれないよ。それに、それって費用対効果を見てないってことですから。 一日８時間で仕事をする以上、それの中におさめるべきです。残業代が出てるなら、それこそ無駄な人件費ですから。その残業代分、もう一人雇った方がいいし（作業効率が違いますから）、案件が多過ぎるなら減らすかスケジュールをきちんと取るべきです。 スケジュールがとれない、クライアント

何年も会社にいると、社の内外を問わず優秀な人に巡り会えることが多い。優秀さにはいろいろな側面があるものの、最近、大切な習慣があるということに改めて気づいた。話は非常に単純で、「復習をする」ということである。 クライアントに行くときは、様々な職群、たとえば、営業職、マーケティング職、制作職それぞれ数人で出かけたりする。そして打ち合わせなりプレゼンなりを終えて、クライアントを後にする。そして、その優秀な人は、こういうのである。「15分だけコーヒー飲んでいきませんか」。さぼろうという魂胆ではたぶん、ない。 こちらのスタッフが5人なり10人なりいると、いったん解散した後の打ち合わせ設定は困難を極める。あの人の都合がつかない、あの偉い人が難色を示している・・・　結局、次にクライアントに行く直前に、社内打ち合わせが決まってしまったりする。これでは煮詰めたいアイデアも、発酵不足になってしまう。本当は

毎年恒例のSXSWは結局、女性雑誌記者による若きFaceBook CEO Mark Zuckerbergとのステージトークが不満足なもので終わったという話題だけが目立ち、なんだかな、と思っていたら、ちょっと面白い記事が出てきた。 これは、AppleのシニアエンジニアリングマネジャーのMichael Lopp氏がSXSWのパネル"Blood, Sweat, and Fear: Great Design Hurts"で語ったものをBusinessWeekがまとめたもの。クリエイティブをどのようにマネジメントしているかが垣間見れる。 以下は、例によってB3 Annex抄訳。 Apple's design process by Business Week 完璧なモックアップを作る（Pixel Perfect Mockups）手間と時間はかかるが、早い段階で、「完璧なモックアップ」を作ることで、すべ

明確な採用基準とは対照的に採用方法は試行錯誤が続く 田中：アイスタイルの社員の平均年齢は何歳なんですか？ 吉松：29歳前後ですね。でも実際の年齢分布は20代前半と30代全般が多いです。 田中：どうしてそういう分布になってしまったんですか？ 吉松：新卒採用を始めたからです。あと2〜3年経てばバランスの取れた分布になってくると思います。2004年から新卒採用を始め、来年で新入社員が20人弱になり、全社員の1/5になっています。 田中：採用基準はどういったものがあるんですか？ 吉松：アイスタイルという組織で、世の中を変えたいと強く思っている人。 新卒採用で設けている基準は3つあります。「新しいことを生み出す努力ができること」「論理的に考えて実行できること」「仲間を作れること」です。 一つ目の「努力」については、誰でも何かを始める時、アイデア以外は「お金がない、あれもない、これもない」と「ない、な

はてなの組織としての魅力には、社長・近藤淳也氏のパーソナリティが色濃く反映されていると言われる。前編では、起業までの軌跡を追った。「やりたいことをやる」を貫き通した学生時代から、起業を決断したターニングポイントはどこにあったか？（聞き手は弊社社長 田中良和） 近藤 淳也（こんどう じゅんや）氏　プロフィール 1975年生まれ。2000年京都大学大学院を中退後、カメラマンを経て、2001年7月「有限会社はてな」を設立。2004年春、株式会社化ならびに東京移転。初の著書『「へんな会社」のつくり方』は、2月13日発売。 近藤さんのGREEのプロフィールを見る 「人生、何でもあり」を実感したアメリカ横断 田中：会社を作るような人は初めから使命感やビジョンのままに生きて来たに違いないという固定観念があると思いますが、多くの場合、そんなことはないと思います。実際、僕自身も学生の頃の「将来的にやりたい

反応してる人が少ないようなので、ちょっとコメント。 ■ お題に沿って一言どうぞ――“はてな俳句”はTwitter風 (1/2) （ITmedia News） 昨日公開された Twitter 風サービス「はてなハイク」について。僕も試してみましたが、お絵描き機能もあったりして、ほどよく遊べそうな予感。で、なるほどなーと思いながら ITmedia の記事を読んでいたのですが、2ページ目に奇襲攻撃が待っていました（※以下、引用した箇所の原文には強調はありません）： エンジニアが思いついたアイデアを形にして発表し、それがたまたまヒットする――という流れで大きくなったネットサービスは多い。「はてなダイアリー」もその1つ。だが、特にテキストサービスでは、「個人が一発アイデア勝負できる時代」は終わりつつあるという。 「休みの日に思いついたものを1日で開発し、リリースしたら流行する、という流れは枯れていく

「Why hospitals don't learn from failures（なぜ病院は失敗から学ばないのか）」という論文を読んでなるほどと思う部分があったので、ここにメモ代わりに書いておく。 この論文の筆者（TuckerとEdmondson）は、医療ミスがなかなか減らない原因を探るために、全米の１０の病院を長期間に渡って調査・研究したのだが、その結果判明したのは、「システムの改善」という観点からは、ナースの優秀さと勤勉さが逆効果になっているという皮肉な話。 「優秀なナース」の定義はどこでも同じで、「目の前の患者が必要としているものを、あらゆる障害を乗り越えていち早く提供する」こと。取り替えるべきシーツが不足していれば別の階に走って行って調達してくるし、新米のナースのミスにはいちいち噛み付くこともなくそのミスを取り繕う。そんなナースたちにとっては、その手の「不具合」や「障害」は避けられ

今日紹介するのは、Harvard Business Reviewの記事の中でも特に評価の高い、Katzenbach & Smith による「The Discipline of Teams（このリンクをたどれば全テキストが原文で読める。日本語で詳しく読みたい人は右に紹介した「好業績チームの知恵」を参照）」。彼らは「単なる人の集まりはチームと呼ぶべきではない。メンバーそれぞれの力を合計した以上の力が出せる人の集まりだけをチームと呼ぶべきだ」と主張し、チームを以下のように定義する。 a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, set of performance goals, and approach for which they hold themselves

数年前と比較すれば、転職は身近なものになってきている。だからこそ気を付けたい「転職でキャリアアップ」の思い込みについて、「ウソ・ホント」の視点で考えてみたい。 ■ITエンジニアとして働き続けるには？ 世間でまことしやかにささやかれている“転職の常識”が事実なのかどうかを考える本連載。今回は、「ITエンジニアとして働き続けるためには、プロジェクトマネージャ、いわゆる管理職にならなければならない」という常識について考察してみます。 プログラマとしてスタートすることが多いITエンジニアとしてのキャリア。プログラム設計から詳細設計、基本設計、さらには要件定義へと、任される仕事の範囲は徐々に広がっていき、上流工程へ向かいます。 役割もメンバーからサブリーダー、リーダーになり、スタッフ管理も求められる立場になるころに頭をよぎるのは「自分はこのままプロジェクトマネージャを目指すのか？」というテーマ。 こ

ＭＩＴの教授は常に競争にさらされている。実績があっても大きな成果を生み出し続けなければ、生き残れない熾烈（しれつ）な現場だ。その中で石井が最も重視しているのは、研究のオリジナリティ。既にある研究の改良や性能の改善は、決して行わない。誰もやっていない新しい研究を目指し、石井は挑戦を続ける。 ともに研究を行う学生たちと議論をする時、石井は「ＷＨＹ？（なぜ）」と何度も問う。「なぜ？」という問いは、その研究の根本を問いかける質問だと考えているからだ。 繰り返される問いかけにきちんと答えられなければ、まだそのアイデアは十分に練られていないと石井は判断する。アイデアを磨き、インパクトのある物にするために欠かせない、大切な問いかけだ。