「恩師」の意味を「人生全体に渡って、大きく影響を及ぼす程の薫陶を受けた人」と定義した場合、私には恩師と言って良さそうな人が二人います。 一人は、小学校の3年から4年の時に担任をもってもらったH先生。 もう一人は大学の専門課程、国語学研究室でお世話になったS先生。 H先生については、人生の選択に関わる重要な示唆を色々と頂いたなーと思っていて、例えば昔この記事で書いたんですが、 忍者ハットリくんが、私の人生を大きく変えた、という話。 「ファミコンの忍者ハットリくんに巻物が出てきてかっこいいから、本物の巻物にも触ってみたい」 と素っ頓狂なことを言い出した私に、 「巻物は大学行かないと触れないよ」と答えて、さり気なく「大学=巻物」という刷り込みを行ったのがH先生です。 多分私、この教えがなかったら大学行ってませんでした。 上記の記事でも書いた通り、私は大学での専攻として、「巻物に触りたいから」とい

わたしは、ビジネスノウハウ本が嫌いだ。大嫌いだ。 個人で効率化できる部分なんてかぎられているのに、「お前が努力すれば成果を出せる」的なのが気に食わない。 それなら先に、ムダな会議を減らせって話だ。 ……というひねくれ者のわたしだが、とある本に出会って、自分でもちょっと戸惑うくらい感銘を受けてしまった。 どうやらわたしは今まで、”2流”のビジネス書しか知らなかったらしい。 Windows95の基礎をつくった天才プログラマーが語る、3つの仕事術 わたしが手に取ったのは、『なぜ、あなたの仕事は終わらないのか』という本だ。 ふだんこういった本はあまり読まないけど、kindle Unlimitedで読めるし、評価が高かったから、気まぐれでダウンロードしてみた。 著者は中島聡氏。 1960年北海道生まれ。早稲田大学高等学院、早稲田大学大学院理工学研究科修了。 高校時代からパソコン系雑誌『週刊アスキー』

ちょっと前の話なんですが、職場にて、わたしとはまた別のチームのリーダーが辞めてしまって、とても惜しいなーという気分になっています。 実力がある人でした。色んな知識を持っていて、その知識を応用するやり方も知っていて、課題を見つければその課題を解決する方法を、しかも実現可能なやり方で考えられる人でした。 ただ、私が見る限り、その人にはたった一つだけ、非常に大きな欠点があって。 それは、彼が、 「攻撃の手段としてしか質問をしない人」だった、ということなのです。 まず前提として。 本来であれば、「質問」というのは、何か自分が知らないことを教えてもらう、あるいは自分が知っていることと相手が知っていることを合わせて、新しい知見を導くために使うものです。 良い質問があると話が進みますし、皆の知見が深まります。 だから質問は大事ですし、気軽に質問が出来る環境作りも非常に重要です。 その辺の話については以前

ホーム > AmazonやGoogle、リクルートなどが行っているように、社内から良い新事業アイデアを集める方法とは。 こんにちは。Relicの北嶋です。 今回は「事業アイデアの社内公募」についてです。 （写真は弊社CCOの黒木です） 実は社内からの提案がアイデアがスタートのきっかけだった、という世界的事業は数多くあります。有名所ではAmazonのAWSや、GoogleのGmailなど、数え上げればキリがありません。 こういった成功事例を見て、経営陣が「新しい事業について、社内公募制度をやろう！」と言い出すことが多々あるのではないかと思います。 特に、会社が大きくなってくると ・経営陣が現場から遠ざかっており、新しい事業アイデアが出にくい ・ボトムアップ型組織への移行を果たしたい ・若手にチャンスを与え、抜擢するきっかけとしたい などの理由から、社内公募制度を多くの企業が採用します。 実際

当たり前の話かも知れないんですが、ちょっと書かせてください。 「頭がいい人は、難解なことでも分かりやすい言葉で説明出来る」みたいな信仰というか、都市伝説というか、聖闘士の伝承みたいなテキストが時折観測されるんですが、みなさんご存知でしょうか。 「頭がいい人 説明」とかでぐぐってみると、いろんなページが引っかかりますよね。 私、あれちょっと違うというか、色々誤解されてるなあ、と思っていまして。 正確には、「頭がいい人は、相手に説明をする目的と、相手にどこまで理解させる必要があるかを見極めることが上手い」というべきなんじゃないかなあ、と。そんな風に考えているのです。 昔、私が今とはまた違う職場にいた頃、一人「すごく説明が上手い人」が同じ部署にいました。彼のことを、仮にTさんと呼びます。 Tさんはエンジニアで、私よりも十年くらい先輩で、当時その職場に参加したばかりだった私がいたチームの、チームリ

春だ。 ということは、飲み会の季節だ。この時期は花見、歓迎会、懇親会など、出会いに伴う飲み会が増える。 だが「会社の飲み会での処世術」については、意外に知られていない。 最近は飲み会に若手を無理やり引っ張り出すオジサンが減ったので 「どうしても出席しなければならない飲み会」 での振る舞い方がわからない、という若手の相談が結構ある。 確かに、飲み会ごときで上司や先輩から嫌われてしまったり、「常識のないやつだ」と思われてしまうのはどう考えても割に合うものではない。 そこで今回は「会社の飲み会ではこれやっときゃいい」について、ヨタ話を書いてみたい。 なお、以下はコミュニケーション力にあまり自信の無い方に向けたものであり、「どんな場でも盛り上がれるぜ！」というツワモノが読む必要はない。 1.その場にいない人の話については口をつぐむ 心のなかでどれだけ悪態をつこうが自由であるが、人の悪口を口に出さな

人口減少が騒がれている。 が、客観的に見ると「日本人が減って何が悪いのか？」と疑問を持たざるをえない。 例えば、上智大学経済学部教授で歴史人口学者の鬼頭宏氏は以下のように述べている。 日本の人口は何人が最適か。そんな質問をよくされます。10億人でもいいかもしれないし、数千万人でいいかもしれない。私はそう答えています。たとえばこのまま人口が減っていくと、労働力が足りなくなると言われますが、それは人口問題ではなくて、経済問題。 人口を経済の規模にあわせるか、経済を人口の規模に合わせるかで、人口の上限は変わってきます。つまり人口というのは、絶対的に最適という数字はない。日本の歴史を見てみても、大きく見るとそのときどきの食料とエネルギーの生産量が、人口規模を決めてきたと言えますね。 （ナショナル・ジオグラフィック） つまり、悪いことは何もない。変化がある、ということだけだ。 厚生労働省は厚生労働白

ある会社で、マネジメントについて議論をしていた時の話だ。 「もっと自由にやらせろ、って言う人は見込があるんだけどね。」 と、その会社の役員は言った。 「本当に問題なのは、「もっと細かく仕事の指示をだしてください。」って言って、本当に言ったことしかしない人。こういう人は問題だね。」 彼は心底困っているようだ。 この手の話はよく耳にする。 「そうなんですね。でも少なくとも「言ったこと」はやるんですよね。やらないよりマシじゃないですか？」 「まあ、そういう考え方もあるけど、本当にこっちが「言ったこと」しかしないって、問題じゃない？」 「ふーむ。」 「例えば、こっちがデータの入力を頼んだとするじゃない。で、そういう人たちにはまずマニュアルがないとダメなんだよ。」 「マニュアルですか。」 「そう、結構細かく書いてあげないと、「できない」って言うし。で、たまにマニュアルに書いてないこともあるわけだ。そ

「会社員は稼げないよ」と私はコンサルタント時代、出会う多くの中小企業経営者に言われ続けた。 「そう言われても……」と思いつつ、彼らの稼いでいる金額を聞かされるたびに、私は驚きを禁じ得なかった。 せいぜい30人程度の中小企業であっても、それなりの割合で経営者は3千万円以上の報酬を手にしている。100人を超えている企業で、長く続いている企業であれば、億単位で報酬を手にしている経営者も珍しくない。 「上場企業の社長の報酬が数億円」で驚いている場合ではない。儲かっている中小企業の経営者の報酬は、それこそ青天井である。 だが、多くの経営者はそれを黙っている。「従業員には言えないよ」と私はなんども聞かされた。 もちろん彼らはリスクと隣り合わせである。何かの拍子で会社が傾けば手元に残るのは借金であるし、従業員の不始末を自らの責任にしなければならない時もある。 だが「リスクを取っても経営者になりたい」とい

「チャレンジしよう」というスローガンを掲げる会社は少なくないが、実際にチャレンジができる会社はそれほど多くない。なぜチャレンジが止まってしまうのだろうか。 システム開発のG社では、今期のスローガンはその「チャレンジ」だ。成長に陰りの見えた既存事業に不安を感じた社長、経営陣は新規事業の立ち上げを行うことにした。 役員たちはまず、新規事業として何がふさわしいのかを議論した。数回の会議を重ね、彼らは現在のBtoBビジネスではなく、BtoC、すなわち一般の個人を対象とする商材を開発することにした。 法人相手に築いたブランドは個人にも有効で、マーケットを大きく拡大できる睨んだからだ。 彼らの強みは企業の基幹システムにある。そのノウハウを「スマホアプリ」で個人向けの家計簿ソフト、資産管理ソフトに向けようと彼らは考えた。 そしてスマホアプリの立ち上げ責任者として一人のマネジャーが指名された。 彼はちょう

人の自慢話を聞いていると腹が立つ、という人は結構いるのではないだろうか。つい先日も会合で 「アイツ、自慢ばかりでムカつく」 「彼はさりげなく自慢話を差し込んでくるよね」 といった話が盛り上がっていた。 社会人になると、様々な人との付き合いが増え、自慢を聞く機会も増える。しかし、その度にムカムカしなければならないのはどう考えても損だ。 そんな人に「自慢話を聞いてもイラつかないで済む方法」がある。前職の時に思わず「自慢話をきくのしんどい�……」と漏らした時、当時の先輩に教えてもらった。 ムカムカして気分が悪くなった時にやってみてほしい。 先輩は言った。 「自慢話を克服するためには、まず「自慢話とは何か」を知らなくてはいけない。」 そして、その定義は 「相手の劣等感を刺激する話が、自慢話である」 「そんなもんですかね」 「だから、興味がないものは自慢に聞こえない。劣等感があるからムカムカする。羨

学校と同じく、新卒で会社に入ると、皆、能力的には似たり寄ったりの人々が集まるものだ。「選考」というフィルタをくぐり抜けてきた人々であるから、有しているバックグラウンドも似ていることが多い。 それにも関わらず、仕事をして3年〜5年くらい経つと、全体の10％程度の割合で頭角を現す人がいる。彼らは大きな成果を出す。 ある商社の新人は、たった入社5年で子会社の立て直しの命を受け、子会社の社長に就任、赤字の会社を黒字に転換した。 ある事務機器製造業の新人は、新商品の開発プロジェクトで抜きん出た交渉力を発揮し、社内では「交渉はあいつに任せておけば大丈夫」と言われるまでになっていた。 あるシステム開発会社の若手は、入社数年で社員教育のカリキュラムを全て作成し、教育も自分で行い、会社全体の技術レベルを短期間のうちに引き上げた。 彼らの話は出来過ぎている、と思うだろうか？ だが、彼らは能力的にはとくに天才で

あるサラリーマンがいた。彼は新人の時に一度、ものすごく経営者に怒られたことがある。 怒られた理由は単純で、「会社に何か提案があれば何でも言って」と言われたので、普段から思っていたことをそのまま言ったのだ。 残念ながら、その提案の内容は稚拙だった。経営を知らぬ浅はかな若手の一言だった。彼は社長の嫌いな人物を擁護したのだ。 もちろん経営者は激昂した。彼は1時間以上にわたり怒る経営者に間違いを指摘された。だが彼は、なぜ自分が怒られなければならないのかがさっぱりわからなかった。 経営者は確かに「なんでも言って良い」と言ったのだ。 それなのに「お前は全く分かっていない」と侮辱されることの正当性も判然としなかった。 後日、経営者は「悪かった」と彼に謝罪した。 しかし、彼はそれに対してはとくに責める気もなく、それを聞きながら2つのことを学んだと思った。 一つは 「人の言葉を額面通り受け取るな」 そしても

ある会議に出席していた。ある商品プロモーションの企画会議だった。 そして、その日はある若手が、商品プロモーションの企画案を発表する手はずであり、10数名の参加が見込まれていた。今回の商品は社長の肝いりのものであり、皆が注目する企画会議であった。 会議開始から5分ほどして、若手の企画案のプレゼンテーションが始まった。 プレゼンテーションの技術は稚拙なものの、骨格は概ねよく練られた案だった。ただし、それなりのお金がかかる案であり、社長がイエスというかどうかは、微妙な状態だ。 プレゼンテーションが終わり、質疑応答に入る。その若手が「何か質問はありませんか」というと、何名かが手を挙げる。 一人の営業マンが指名を受け、質問を行った。 「かなりのお金がかかる案だと思いますが、費用対効果はどのようにお考えなのですか？」 確かに、若手は費用対効果について説明を行っていないわけではなかったが、その部分につい

ある会社で、人事担当の方に「能力は高いけど、中身のない人っていますよね？」と聞かれた。 「ほら、居るでしょう。仕事はできるんですけど、中身がない。例えば「高いものは、いいもの」と無条件に思っちゃっている人とか、ビジネス書しか読まないとか、「エビデンスのないものは信じない」とか、言っている人。」 なかなか面白い視点だ。たしかにそのような人物に心あたりがないわけではない。 彼は続ける。 「最近、中途採用で応募してくる人にそういう人ちょくちょく見かけます。」 「そうなんですか。」 「そうなんです。彼らは時にMBAを持っていたり、難関資格を持っていたりもします。が、そういう人を採用するのは最近ではちょっとやめよう、という意見が社内から出ているんですよ。」 「どういうことでしょう？」 「一言で言えば、感性が乏しいというべきでしょうか。人の感情の機微を読むことや、発想力という点で、若干難がある気がする

あるキャリアカウンセラーの方とお話をさせていただいた。カウンセラー歴はもう10年近い、ベテランの方である。 私はかねてからカウンセラーの方に質問したかったことをお聞きした。 「良いキャリアの作り方、というものはあるのでしょうか？」 その方は言った。 「どんなことがキャリアのプラスになるかは、正直言うと人それぞれでわかりません。恐らく法則性を見出すことは難しいと思います。「良い」の定義も曖昧ですし。」 「そりゃそうですね。」 「でも、はっきり言えることもあります」 「どんなことでしょう？」 「キャリアの壊し方、です。」 「壊し方？」 「キャリアを壊すのは、本当に簡単です。働き手として市場価値を失う行為は、結構はっきりしているものなんですよ。」 「ぜひ聞かせていただけないでしょうか。」 「いいですよ。」 その方は、快く応じてくれた。 「一つ目は、ワンマンな方の下で長く働くことです。3年程度なら

サラリーマンにとって、何が一番怖いか、と聞くと、「リストラされること」という答えをいただくことが多い。しかし、それは表面的なことだけを見た回答だ。 サラリーマンにとって本当に最も辛く、怖いのは「この先10年、15年同じ状態が続くこと」だ。 なぜならば、人間は「変化が起きないこと」に耐えられないからだ。実際、転職する人々の話を思い出して欲しい。 「この先ずっと同じ生活が続くかと思うと、やってられないと思った」 という人。 それなりに収入が高いにもかかわらず 「給料が上がらない。これからも上がらないだろう。それが嫌だった。」 という人。 「自分の十年後が、あの課長の姿と思うと、絶望した。先が見えてしまった」 という人。 皆、変化がないことに絶望している。 確かに人は、時として「今より悪くなる可能性」よりも「ずっとそのまま変わらず」のほうがよりつらく感じるのかもしれない。 「悪くなる可能性」と聞

結局、経営者が「やりがい」を強調する会社ほど、本当はやりがいのない職場なのかもしれないな、と幾つかの「ブラック企業」を渡り歩いてきた彼は言った。 彼は新卒の時点で、「仕事のやりがい」を求め企業を回った。幾つかの会社で素晴らしいプレゼンテーションを見て、かれはそのうちの1社に決めた。 この仕事には「やりがい」があります。「成長」があります。新卒向けの会社説明動画には、「やりがい」「夢」「感動」「成長」「若い時から活躍」といった言葉が羅列されていたそうだ。 かれは「仕事のやりがい」をここまで重要視してくれるなら、良い会社だろう、と考え、入社を決めた。 ところが、期待はすぐに裏切られた。その会社の仕事は「やりがい」どころか、単調極まる営業をやらせる会社だった。 上司からは「行動量が全て」「やりがいは自分で作るもの」「石の上にも三年」という小言をもらい、残業代もなく、フルコミッションのような給与形

前職、コンサルタントをやっていた時は、とにかく忙しかった。とても人におすすめできるような働き方ではないが、それでもひとつ得たものがある。 それは、「同時並行で仕事をいくつも進める技術」だ。「マルチタスク」と言ってもよい。 仕事を同時並行で行うことは難しい。一つの仕事だけでもこなすのが精一杯の時に、他の仕事も同様のクオリティで進めるのは至難の業だ。 そして、その難しさの本質は、「忘れる」「余計なことが気になる」「重要な仕事がわからなくなる」の3つだ。だから、これらをきちんと解決しないと「同時並行は効率が悪い」ということになる。 もちろんマルチタスクなどない方が良い。だが、現実にはそうも言っていられない。仕事は次々と割り込んでくるし、成果が出ていない仕事にはテコ入れをしなくてはならない。 部下や後輩からの相談は放っておけない上、場合によってはお客さんとの交渉に駆り出されたりする。 そこで、前職

主に、マネジメント、教育について綴ります。また、ピーター・ドラッカーやウェブサービスであるAirbnbの体験記も定期的に更新。採用活動に関わっていると、様々な質問をする学生に出会う。中でも多いのが、「大企業に就職したほうがいいですか？それとも、スタートアップや中小企業の方がいいでしょうか？」という質問だ。 大手志向が強まっているとはいえ、「大手でなければ絶対にイヤだ」という学生は少数派で、現実的な学生も多い。したがって、「大手では書類選考で落ちてしまう学生」や、「なかなか内定が取れない学生」は特に、「大手にこだわるべきか、柔軟に就職を考えるべきか」で悩むのである。 さて、「大企業に入るのは狭き門」と思われているが、案外そうでもない。中小企業白書によれば、全就労者数のうち、大企業で働く人の割合は37.3%、中小企業で働く人の割合は62.7％だ。したがって、3人に1人は、大企業で働いているとい