仕事が早い人は、思考と作業を分けている｜三宅孝之
僕が社内でずっと言い続けていることがあります。 それは「思考と作業は分けましょう」ということです。 よく、プレゼン資料を作るためパワーポイントを開いてフリーズしている人がいます。もしくは、文章を書くためワードを開いてフリーズしている人もいます。それは「思考と作業を同時にやろうとしている」からです。 ではなぜ、思考と作業を同時にやると効率が悪くなるのか？ それは「脳サボっちゃう問題」が起こるからだと思っています。 脳というのは考えることをめんどくさがるもの。作業をやりながら思考しようとしても、脳は作業のほうにリソースを使ってしまい、思考のほうになかなか行かないのです。 パワーポイントで図を作成しているときや、ワードで文章を打ち込んでいるときは、「思考」しているように思えますが、実は脳の多くが「作業」に使われている、ということも少なくありません。 だから、なるべく脳を作業から解放してあげること
デザイン経営に不可欠なデザインシンカー 今後はアートの素養も
イノベーションの実現が求められるなか、「デザインシンカー」と呼ぶ人材が注目されている。デザインシンカーとは、デザイン思考を理解して顧客と共創し、プロジェクトを成功に導き、イノベーションを推進できる人材のこと。背景には「デザイン思考の手法を机上で学んだだけでは、うまくいかない」という反省があった。 延岡氏が提唱する「SEDAモデル」。サイエンスやエンジニアリングに加え、デザインやアートの考え方までも統合することで、新たな顧客価値を生む（延岡健太郎氏の資料による） 「せっかくデザイン思考を学んだのにイノベーションを実現できない」「デザイン思考で新しい発想は得られにくいので、今はアート思考に関心がある」「米国流のデザイン思考の手法は、日本企業になじまないのではないか」──。デザイン思考を巡るさまざまな意見は、イノベーションの実現に対する期待と不安の表れだろう。 なぜ、デザイン思考に対して消極的な
なぜチーム力を大事にする企業は性格分類「類人猿分類」を取り入れるのか
互いを褒め、認め合うことがチーム力を高める上で大切であることは、誰もが認識しています。ただその際に、互いのタイプの違いを無視すれば、せっかくの思いや声かけが相手の心に届かず、かえってチーム内がごたついてしまうことがあります。 類人猿分類「GATHER」（Grate Apes Teach Human Eternal Relationships;類人猿が人間関係を教えてくれる）は、人間のタイプをオランウータン、チンパンジー、ゴリラ、ボノボの４タイプに分ける性格分類法で、僕も監修として関わったものです。 この類人猿分類が数年前、広島県福山市で食品スーパーを中心とした事業を展開する株式会社エブリイホーミイホールディングス社内の人事研修で取り入れられた結果、16期連続2桁増収、9期連続増益など、大きく業績が伸び、またそのことが「ガイアの夜明け」などのテレビ番組など各種メディアで取り上げられたことで、
働き方でバレる富士山に登れる人登れぬ人 「頑張っている人」は終わっている (3ページ目)
常に上がっていく人、いつまでも上がらない人 とはいえ、「なれる最高の自分」を具体化すると言っても、それはなかなか簡単なことではありません。私だって、自分の「なれる最高の自分」をはっきりイメージできているかと言えば、心もとないのが本音です。 そういった状況で、私が心掛けているのは、「1年後」の「なれる最高の自分」です。ずっと先の「なれる最高の自分」を漠然と意識しながらも、具体的に「1年後」を考えるのです。「1年後」ならかなり具体的に考えられるのではないでしょうか。 私の場合は、個人的な目標として1年内に「10冊本を出版する」、「100カ所以上で講演する」「100本テレビに出る」などを掲げています。 人は、思ったものにしかなれません。成長していくイメージをしないと、時間はただ流れていくのみです。 そういった意味で、繰り返しになりますが、目標を持つということ、それも「なれる最高の自分」を意識した
20代から50代まで、年代とともに変わっていった僕の仕事観 - リクナビNEXTジャーナル
Photo by Thomas8047 こんにちは。 長い会社勤めのあと、ICHIROYAというアンティーク・リサイクル着物販売の会社を10年以上経営し、ブログも書いているイチローです。 すでに55歳で、四捨五入すると60歳という年齢になりました。どうやら世間的にはシニアと呼ばれるらしく、また、たしかに僕は、生物学上では「お爺さん」かもしれないのですけど、本人はあいかわらず意気軒昂で、自分の人生がそろそろ終了かもしれないという考えは、これっぽちもありません。 ただ、たしかにブロガーの集まりなどに参加させていただくと、周りは自分の娘のような年代の人ばかりで、「イチローお父さん」などと呼ばれ、嬉しいやら恥ずかしいやら、少し複雑な気持ちになります。 さて、リクナビNEXTジャーナルさんへの寄稿も7回目になりましたが、今回は「年代ごとに変わっていく仕事観について」書いたらどうか、というヒントをいた
データを読み取る力［後編］――4つの象限から物語を構想する - Insight for D
Insight for D終了のご案内 2020年6月30日を持ちましてInsight for Dを終了させていただくことにいたしました。今後はYahoo! JAPANの最新マーケティング情報にて、みなさまに役立つ情報発信を行ってまいります。 前編では、「市場」での「モノ」の動きだけでなく、「生活」の現場で起こっている「コト」にも注目しなければならないと説明した。後編では、実際に「マーケティングにおける物事（モノ・コト）」の視点を使って仮説立案を実践していく。日頃から筆者がデータと対峙（たいじ）するときに心がけていることや、仮説を組み立てていくときの感覚をこの記事を通して体感していただきたい。 成熟した商材「水」のモノ・コト ここで、水（ミネラルウオーター）という商材を題材にしてみよう。水は、モノの差別化がなんとも難しい商材であるが、この「物事」について考えてみる。 まず、水の【市場×モノ
大きな企業の文化を変える、ABMの「面的アプローチ」の意義とは---特別対談後編
前編に続き、NECのCMO（最高マーケティング責任者）の清水隆明取締役執行役員常務とシンフォニーマーケティングの庭山一郎代表取締役の対談をお届けする。 ターゲットとなる企業（アカウント）を中心にマーケティング施策を展開する「ABM（Account Based Marketing）」の実践に当たって、庭山氏は“企業の文化”を変える必要があると提言していた。では清水氏がNECの文化を変えるにあってどのようなステップを踏んだのか。後編の議論はここからスタートする。 企業の文化を変えるのは、特にNECのように大きな会社では難しいことだと推測できます。具体的にどのようなステップを踏んだのでしょう。 清水：会社の文化を変えるのはなかなか難しいです。ABMという言葉がなかったころから、お客様をセグメンテーションして営業担当者を指導するという古典的なマーケティングはあったのですが、うまくいっていませんでし
「六本木未来大学」第11回「菅野薫さん、チームでいいものを生みだす方法って何ですか？」講義レポート【前編】｜六本木未来会議 -デザインとアートと人をつなぐ街に-
昨年、大きな話題を呼んだ「リオ2016大会閉会式 東京2020フラッグハンドオーバーセレモニー」。2017年2月22日（水）、そのクリエイティブディレクターを務めた、Dentsu Lab Tokyoの菅野薫さんが六本木未来大学に登場しました。これまで菅野さんが手がけてきた多彩なプロジェクトを紐解きながら「チームでいいものを生みだす方法」を語った講義の様子をどうぞ。 「クリエーティブ・ディレクター」は、言い出しっぺであり、アンカーである。 株式会社電通に所属し、これまでテクノロジーの手法を取り入れた数々の斬新なプロジェクトを手がけてきた菅野さんの肩書きは「クリエーティブ・テクノロジスト」。「そもそも日本で横文字の職業名を名乗るのってちょっとうさんくさいですよね（笑）」と笑いながら、その肩書きの意味を教えてくれました。 「1960年代くらい、ロンドンやニューヨークで同時多発的に広告クリエイティ
別に『やりたいこと』なんて見つけなくてもいいんじゃないか : けんすう日記
やりたいこととかないです 14時から打ち合わせなので、ぐわーと書いてみます。最近流行りの、思ったことをだらっと書いて公開しちゃうメソッドです。 なんか世の中、仕事する上で、やりたいことは何か、とか、やりたいものがないとダメだ、みたいな風潮ありますよね。 就活の時に、自己分析で『やりたいことは何だろう』とか考えたりしたりしますが、そもそも、やりたいことなんて全員には必要ないと思うのですよね。 たぶん、一部の成功者の例が原因だと思うんですが、強烈にやりたいことがある人というのは力を発揮しますし、人を巻き込んでいきますし、スゴイ成功してたりするので、やりたいことがあったほうがいい、というイメージがあると思うのですが、そもそもやりたいことがはっきりとあって、それに向かって前進できる人はそんなに多くないと思うのですよ。10人に2,3人じゃないでしょうか。 もちろん、やりたいことがあったほうがいいんじ
Facilitation to new habits - ジョハリの窓から自己成長を考える
先日の記事「自分の改善すべきポイントは自分で決めない」にてOkamuraさんよりコメントいただいた「ジョハリの窓」について考えてみました。 自分の見えている姿と相手が見ている自分の姿の違いを認識し、それをフィードバックすることで、「自己成長」が得られるという考え方です。 昨日の記事で紹介した座標軸思考法にも当てはまります。まずはこれを見てください。 ＜ジョハリの窓＞ 横軸：自分に分かっているかどうか 縦軸：他人が自分を分かっているかどうか という2軸で表現された４つの領域を区別しています。 ジョハリの窓とは？ Wikipedia：ジョハリの窓 これはコミュニケーション心理学として使われる言葉で、心理学者ジョセフ氏とハリー氏によって考案された「対人関係における気づきのグラフモデル」です。 先に紹介した画像のように自分の姿は次の４つの窓に分類されます。この窓をカメラのフレームとイメージするとわ
読売ADリポート ojo：adv.yomiuri
「新聞広告の力」を考える際、従来のリーチやフリークエンシーといった量的な指標だけでは説明がつかないことが多い。メディアの質的な要素に着目する動きが強まる中、最近、特に注目されているのがブランドと消費者との結びつきに対するメディアの貢献度を評価する「エンゲージメント」という考え方だ。「きずな」を強める新聞広告の活用にも応用できそうなこの「エンゲージメント」の考え方で、メディアの効果計測を確立しようというプロジェクトを、VOGUE NIPPONなどを発行するコンデナスト・パブリケーションズ・ジャパンがADKをメンバーに加えて立ち上げた。その考え方と方法について、亀井典明氏に聞いた。 エンゲージメントとは？ ――そもそも「エンゲージメント」とはどういう考え方ですか。「きずな」と訳されることもありますね。 あるブランドと消費者とのつながりを強くするものであれば、すべてそれはエ
小野和俊のブログ:人月ビジネス、プロダクト、ウェブのサービス
IT 系の会社の経営者の方と話をしていると、 人月ビジネスをやめて、パッケージやサービスに移行したいという話をよく耳にします。 しかし、半年か一年経ってその後どのようになったのかを聞いてみると、 パッケージやサービスの開発プロジェクトが立ち上がるところまでは行ったものの、 結局は中途半端なものにしかならず断念したという話が多く、 事業内容をスムーズに移行することができたという話はあまり聞きません。 このようなビジネスの転換がうまく行かないケースには、 いくつかの共通点があるように思えます。 第一の関門は、経営陣が、まったく異なるビジネスに対して、 考え方を切り替えられるかどうかという点にあります。 パッケージやサービスのビジネスというのは、基本的に先行投資のビジネスです。 まずソフトウェアを完成させるまでに時間がかかり、 次にソフトウェアが世の中で認知されるまでに時間がかかり、 認知されて
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