Engineering Managerをエンジニアのマネージャーとするのはやめませんか？ - Unknown Error
この記事はEngineering Manager Advent Calendar 2018の9日目の記事です。 vol.2もあるので、是非こちらも見てください。 私は常日頃、Engineering Manager(EM)がいない問題について危機感を覚えている。 これはEMという役割が正しく認知されておらず、魅力が伝わっていないことが根本の原因にあると考えている。*1 だから、EMの魅力を伝えるPodcast EM.FMを広木さんと始めた。*2 このPodcastでは、EMが何を考えているのか、EMも人間だから悩みながらやっていること、EMが何に喜びを感じるのか、などを語っている。メインパーソナリティは広木さんと私だが、Quipper EMの大庭さん(id:ohbarye)、元Googleの及川さん(id:takoratta)、VOYAGE GROUP CTOの小賀さんにもゲストとして過去に
第11回 テックリード | gihyo.jp
テックリード（Tech Lead）という役割をご存じだろうか。最近少しずつ浸透してきたソフトウェアエンジニアの役割の一つである。完全に新しい役割というよりは、以前からなんとなく存在していたものに名前が付いたといったほうが正しいかもしれない。 今回は、まだあまり知られていないテックリードの役割を紹介していきたい。筆者は過去にたくさんのチームでテックリードをやったことがあるので、基本的な役割からテックリードが悩みがちなことまで、実際の体験を踏まえて説明していけたらと思う。これからソフトウェアエンジニアの大事なキャリアパスの一つになっていくことが予想されるので、参考になれば幸いである。 生産性の最大化 テックリードはソフトウェアエンジニアの班長と言うとわかりやすいかもしれない。チーム内のソフトウェアエンジニアのまとめ役である。仕事内容はエンジニアリング方面で多岐にわたる。ここからは、重要なものを
【Google、Netflix他】入社〜退社まで。従業員体験（EX）を高めるフィードバック運用 | SELECK [セレック]
今、組織をより良くする上で、「フィードバック」が改めて重視されているように感じます。 日本でも、1on1ミーティングを取り入れたり、組織サーベイやピアボーナスを導入したり、評価制度を作り直したり…といった企業が増えています。 その共通点は、「フィードバック」を通じて、会社を従業員にとって「より良い体験」ができる場所に持続的に変えていこうというものです。 そこで今回は、海外のAirbnbなどのユニコーン企業や、GoogleのようなIT巨匠たちの「強いフィードバック文化」について見ていこうと思います。 彼らは、従業員体験（EX）に焦点を当ててフィードバックを活用し、1人ひとりがパフォーマンスを上げられる仕組みを作っています。 【今回紹介する「フィードバック」の仕組み】 入社オンボーディングにおけるフィードバック 日々の業務に対するフィードバック 社内制度に対するフィードバック マネジメントに対
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エンジニア評価のズレと育成課題を解消！クックパッドがテックリード制を導入した理由 | SELECK [セレック]
〜「マネジメントが必要ない組織」が理想。エンジニア1人ひとりと抜け漏れなく向き合う体制を構築した、クックパッドの組織づくりを紹介〜 「組織で成果を出す」エンジニアは、どうすれば育成できるのだろうか？ 月間約6,000万人が利用する、料理レシピ投稿・検索サービス「クックパッド」を運営する、クックパッド株式会社。 今やそのエンジニア組織は100名を超える規模となり、また若手の割合が増えたことで、「組織で成果を出すことをどうやって教えるのか」という課題が出てきたのだという。 そこで同社では2017年7月より、「テックリード」と呼ばれる、いわば「ミニCTO」のようなポジションを新設。 各テックリードが、所属するチームのエンジニアのマネジメントに責任を持ち、エンジニア全員がエンジニアによって評価される体制を作ることで、よりチームとしての力を最大化することが狙いだ。 「テックリード制を導入したことで、
![エンジニア評価のズレと育成課題を解消！クックパッドがテックリード制を導入した理由 | SELECK [セレック]](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/85a4e59373386311cd1e032415484137c60109bc/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fdpd29bjwmgbr8.cloudfront.net%2Fwp-content%2Fuploads%2F2018%2F06%2F08142051%2F210.jpg)
事業成長にコミットするエンジニア組織への道のり
4. Agenda • リクルートライフスタイルの紹介 • エンジニア組織黎明期の話 • 急拡⼤とその先に待っていたもの • 社員エンジニアの価値とは • チャレンジをする組織へ • ⽂化を作るための⽇々 • エンジニアドリヴンで組織を変える • まとめ 4 5. ⾃⼰紹介 ＜略歴＞ • 〜2012年 – 受託系開発会社でCS -> PG -> SE -> MGRとして勤務 • 2012年5⽉〜 – 株式会社リクルートに転職 – 新規⽴ち上げ、サービス運⽤改善に携わる • 2015年4⽉〜 – ネットビジネス本部 グループマネジャー就任 – 新規開発、スマホアプリ開発、ホットペッパービューティー開発の部署を担当 5 ⼩川 健太郎 ネットビジネス本部 ディベロップメントデザインユニット プロダクト開発3G グループマネジャー 6. リクルートでの時系列6 20
許可より謝罪 : けんすう日記
うちの会社の場合 僕は、nanapiという会社をやっているんですが、そこには、行動指針とかあまりありません。つくろうつくろうとはしているんですが、未だにちゃんと決めれず・・・。 という中ではありますが、よく社内でいうのが「許可より謝罪」という言葉です。 これは、簡単に言うと「許可とか求めるより、謝罪したほうが楽だから、相当クリティカルじゃない限り、許可とりにこなくていいよ」という感じです。 たとえば、nanapiのリニューアルや改変の内容などは、僕の許可はありません。リリースされて知ることもあります（ただし、議論の進行などは見てはいますが）。 もちろん、オリジナルではなくて元ネタがあります。3Mです。 以下のブログに詳しくあるのですが 下記に３Mの社史みたいなのがある。 PDFへのリンク それをみると"It is easier to ask forgiveness than permiss
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