プロジェクト型ビジネスを成功させるための2つのポイント | 導入事例 | 勤怠管理・工数管理・経費精算ならチームスピリット
急成長企業が実践するプロジェクト原価管理 煩雑な作業が必要となる案件ごとの工数管理と人材ごとの時間管理 顧客から特定の案件などを請け負い、社内やパートナー企業の人材を割り当て、受注した案件を遂行していく。このような「プロジェクト型ビジネス」を手がける企業は数多い。システムインテグレーターのようなシステム開発・導入を行う企業はその代表例だが、建築を請け負うゼネコン、広告制作・出稿を請け負う広告代理店、デザイン業務を請け負う制作会社なども、このようなプロジェクト型ビジネスの企業といえる。 こうした企業にとって大きな悩みの種になるのが、プロジェクトごとの工数管理である。プロジェクト型ビジネスの最大の原価は、投入する工数に比例する人件費。これが当初の見積もりよりも多く費やされてしまえば、そのプロジェクトは赤字になってしまう。それを避けるには、プロジェクトの進行に従って日々変化する工数をきめ細かく追
モチベーション偏差値46.7だったグッドパッチが71.2を獲得するまで｜Penpen
みなさまはじめまして！株式会社グッドパッチで経営企画室を担当している柳沢と申します。 グッドパッチはしばらく前からリンクアンドモチベーション様のモチベーションクラウドで組織状態の定量化を実施し、組織コンディションのチェックを行っています。 2019年8月に実施したモチベーションサーベイで、グッドパッチはエンゲージメントスコア71.2、全社目標としていたランクAAAを獲得し、達成の喜びに沸きました。 しかしわずか2年前、2017年10月のスコアは46.7、ランクはCCC。スコアは偏差値の形式で算出されますので、50を下回るということは「世の中の平均を下回っている」ことを意味しています。事実、当時の組織の状況はお世辞にもよいと言える状況にありませんでした。 組織崩壊から現在までの軌跡は代表の土屋がnoteに前編・後編に分けてまとめていますが、今回は「崩壊した組織に飛び込んだマネジャーの視点」か
「最悪のソフトウェアはマネージメントの問題」、よいソフトウェアを作る方法を政府のソフト開発を行う技術者が語る
by Austin Distel 「ひどいソフトウェアが生まれる場合、問題は特定のエンジニアリングではく、マネージメントにあることが多い」と語る、Googleのプロダクトマネージャーを経てシンガポールの公安部門向け技術開発を行うLi Hongyiさんが、「よりよいソフトウェアはどうやって構築するのか？」をつづっています。 How to Build Good Software https://www.csc.gov.sg/articles/how-to-build-good-software Hongyiさんは、ひどいソフトウェア開発の問題点を一文で「プロジェクトオーナーが解決すべき問題を明確にすることなく解決策としてのソフトウェア構築をスタートさせ、関係者からの長い要望リストを、フルスクラッチで開発を行おうとする外部の開発チームに委託すること」とまとめています。 一方で優れたソフトウェア開
｢管理職とプレイヤー｣を両立する人が陥るワナ
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プロダクトマネージャーなんていらない？ - 小さなごちそう
プロダクト開発において「プロダクトマネジメント」は必須だ。ユーザー課題を解決できる、技術的/社会的に実現可能、経済的継続性がある（要は儲かる）、そんなプロダクトを定義して実現し、世に送り出すこと。ざっくり言うとこれがプロダクトマネジメントである。 一方で、「プロダクトマネージャー」という役割が必須かというと、それは状況に依る。明確にプロダクトマネージャーという肩書を持つ人間がいなくても、正しくプロダクトマネジメントが行われる開発プロジェクトだってある。 各メンバーのスキルの合計が、プロダクトマネジメントが正しく行われる上で必要なスキルセットを網羅している メンバーが自分の職能の領分以外のタスクを実行することを厭わない 職能が異なるメンバーが自律的にコラボレーションしている、もしくはコラボレーションを促進するリーダー役がいる こんなチームだったらプロダクトマネージャーは不要か、かなり限定的な
マネジメントが超苦手な起業家を救った「人」に関するアドバイス3つ | こんにちは、ログミーです。（YADOKARI編）
マネジメントが死ぬほど苦手だった私が、いろんな起業家にアドバイスしてもらった中で特に役に立った言葉をいくつかご紹介します。
社名変更のお知らせ
Fringe81株式会社は2021年10月1日より、Unipos株式会社として生まれ変わりました。 コーポレートミッションを「感情報酬を社会基盤に」と新たにし、ピアボーナスをさらに発展させ、感情報酬を社会実装して社会の基盤とすることを最上位の目標として掲げ、邁進して参ります。 5秒で自動的に切り替わります。切り替わらない場合は以下のボタンをクリックしてください。 Unipos株式会社サイトへ
何かを形にしたいなら起案者は苦労してはいけない - ベンチャー役員三界に家なし
昔、何かのテレビ番組でさまぁ〜ずの三村さんが、「計画が具体化すればするほどテンションが下がって行く自分が好き」みたいな話を語っており、共感と共にすごく面白いなと思った覚えがあります。 三村さんの説明では、「野球チームをやろうという話を仲間内に言って、皆すごく盛り上がったりするんだけど、いざ、人数を集めないといけないとか、ユニフォームどうします？みたいな話が他の人から上がってくると、だんだんテンションが下がってきてしまう。そういうぐだぐだ感が好き」みたいな話だったと記憶しています。 これって、自分もこのタイプなのですごい良くわかるんですよ。 僕が普段から言ってる、「事業の成否はアイデアではなく実行フェーズが鍵。」「フォロワーシップ不在のリーダーシップでは組織は何も形にできない。」というのともちょっと関係あるのだけど、スタートアップや新規事業の立上げでは、初速の勢いを実行フェーズで起案者が失っ
あなたの部下は面従腹背になっていないか 信頼されるリーダーに必要な7つの条件
明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科教授／株式会社リクルートホールディングス リクルートワークス研究所 特任研究顧問。野村総合研究所、リクルート社新規事業担当フェロー、多摩大学教授を経て現職に至る。日本テレビ系列「ズームインスーパー」、NHK総合「経済ワイドビジョンe」「Bizスポワイド」、NHKEテレ「仕事学のすすめ」などメディアでも活躍。主な著書に『組織論再入門』『中堅崩壊』（以上ダイヤモンド社）、『二流を超一流に変える「心」の燃やし方』(フォレスト出版)、『企業危機の法則』(角川書店)、『実はおもしろい経営戦略の話』（SBクリエイティブ）など多数。 定年前にたそがれない！50代からの人生リセット術 野田稔 大企業の中に、500万人近くいると推計される雇用保蔵者。役職定年者を中心に、もし自分が雇用保蔵人材と認定されているとしたら、どのように自らのキャリアを考え、建て直していく
優れた上司はこう考える。凡庸なリーダーとの8つの考え方の違い | ライフハッカー・ジャパン
質の高いリーダーシップとは、小さなことも大きなことでも、従業員が活躍するために必要としていることを実行することです。例をあげましょう。 数年前、私は非常に成功した数十人のCEOたちにインタビューする機会がありました。「すばらしい上司の8つの信条」（英文記事）にそこで学んだことをまとめましたが、その際、重要なことが抜けていました。それは計画の実行についてです。 そのことを念頭において、以下のことから始めてみましょう。 1. 多様な見方ができるように励ます 平均的な上司は、全員が同じ考え方をするようなチームを作りがちです。しかし有能な上司は多くの見方や意見を部下から引き出そうとします。そうすることで、市場の現在の動きやその状況を利用でき、何をなすべきかがよく判断できるようになるのです。仕事の割り当てを与えたりしないかわりに、考え方が画一的にならないような人材を雇ったり昇進させたりしています。
「会長」になったのは、間違いだったかもしれません？：日経ビジネスオンライン
2013年6月23日。 ライフネット生命保険では株主総会終了後に経営陣の人事異動がありました。 私はライフネット生命保険の会長兼CEO（最高経営責任者）となり、岩瀬君は社長兼COO（最高執行責任者）となりました。 実は、早くも反省していることがあります。 私が「会長」になったのは、まちがいだったかな、と。（笑） 岩瀬君が「社長」になったのも、まちがいだったかな、と。 ……正確に言いましょう。「会長」「社長」という呼称をつけるのがまちがいだったかな、と思っているのです。出口会長兼CEO、岩瀬社長兼COOではなく、シンプルに、出口CEO、岩瀬COOにした方が良かったかなと。 理由をご説明しましょう。 今回の人事の一番の眼目は、代表取締役の分担を明確化することでした。つまり、私と岩瀬君の役割分担を社内外にはっきりしめすこと、です。 ライフネット生命保険の経営は、創業以来、基本的に私がCEO兼CO
いつまでもワンマンでマネジメントすることなくトップ・チームを構築する
３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 マネジメントの父と称されたドラッカーの残した膨大な著作。世界最高の経営学者であったドラッカーの著作群の中から、そのエッセンスを紹介する。 バックナンバー一覧 「市場において、しかるべき地位を確立し、しかるべき資金手当てを行った。しかるべき資本構造とコントロールシステムも確立した。それにもかかわらず、数年後、深刻な危機に陥る。まさに確立した事業として成功し、成人したかに思われたそのときに、理解できない苦境に立つ。製品は一流、見通しも明るい。しかし、事業は発展しない。原因はつねに同じである。チームとしてのトップマネジメントの欠落である」（『チェンジ・リーダーの条件』） ドラッカーは、対策は簡単だという。必要になる前にチームとしてのトップマネジメントを構築しておかなければならない。「チームは一日にしてならず。機能するようになるには、時間がかかる」。
父親に聞いた管理職として「ダメなチームをデキるチームにする必勝パターン」 - komagataのブログ
もう定年してますが、郵便局の管理職歴うん十年の父親に社会人の大後輩として、 「管理職としてダメなチームをデキるチームにする必勝パターンみたいなのってあるの？」 と聞いたら 「あるよ」 とあっさり。その話が面白かったので紹介します。 背景父親は郵便局員で公務員だった。郵政民営化する前の話。公務員は一般企業と違い犯罪でも犯さない限り首にならない。（管理の難易度が高い）郵便局の仕事は大きく「郵便」「貯金」「保険」の３つに分かれている。父親は「保険」のセールスマンの管理職を長年やっていた。郵便局の管理職は３年（？）毎に別の局（調布市郵便局とか）に移動する。 1. 新しい職場（チーム）に赴任したらそこの中心人物の協力を取り付ける中心人物：顔役的な人で大抵が年長者やリーダー気質の人。どこの組織にも必ずいて、誰にでもすぐに分かるそうです。（役職的には自分より下の人です。） 父「誰に聞いても山田（仮）さん
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OKR (目標と主な結果)
嵐に耐えられる会社の築きかた
「儲かって楽しい」だけでは、人はついてこない──チケットストリート社長 西山圭
マネージャーに贈る言葉20章 江副浩正