事業イノベーションの実践と具体的アプローチ方法について：イノベーションの努力は、なぜ報われないのか？（1/2 ページ） 今回のテーマは、事業イノベーションの実践である。イノベーションの実現にはビジョンやリーダーシップ、実行力がカギとなるが、組織的に取り組むためには具体的な方法論も欠かせない。ここでは、事業イノベーションを構想するための実践的な手法として世界的に定評のあるビジネスモデル・キャンバスに焦点を当てて取り上げる。 ビジネスモデル・キャンバスによる事業イノベーションデザインの方法 ビジネスモデル・キャンバスはアレックス・オスターワルダー氏が中心となって開発したツールで、ビジネスモデル開発や事業イノベーションのデザインのために世界中で使われている。筆者も企業とのワークショップなど戦略イノベーションを検討する現場で活用しており成果を得ている。ビジネスモデル・キャンバスには以下のような優れ

事業構想イノベーションとは、何か：イノベーションの努力は、なぜ報われないのか？（1/3 ページ） 昨今イノベーションは、最も重要な経営課題のひとつとされる。しかし、イノベーションに対する努力や関心は、その多くが新しい商品の開発や技術開発に向けられているようだ。ライバルとは違う次元の競争へのシフトを可能にする、事業構想のイノベーションとは何か。いかにそれを実現するか。 イノベーションという言葉に何かしら接触することが増えていると感じる方は少なくないだろう。実際ある調査によると、イノベーションという単語がメディアで使われる頻度はここ数年大きく高まっているそうだ。しかし、イノベーションという言葉が意味することは使う人や使われる文脈によってかなりバラツキがある。イノベーションの定義に関して細かく詰めていくつもりはないが、この連載を進めていく上で土台となるイノベーションについての捉え方を最初に伝えて

日本のCIOは、デジタルワールドの潮流に乗れるのか？　――CIO アジェンダ 2013：Gartner Column（1/2 ページ） 企業は生き残るために「他とは違う」「自社特有の」「お客様に選択され得る」特徴を持つ必要がある。そのためには、企業におけるテクノロジの潜在力を高めざるをえない。 Gartner Columnの記事一覧 先日、ガートナー　ジャパンでは、昨年末に実施したCIOへのサーベイの結果を発表しました。「日本と海外のIT戦略、意識の差が鮮明に　ガートナーのCIO調査」記事でも紹介されています。今回のコラムでは、その内容を元に、もう少し深堀りした内容で、お届けしたいと思います。 今年のCIOアジェンダを説明する前に、デジタルワールドについて少し説明しなければなりません。というのも、ガートナーがIT/ISという言葉を使わずに、「デジタル」とか「デジタル・テクノロジ」と表現して

クラウドに関するコンピュータベンダーの動きが活発になっている。企業経営に携わる方にとって、唐突に出てきたようにも見える「クラウド」について、ある程度、知識を持つことが今後の経営を担う立場を考えると重要なことだと思う。 クラウドという言葉だが、おととし暮れから急に話題になり始めた新しいワードだ。ただし、その実態に関しては、関連するテクノロジーも多いことや、どちらかというとGoogleとかAmazonのような米国の新興ユーザー主導という側面が強いため、ベンダー主導のテクノロジーではなかった。 しかし、その動きにIBMがコミットし、クラウドビジネスに本格参入を表明したことで一気に流れが変わった。国産ベンダーにとって、「海の向こうの話」程度に考えていたものが急展開した形になり、追随できなかったという側面がある。 その上、日本のユーザーの情報システム部門は、クラウドに関するマスコミ報道も少なく、ベン

Part2では、その成功要件の1つである営業活動のターゲティングで触れた顧客企業で展開されている調達活動・戦略への対応について深掘りする。 第1回は、営業における重要な3つの成功要件を述べた。今回のPart2では、その成功要件の1つである営業活動のターゲティングで触れた顧客企業で展開されている調達活動・戦略への対応について深掘りする。 低成長時代を迎え、売り上げの回復、成長が遅れる中、多くの企業がコスト削減を業績改善の柱として取り組んでいる。2010年3月期の決算発表でも、コスト削減型の業績改善が目立つ。企業のコストは人件費と外部への支払いである調達費で構成されるが、人件費の削減は、リストラなどの大きな代償が伴うため、まずは、調達費を対象としたコスト削減に着手するケースが多い。この調達費削減も取り組みは売る側への影響が大きいが、中でも注目すべきトレンドは、調達部門の関与の高まりである。 一

システムベンダーの営業力についてはさまざまな手法が提言されましたが、「価値ベースの提案」はあまり機能していないようだ。 金融業界における活発なシステム投資の終了とリーマンショックによる経済の不透明さにより、2009年以降多くのシステムベンダーが営業で苦戦する状況が続いています。 システムベンダーの営業力、特に提案力の強化については行動様式から情報共有の仕組みなど、さまざまな手法が提言され、一定の効果を生み出したものもあります。ただし、ここ数年で提唱されてきた「価値ベースの提案」については、ほとんど効果が出ていないように思われます。 今回は「価値ベースの提案」について考えてみることにします。 納得できる提案書が見当たらない システム構築の価格は、システムの設計や開発に必要となる工数をベースに見積られ提案されるのが一般的です。「設計工程にはエンジニアが5人で6カ月の30人月が必要ですので、（エ

1997年に情報システム部門に異動してきて以来、メインフレームからオープンシステムへの移行、グローバルでのERP導入、サプライチェーンの整備などさまざまな企業改革の担い手となったカシオ計算機の矢澤氏。「ITによって経営戦略に貢献することがわたしの役目」とCIOとしての使命を強調する。 「100年に1度」とも言われる大不況が世界経済を揺るがしている。金融危機の発端となった米国では、経営不振に陥った自動車大手3社（ビッグスリー）が政府に公的資金による救済を求めたり、保険最大手のアメリカン・インターナショナル・グループ（AIG）が主力事業の売却に奔走したりするなど、数年前までは考えられなかった未曾有の事態が繰り広げられている。 日本も他人事ではない。トヨタ自動車は昨年12月22日、2009年3月期の連結営業利益を大幅に下方修正し、1500億円の赤字になると発表した。いわゆる「トヨタショック」は実

「わが社のシステムは最強」――大昔の成功に固執し時代から見捨てられたトップ：間違いだらけのIT経営（1/2 ページ） IT導入に成功したことを自慢する経営者がいる。大いに結構なことだ。しかし、企業を取り巻く環境が目まぐるしく変化する中、20年以上も前に導入したシステムにかじりつかれていても……。 「間違いだらけのIT経営」バックナンバーはこちらから。 「わが社はIT導入に成功しているので、もう大丈夫だ」と思い込んで、IT導入に無関心になりきっているトップがいるものだ。システムを導入したばかりならしばらくはそう思い込んでもいいだろうが、客観情勢も主観情勢も刻々と変化している中、いつまでも成功体験に酔いしれているのは危険である。ITに限らずトップは常に現状に疑問を呈し、脱皮しようとする姿勢が必要である。それが企業の生き残りと発展につながる。 「IT導入に成功していてもう打つ手はない」という誤っ