デザイナーがマネジメントについて学ぶ時に読んでおきたかった20冊｜Taimu Hanashiro 花城泰夢
デザインチームのヘッドとしてマネジメントをしつつ、プレイヤーとしてもプロダクトデザイナーをしています。割合は50%ずつといったところでしょうか。詳しいプロフィールはこちらのインタビュー記事を読んでもらえたら嬉しいです。 今回はデザイナーがマネジメントについて学ぶ時に読んでおきたかった20冊ということで、「マネジメント×デザイン」に関する書籍を紹介したいと思います。 「デザインチームをつくるときに何をすればいいのか？」 「どうやってデザイナーを育てればいいの？」 以前はこんな悩みに対して手探りでしたが、グローバルで活躍するデザイナーにとってはプレイヤーからマネージャーへの進化は当然で、そこに語り継がれるマネジメントの原理原則が存在していました。 そこでこの20冊を通して「リーダーシップとは何ぞや」「チームへの向き合い方」、「どんなコーチであるべきか」「どんなメソドロジーを押さえておくべきか」
どの会社でも通用する仕事術(4)依頼「上手」と「下手」を分ける7つの違い
前回は，どの会社でも通用する仕事術を構成する7つの力のうち，(2)のマネジメントをテーマに8の重要項目を説明した。7つの力は以下の通りである。 マネジメント力はどの職場でも必要であり，上司やリーダー，マネジャーを務める上で非常に役立つ。ぜひ，実際に試していただきたい。マネジメントに関しては，筆者のWebサイトの読み物やチェックリストを併せてご覧いただきたい。 今回は，3つめの「仕事を頼む」を取り上げる。これも，どの会社でも使える重要な仕事術である。特に仕事が高度になればなるほど，他人の力が必要になる。 部下に対してであれば，自分の命令で動く人への依頼なので，それほど難しくはない。難しいのは，自分の命令権の及ばない人への依頼である。他部門の人，取引先，友人など，命令権の及ばない人にどれだけうまく仕事を依頼できるかが，仕事の成否に大きく関係すると筆者は考えている。 ここでは依頼を，「部下以外の
工程／進ちょく管理のツールを比較！
GanttProjectの機能と特徴 今回は、プロジェクトの工程管理や進ちょく管理のニーズに対して、ガントチャート機能を中心に提供しているツールとして、「GanttProject」と「OpenProj」を検証します。 GanttProjectは、Java言語（Swing）を用いて作られている、オープンソースのデスクトップアプリケーションです。原稿執筆時点（2008年9月現在）での最新バージョンは2.0.7です。 主な機能としては、「タスクの階層化と依存関係の設定」「ガントチャート」「リソース負荷チャート」「PERT図の生成」「レポートの出力（PDF・HTMLほか）」「MS-Projectファイルのインポート・エクスポート」「WebDAVを用いたファイルの共有」があります。 ツールのインストールは非常に簡単で、ダウンロードページ（http://ganttproject.biz/downloa
脱Excel！ Redmineでアジャイル開発を楽々管理
ソフトウェア開発のタスクをチケットに登録すると、作業を始めるチケット管理をメインに、進ちょく管理、問題管理などができる。 バグ管理システムだけでなく課題管理システム（ITS：Issue Tracking System）で運用する開発プロセスは、チケット駆動開発（TiDD：Ticket Driven Development）と呼ばれ、最近注目されている。 Ruby1.9の開発はRedmineで管理されているように、近ごろは事例も増えている。 Redmine運用前の問題点 筆者がRedmine運用前に持っていたプロジェクト管理の問題点は下記2点だった。 1．Excelでのタスク管理の限界 従来からプロジェクトマネージャやプロジェクトリーダーの多くは、進ちょく管理やタスク管理をExcelで行ってきた。 プロジェクト管理では顧客へ進ちょく報告するために、残工数と残タスク数を計算する必要がある。だが
連載：Ruby on Railsで作られたプロジェクト管理ツールredMineを使ってみよう！｜gihyo.jp
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管理職は何を管理するべきか / SAFETY JAPAN [小山 昇氏] / 日経BP社
普通の会社で「マネジメント」というと「人（＝社員）の管理」とほぼ同義になります。これは実はかなり危険な考え方です。人を管理すると、どうしても個人的な好き嫌いが入ってしまうからです。わたしも株式会社武蔵野の社長として、50人の管理職をマネジメントする立場です。正直に申しますと、その50人の管理職の中にはなんとなく虫が好かない人・相性の悪い人もいる。 しかし、そこで面と向かって「わたしは君が嫌いだ」と言ったり、そういう素振りを見せたらどうなるか。彼の仕事へのモチベーションはゼロになり、遠からず退職するでしょう。なにしろ社長が「嫌いだ」と言うのですから。 残った人も「小山はなんてひどい社長だ」と思うに違いありません。「ひどい社長」というのは多少なりとも自覚するところではありますが、「そんなひどい社長を、いつまでも頂いていていいものか」と思われるのは困る。社長は、社員あってこそ社長です。 人
第16回 六つのナレッジをマネージせよ
ナレッジ・マネジメントは，ただ単に情報やデータを共有すれば成功する，というものではない。ひと口にナレッジといってもさまざまな種類があり，業務や業種ごとに蓄積・活用すべきナレッジは異なっている。ここでは重要な六つのナレッジについて，例を挙げながらナレッジの特徴を明らかにし，それぞれの扱い方を解説する。 野間 彰 本記事は日経コンピュータの連載をほぼそのまま再掲したものです。初出から数年が経過しており現在とは状況が異なりますが、この記事で焦点を当てたITマネジメントの本質は今でも変わりません。 ナレッジ・マネジメント・システムを導入している企業には，二つのタイプがある。一つは，単に最新のナレッジ・マネジメント・システムを導入しているだけの企業（ナレッジ・マネジメント・システム導入企業）。もう一つは，ナレッジを人，物，金，情報に次ぐ第5の経営資源として的確にマネージ（manage）している企業（
第9回 課題管理表からゴミを取る
プロジェクトで次々に発生する「課題」。これらを的確に管理して対処していかないと，プロジェクトが頓挫するか，品質の低い情報システムを生み出してしまう。だが，課題管理を安易に始めると，課題の中に「リスク」や「ToDo」「備忘録」的なものが混在してしまい，見るに値しない課題管理表になる。このような“ゴミだらけ”の管理表では，とてもマネジメントなどできない。 高橋信也 マネジメントソリューションズ 代表取締役 プロジェクトの課題管理について，会議中，次のようなやり取りを長々と言い合う場面に出会ったことはないでしょうか。 プロジェクトマネジャ：「Aチームの課題は総件数が152件。未決件数80件中，期日遅れが40件になっている。プロジェクトが始まって2カ月しかたっていないのに，どうしてこれほど遅れが生じているのか？」 Aチームリーダー：「重要な課題は3件と認識しているのですが，それ以外は各チームメンバ
優秀なコンサルは解決策や具体的な戦略は提案しない：けんじろう と コラボろう！：オルタナティブ・ブログ
ある有名な大手戦略系コンサルタント（ＩＢＣＳではありません）のプリンシパルと飲んだ。 大手の製造業では有名な方なのだが、一つ驚かされたのが「優秀なコンサルは解決策や具体的な戦略は提案しない」という言葉だ。もちろん、依頼内容の分野にもよるのが、基本は「何も提案しない」のだそうだ。 彼に出会う前（１０年ほど前）の私のコンサルに対する一般的なイメージは、失礼ながら、 ・分厚い分析資料を持ってくるが、中身は巷にある情報の寄せ集めで価値がない ・実現性の低い施策を提案 ・そのコンサルタントにとって利益になる製品（例えばＩＴ）や取引先（例えばＳＩ会社）に誘導 ・プレゼンテーションが上手であるが、はったりが多い ・一般的に良いといわれている戦略や考えを否定して、新しい視点での考えを提供する気づきを与えてくれるというパターンが多いが、絵に描いた餅であることが多い だったが彼と出会ってからコンサルタントの認
方法論やシステムに込められた「魂」が失われる
IT業界で，特定の分野に秀でた方々は，しばしば「魂を入れる」とか「魂を込める」という表現を使う。なにかしら深い洞察により得た工夫を，開発方法論や業務モデル，情報システムなどに織り込み，それらの利用者にきちんと作用することを指して「魂を入れる」と表現している。 このような話をしてくれる方々への取材は，いつも楽しい。どんな状況でどんな失敗を経験し，何を学んだのか。それを改善するために，どんな工夫を凝らして開発方法論やシステム設計に「魂」を込めたのか。現場から生まれた数々の知見を，実に生き生きと，熱っぽく語ってくれるからだ。 しかし，せっかく込めた「魂」が失われてしまうことがあるという。ここでは開発方法論に込められた魂＝工夫が失われた例を紹介したい。 ある大手ITベンダーの品質管理担当者が，こぼしていた。「過去に繰り返された多くの失敗を糧にして，いろいろな工夫を凝らし，開発方法論を改善してきた。
情報セキュリティ・マネジメントの実施手順（前編）
ポイント ●情報セキュリティ・マネジメントはPDCAサイクルで実施する。適切でなくなった部分を修正して次世代（次のサイクル）のマネジメントに生かすことが，セキュリティ的な盲点をふさぐために有効な手段となる ●組織の情報セキュリティ上の弱点を抽出するために必要な作業が，リスク・アセスメントである。リスク・アセスメントとは，リスクを分析・評価することである ●リスク・アセスメント手法にはいくつかの種類がある。詳細にリスク・アセスメントを実施しようとすると多くの労力が必要となるため，「組み合わせアプローチ」が推奨されている 情報セキュリティ・マネジメントを実施する際のモデルとなるISO/IEC27001またはJIS Q 27001の内容をひとことで表すと「情報セキュリティ・マネジメントはPDCAサイクルで実施しなさい」ということになります。詳細なマネジメント手順に関しては，これらの規約中で解説さ
第12回：リハーサルを復活させよう
経験の浅いSEや営業担当者の成長を促し，ビジネスの成功へと導く効果的な方法がある。「先輩がリハーサルの相手をして鍛えることだ」と著者は自らの経験をもとに訴える。先輩を前にしたリハーサルは驚くような効果をもたらす。リハーサルによって，顧客への説明の練習や予想される質問への対応ができ，提案内容の品質とスキルの向上につながる。提案の質と提案者のスキルが高ければ，顧客の評価は悪いはずがない。ビジネスの成功が待っている。 SEや営業が思うような働きをしてくれない。SEや営業のスキルがなかなか向上しない。こうなると経営者の方々は，人材を育成し仕事の質を高めるために，研修プログラムの強化を命じることになる。多くの人手，時間，コストをかけてSEや営業が成長してくれることを夢見る。しかし報われる喜びを感じるよりも，なかなかうまくいかないことにイラつくことのほうが，圧倒的に多いだろう。 実はよい解決策がある。
5分で人を育てる技術 (14)「NO」という相手に「YES」といわせる会話術
前回は，坂本に「他部門調整がなぜ難しいのか，どうすればうまく進むのか」について説明しました。 部門が違えばミッションは異なり，ミッションが違えば意見が対立しやすくなります。もし，うまく部門間調整をおこないたいなら対立を起こさないように行動することが大事です。それでも，対立してしまったら硬直化しないうちに対処しなくてはなりません。そのために必要なことは，「関係者のスタンス，ニーズは何かを知り，それを満足できるような落としどころを探る」ということです。 では，関係者のスタンス，ニーズはどうすれば分かるでしょうか？ これは，「利害関係者の立場」を考えることで分かります。人の発言は，その人の立場から発せられることが多く，「立場が分かれば発言は予想でき」，逆に「発言を正しく聴ければ，その人の立場も分かる」のです。このように，「利害関係者の立場を考え，要望，ニーズを知り，調整するためのシナリオを作り，
新潮流を読む ドラッカーのIT経営論（第35回）
本欄「ドラッカーのIT経営論」の第34回に、ドラッカー思想のキーワードの一つ、"Management by Objectives and Self-Control"の新訳として、「自己目標管理」が掲載されていた。良くも悪くも「目標管理」という訳語が定着してしまったことを前提に考えると、「自己目標管理」は妥当な新訳だと思う。 ただし、マネジメントを「管理」と訳す点については依然として違和を感じる。筆者の専門領域の一つは、「プロジェクトマネジメント」なのだが、こちらについても「プロジェクト管理」という訳語が長年使われてきた。プロジェクトマネジメント学会など、関係者の間から、「プロジェクト管理ではなく、プロジェクトマネジメントと書こう」という声があがり、専門家の間では「プロジェクトマネジメント」あるいは「PM」という表記が定着しつつある。 前回掲載記事を読んで刺激を受けたので、僭越なが
スキルだけではリーダーにはなれません～「HOW」よりも「WHAT」をつくる3つの視点：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 前回に続き、今、人事部長たちが研修制度に対して抱いている問題意識を紹介する。野々村さんをはじめ企業の人事担当者たちが漠然と感じているのが「最近の企業研修がスキル習得に偏り過ぎてないだろうか？」ということ。 人事担当者の代弁者、野々村さんはこう語る。 「会社に成果主義が導入されてから、会社ばかりではなく社員も自分の携わる仕事の生産性を上げることを気にするようになってきた。だから、スキルの習得への関心が高まっている。これはこれで良い面もある。だからこそ、我々もそうしたスキル研修のプログラムを用意してきた。でも、その一方で、実務に必要なスキルばかり力を入れていていいのか、という疑問もある。社員全員が実務的な能力ばかり伸ばしていてもね、このまま激しい
都知事としての一番いい仕事は、会計制度の改革だと思っています：ITpro 東京都知事 石原 慎太郎氏
4月8日に都知事選3選を果たした石原慎太郎氏。過去2期での「一番いい仕事」は、ディーゼル車規制でも外形標準課税の導入でもなく、複式簿記・発生主義を 取り入れた会計制度の改革だと言う。都では他の自治体にさきがけて2006年に複式簿記・ 発生主義に対応した財務会計システムを稼働、従来より4カ月早く、2007年8月には 複式簿記・発生主義に基づいた決算を出せるようになった。石原都知事に公会計 改革に基づく財務会計システム導入の狙いを聞いた。 （インタビューは3月1日に実施、聞き手：本間 康裕=編集委員 写真：吉田 明弘） ※ このコンテンツは『日経BPガバメントテクノロジー』第15号（2007年4月1日発行）の「特集2 東京都の公会計改革 複式簿記に対応したシステムを活用」として掲載された記事の一部です。 2006年度から、東京都の新たな公会計制度（注1）が正式にスタートし、財務会計システムも動
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