みずほシステム統合の謎、8000人を統制したプロジェクト管理術
ピーク時で約8000人が関わった世界最大級のシステム開発案件だけに、みずほフィナンシャルグループ（FG）はプロジェクト管理に特に気を配った。傘下の銀行やシステム開発会社に横ぐしを刺す横断組織を設け、会社や部門間の利害対立を調整し、全体最適の視点で意思決定を下した。 プロジェクトの司令塔が「次期システムプロジェクト統括会議」だ。みずほFGの坂井辰史社長をトップに、みずほ銀行の藤原弘治頭取やみずほ信託銀行の飯盛徹夫社長らが参加し、月1回開く。新システム「MINORI」に関する事実上の最高意思決定機関であり、経営会議の直前に開催するのが通例だった。 その事務局としてプロジェクト全体を束ねたのが「次期システムプロジェクト統括PT（プロジェクトチーム）」だ。統括PTの傘下に各ユーザー部門に対応する企画部会や財務・主計部会など17の作業部会を置き、それとは別に部門を横ぐしにした3つのタスクフォース（T
みずほシステム統合の謎、メインフレームは無くせたのか
みずほフィナンシャルグループ（FG）は新システム「MINORI」の構築に当たって「基本的にオープン技術を採用した」（みずほ銀行の間仁田幹央IT・システム統括第一部次長）。多くの業務アプリケーションがLinux/UNIXサーバーで稼働している。ただし大規模な処理能力と高い信頼性が求められる領域だけはメインフレームを採用した。その結果メインフレームはゼロにならなかったが、台数は合計19台から4台にまで減った。 CIFと流動性預金だけ汎用機 旧みずほ銀行（BK）が利用してきた勘定系システム「STEPS」の場合、東京・多摩のデータセンターで5台の富士通製メインフレームを稼働していた。勘定系システムの本番系が2台、待機系として1台を保有していたほか、対外システムの本番系と待機系を1台ずつ運用。千葉にあるバックアップセンターにもほぼ同じ構成のメインフレーム群を設置しており、合計は10台に上った。 旧み
みずほシステム統合の謎、時代遅れのバッチ処理は「解体」できたのか
みずほ銀行は2002年4月と2011年3月に起こした2度の大規模システム障害で、合計350万件を超える振込遅延と数万件の二重引き落としを発生させた。新システムである「MINORI」への移行後はこうした大トラブルは減る見込みだ。トラブルの原因となった大量バッチ処理を解体したからだ。 2度の大規模システム障害では夜間バッチ処理の失敗によって、大量の振り込みが未送信になった。昼間に営業店の従業員が端末を使って1件ずつ振り込みを送信し直したが、その情報が夜間バッチの再実行時に反映されなかったため、二重振り込みが起きた。 MINORIは大量の振り込みを1件ずつ単一のトランザクションとしてオンライン処理する。振り込みに失敗しても、失敗した処理だけやり直せる。最初から全件の処理をやり直したり、手作業で送り直したりする必要はない。 処理の流れはこうだ。電力会社からの口座振り替えなどの依頼は、「口座振替」シ
みずほシステム統合の謎、勘定系の「老朽化」問題は解決したのか
みずほ銀行は新勘定系システムである「MINORI」にSOA（サービス指向アーキテクチャー）を採用した。アプリケーションをコンポーネント化（部品化）することでシステム変更の柔軟性を保ち、保守性を高める狙いだ。同行は今後のアプリケーション開発にかかる期間を約3割短くできると見込む。 MINORIの主役は「業務アプリケーション」「CIF（カスタマー・インフォメーション・ファイル）」「取引メイン」の3つだ。業務アプリケーションは銀行の商品や業務単位で構築した。「流動性預金」「定期性預金」「内国為替取引」「外国為替取引」「与信取引」などだ。各アプリケーションは「商品サービス」という独立したコンポーネントで構成する。最大規模の流動性預金は300の商品サービスからなる。MINORI全体で見ると商品サービスは約3000種類存在する。 業務アプリケーションにはそれぞれ残高など顧客データを記録する「元帳」があ
みずほシステム統合の謎、参加ベンダー「約1000社」の衝撃
新システム「MINORI」の開発に参加したITベンダーの数は、前代未聞の規模に膨れ上がった。取りまとめ役であるみずほ情報総研（IR）の1次委託先だけで70～80社。2次委託先、3次委託先を合わせると約1000社に上る。総務省の調査によると情報通信業を手掛ける企業数は5474社で、子会社や関連会社を含めても9806社（2015年度）。実に日本中のITベンダーの少なくとも約1割が集結した。 とりわけ重要な役割を担ったのが富士通、日立製作所、日本IBM、NTTデータの主要4ベンダーだ。MINORIを構成する業務アプリケーションの大半を開発した。 富士通は銀行業務の中核となる「流動性預金」を中心に担当。日立は「外国為替取引」などを手掛けた。日本IBMはメインフレームをはじめとする基盤提供を主な役割とし、NTTデータはPMO（プロジェクト・マネジメント・オフィス）の支援を担った。 主要4ベンダーを含
SIerの生き残り策を伝授しよう、下請けベンダーを切り捨て売上高を減らせ
「お客様のデジタルトランスフォーメーション（DX）、デジタル変革を支援する」――。最近、大手SIerの経営幹部がやたらとDXを連呼する。2年ほど前までDXを連呼するのは外資系ITベンダーの幹部やマーケターぐらいで、SIerの幹部は「DXなんて、いつものバズワードでしょ」と冷ややかに見ていた。変われば変わるものである。 SIerの幹部が「DXだ。デジタル変革だ」と騒ぐようになったのは、もちろんDXに対する客の関心が高まっているからだ。ご用聞きで「お客様に寄り添う」ことをモットーにするSIerとすれば当然の反応。重要な客である大企業の経営者らが米国や中国などでデジタル化の動向を目の当たりにして危機感を持ち、IT部門などに「デジタルで何かやれ」と命じたりしているから、IT部門にへばり付いているSIerとしてもデジタルを語らざるを得ない。 「DXで基幹系システムの刷新案件をゲットする」という思惑も
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