プロジェクト管理のノウハウ ”炎上プロジェクトの立て直し“編｜赤荻大貴｜note
スマホゲーム運営のコンサルティングをやっております、あかおぎ(@akahiro0211)です。 今回はみなさん大好きな「炎上」をテーマにnoteを書いてみようと思います。 といっても「ネット上の炎上」ではなく笑、 「炎上しているプロジェクトに自分がアサインされた時、それをどうやって鎮火させるか」 という、もっと身近なやつです。笑 ネット上で炎上したことはないけど、炎上プロジェクトにアサインされて辛い経験をしたことのある人は、なかなか多いんじゃないでしょうか。 これを書こうと思ったのは、ぼくが今までの経歴上、炎上プロジェクトに途中からアサインされて火消しをするということが多く、 ・炎上しているPJの共通点がだいたい見えてきて ・火消しの際、やることが毎回一緒だと思ったので これを共有したら、日本のどこかで炎上プロジェクトに疲弊している人の助けになるかな、と思ったためです。 ※炎上プロジェクト
巨大銀行の巨大システム開発で大変素晴らしい経験を得たという話
最近まで、ネット上のIT系ニュースで度々システム障害で我々にネタを提供してくれる某巨大都市銀行の次期システム開発に下請けとして新卒から参画していた。 「某巨大都市銀行の次期システム」という時点でどこの銀行かピンとくると思う。 次期システムとは大雑把にいうと80年代に構築され今なお稼働しているシステムのうち、外為、内為、預金などの業務にて稼働するサービス(実際のプログラムになる)を疎結合化してそれぞれのサービスを部品として再利用性やメンテナンス性の向上を図る、いわゆるSOA(サービス指向アーキテクチャ)で作り直そうというものだ。 この辺も心当たりのある銀行と次期システムとかでググれば出てくると思う。 銀行システムをSOAで構築するのは日本では初めて！！すごい！！先進的！！！という触れ込みだったらしいが、立ち上げからいるわけでもなくSOAの利点も結局実感できぬままこの業界から去ってしまったので
見積りの根拠出してくれっていったら、金くれって言われたよ
システム屋の常識ってものが分からないのですが・・。 社内の業務をいくつかIT化することになった。ACCESSとかでも頑張ればできそうな感じだったんだけれど、システム屋にやらす方向で進めることになった。 何社かシステム屋呼んで、こっちのやりたいことをいって、概算金額出させてた。この時出てきた金額が350万～2200万。こんな簡単なシステムなのになんでこんなに金がかかるのか・・。なんでこんな差があるのか・・。（この時点でシステム屋業界に対しての不信感が社内に生まれることになった。）結局、一番低い金額で出してきたところが、営業の印象もなかなかよく、そこに決めることになった。 その後、細かい金額出させるために何度か呼んで、必要なことを事細かく伝えて詳細見積りとスケジュール表を出せっていった。それで出てきたのが、A3の紙１枚で4項目ぐらいのざっくり見積りと、設計期間・製造期間・動作確認期間っていう期
今や「失敗が当たり前」のプロジェクトとどう付き合うか 管理強化よりも解釈の幅を埋める努力を | JBpress (ジェイビープレス)
システム導入に関わる立場にある方なら、これが何の金額かお分かりだろう。前記は同社のシステム開発に関わった日本IBMに支払いが命じられた賠償金額。後者は、日東電工のシステム開発に携わったフューチャーアーキテクトからの訴訟に対する反訴の請求額である。 いずれも大企業とはいえ、相当の額である。これほどの額でないにせよ、「費用に見合ったものができていない」「工数をかけてプロジェクトを行ったが、お金がもらえない」といった話は、実はあちらこちらで起こっている。 何年か前に雑誌「日経コンピュータ」が、「動かないコンピュータ」というテーマで記事を連載していた。同誌によれば、成功するプロジェクトは「3割未満」だという。 システム導入の現場に携わることの多い筆者から見ると、3割うまくいっているという実感はあまりない。むしろ、うまくいったという話はほとんど耳にしたことがない。 ここ数年、プロジェクトマネジメント
マッキンゼーが選んだ『アナタはなぜチェックリストを使わないのか？』の10個の原則 : マインドマップ的読書感想文
アナタはなぜチェックリストを使わないのか？【ミスを最大限に減らしベストの決断力を持つ！】 【本の概要】◆今日ご紹介するのは、私たちにもなじみが深い「チェックリスト」の効能を描いた1冊。 本書の著者であるアトゥール・ガワンデ氏は、米誌「TIME」で2010年の「世界で最も影響力ある100人」に選出された医師で、ジャーナリストとして『コード・ブルー―外科研修医救急コール』という著作も出されている方です。 アマゾンには載ってないのですが、本書の帯の裏には、あの『ヤバい経済学』のレヴィット教授からの推薦文が。「チェックリストなんて興味ないと思っていたのに、一気に読んでしまった。魅力的なエピソードを満載した最高の一冊だ。誇張抜きに私の物事の考え方を一変させてしまった。こんなに素晴らしい本を読んだのは本当に久しぶりだ」確かに本書を読むと、チェックリストを日々の業務に取り入れたくなることウケアイ！ ただ
プロジェクトの遅延が絶えない“真因”：日経ビジネスオンライン
東日本大震災によって生産停止の連鎖が日本全国や海外にも広がり、日本のモノ作りの効率化は行き過ぎだったと再考を促す声が高まっている。だが、それは本当に正しい指摘なのか──。 本コラムでは、ビジネス小説『ザ・ゴール』（ダイヤモンド社）の著者として知られるイスラエルの物理学者、エリヤフ・ゴールドラット博士が考案した改革手法の理論「TOC（Theory of Constraints：制約条件の理論）」とその具体的な手法を紹介しながら、実は効率化が進んでいなかった日本のモノ作りの実態を明らかにし、処方箋を提示していく。 4回目の今回は、製品開発などのプロジェクトが予定通りに進まず、期限遅れが生じる問題について論じる。なぜ作業に遅れが生じるのか。それを防ぐにはどうしたらいいのか。実例に基づいて理由と解決法を考えていく。 前回までは、工場で大量に生産する製品のモノ作りについて議論してきた。今回は打って変
依頼主のレベルが低いほど開発は失敗しやすい
開発者の能力以外にも失敗の要因はある システムの開発では、システムを使いたい人が自分では作れないので、作れる専門家に依頼することがほどんどだ。どのようなシステムにするかを依頼主が規定し、それに合わせる形で開発者が設計する。このような形態なので、開発が失敗する原因としては、開発者の能力が低い以外に、依頼主のレベルが低いことを挙げられる。 依頼主が要望を出す形態では、要望をきちんと規定するのが、開発を成功させる大前提だ。要望に含める内容は、何でも良いというわけではない。実際に実現可能なのはもちろん、決められたコストや期間内に作れる必要がある。さらに、企業の戦略との整合性を確保し、情報システムの特徴を生かした形で、戦略を支援できる要望に仕上げることも求められる。依頼主が出す要望は、システム設計の基礎となるため、きちんとした内容でなければならない。 出された要望があいまいだと、システムの仕様が適切
プロジェクトは失敗するのが当たり前！？ ― ＠IT情報マネジメント
ITプロジェクトが失敗する理由は、成功することを前提としたマネジメントが行われているためである。ITプロジェクトの成功率は思いのほか低く、このような状況を改善するためには「失敗を前提としたマネジメント」を心掛けなければならない。失敗を前提としたマネジメントとは、リスクマネジメントに重きを置いたマネジメントということになる。 ITプロジェクトのほとんどは失敗に終わる 成功率16％。これはある開発ツールベンダが調査した米国におけるITプロジェクトの成功率である。その調査によれば、昨年米国で遂行されたプロジェクトは約17万件であり、そのうち、機能、予算、納期などが当初の想定内に収まったものは16％だったという。 日本においてもほぼ同じ状況であるといえる。「企業IT動向調査2006」（社団法人 日本情報システム・ユーザー協会）に調査によれば、システムの仕上がりに満足と回答したユーザーは10％前後に
プロジェクト推進者のための議事録の書き方 - 人と組織と、fukui's blog
2011年02月07日 02:53 カテゴリプロジェクトデザイン プロジェクト推進者のための議事録の書き方 Posted by fukuidayo Tweet プロジェクトを設計（デザイン）し、前に進める。という仕事に取り組み始めてから、ありがたい事に多くの仕事の相談や依頼を受けるようになった。やってみて感じるのは、企画するだけでなくて、ものごとを確実に前に進めてくれる人をどこの企業も求めているんだなー、ということ。 プロジェクトを設計し、前に進める。というと大層なことをやっているように思えるかもしれないけれど、実は僕がやっていることは本当に単純で、 ・アジェンダをつくり ・会議をファシリテートし ・議事録を作成する ということをしているだけだ。もちろんプロジェクトを円滑に進めるために必要であれば、情報共有やプロジェクト推進のツールを提供したりもするけれど、基本的には無料で利用でき、汎用性
製造業で入社6年目の社員です．担当していたプロジェクトの撤退が決まりましたが，その報告を役員に行わなければならないのですが，どうすればいいか悩んでいま…
製造業で入社6年目の社員です．担当していたプロジェクトの撤退が決まりましたが，その報告を役員に行わなければならないのですが，どうすればいいか悩んでいます．参考になるサイトや書籍，あるいはアドバイスがあれば教えてください． 以下，もう少し具体的な状況を書きます．プロジェクト撤退に至った理由は，PJリーダーのマネジメントの問題，担当者の能力の問題，どちらもあると思っています．しかし，PJリーダーがPJから逃げてしまい，一切責任をとってくれません．ですので私があらゆる説明をしなくてはいけなくなっています．一歩間違えれば，私が全面的に悪かったことになりかねません．しかし，逃げたリーダーに責任をなすりつけようとしても，自分に刃が返ってくることになりかねないと感じています． 以上，すみませんがよろしくお願いします．
プロジェクト中止のタイミングを計る
ときには、痛みをできるだけ抑えながら中止することこそがITプロジェクトにとって最善の措置になる場合がある。感情に流されて不必要に時間と資金を注ぎ込む前に、ポイントを押さえて事実を直視する必要がある。 ときには、痛みをできるだけ抑えながら中止することこそがITプロジェクトにとって最善の措置になる場合がある。その結論にたどり着くのはプロジェクトチームにとって容易ではないが、プロジェクト中止がビジネスのやり方として最も現実的なことはあるものだ。 いさぎよく失敗を認めて中止するのではなく、ひたすら前進を目指して傷口を広げていくプロジェクトにもやがては限界が訪れる。不幸なことに、こうした限界はプロジェクトに追加の時間と資金を注ぎ込んだ後にやって来るので、中止の決断はますます難しくなる。 プロジェクト中止が結果としてプラスになることの証明が必要になったときにやるべきことは、インストール環境におけるアプ
見積もり・発注 - 技術情報Wiki
発注／調達 † 値切ってはいけない 2009.3.6 確かに，プロジェクトには予算が決められており，その予算の枠内でやり遂げる必要がある。どうしても予算と見積もり金額が合わない場合には，入念に価格交渉を行い，発注者と受注者の双方が金額の妥当性について合意した上で確定させるべきなのだ。 そのためには，PMは出てきた見積もりを査定する能力が必要であり，かつ高い折衝能力が必要である。 はじめてのRFP 2008.2.4 調達用語 RFP,SLCP,SPAとか ＲＦＰ（Request For Proposal：提案依頼書） ＳＬＣＰ−ＪＣＰ９８：Software Life Cycle Process - Japan Common Frame 1998 ＳＰＡ（Software Process Assessment）
辞めたくなる会社: mediologic.com/weblog
Disclaimer このブログは高広伯彦の個人的なものです。ここで述べられていることは私の個人的な意見に基づくものであり、私の雇用者には一切の関係はありません。 Powered by Movable Type 3.17-ja 以前にいた会社の、自分がいた組織の離職者率が増えているのを聞いていると、それまで「働きたい会社」だったのが「辞めたくなる会社」になってきているということなのだろう、ということに悲しくなる。 ベンチャー的な気質をもった会社だと、「この会社、このプロダクトを使って何かをしてやろう」というチャレンジャーが集まり、その“志”がエンジンとなって前進していくものだが、あるタイミングからその会社がメジャーになってしまうと「入りたい会社」となってしまい、学歴だけよかったり、対して仕事ができないのに過去の会社での経歴を“華麗に言う”人間が増えてしまう。つまり実力者が入ってこない。ま
リーダーが押さえておくべき１０箇条 - モチベーションは楽しさ創造から
私の上司は「能力」が低すぎます！：NBonline(日経ビジネス オンライン にもありますが、今、上司、リーダーの役割が果たせていない上司が増えているとういコトが問題になっています。 これから更に景気悪化が深刻化してくるようになれば、職場はドンドン元気がなくなっていくでしょう。かといって、カンフル剤などはありませんから、各職場のリーダーの役割が特に重要になってきます。リーダーのモチベーション力、やる気を引き出す力は当然の事かもしれませんが、それ以外にリーダーの役割とは、どのようなものがあるのでしょうか？ 今週読んだ本で、新将命さんが書かれた「伝説の外資トップが説く リーダーの教科書」には、リーダーが果たすべき役割が上手にまとめてありました。リーダー必読の書ではないでしょうか？ 伝説の外資トップが説く リーダーの教科書 作者: 新将命出版社/メーカー: 武田ランダムハウスジャパン発売日: 2
奥山清行【4】「枠」を作るのがプロ：日経ビジネスオンライン
米ＧＭ、独ポルシェ、伊ピニンファリーナなどでチーフデザイナー、デザインディレクターとして活躍してきた奥山。様々に異なる国や企業の文化の中で常にその実力を認められてきた秘訣は何か。その問いに対して奥山は、「自分がどういう価値を持っているかを冷静に見極め、相手の期待を上回ってきたから」と答える。 奥山は会社を移るたび、それぞれの企業のなかで自分に何ができるか、自分がどういうデザインをアウトプットすることを求められているかを冷静に判断した。 そして、GM在籍中は米国人デザイナーよりアメリカ的な、ピニンファリーナ在籍中はイタリア人デザイナーよりイタリア的な車を提案した。「外の人間である僕のほうが、イタリアの文化を客観的に理解している。その上でユーザーがフェラーリ、マセラーティ、アルファロメオに何を求めているかを冷静に判断してデザインすれば、僕のデザインの方がイタリアらしい」。
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プロジェクト失敗の理由、15年前から変わらず：日経ビジネスオンライン
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奥山清行【3】常にアイデアを出せる自分に仕立てておく (2ページ目)：日経ビジネスオンライン