あるイベントの終焉、そして運営として考えること
Financial troubles have forced Maker Media, the company behind crafting publication MAKE: magazine as well as the… 個別の事由はあるのであくまで一般論なのだが、このニュースから得られるひとつの見解は基本的にイベント開催というものが利益どころか、継続的に開催するための売上をイベント単体で得ることが相当難しい、ということだと思う。 自分のような人間のやっているイベントの売上は基本的に協賛費＋チケット料金でまかなっている。このうち、チケット料金は、イベントというプロダクトにへの対価としてエンドユーザが支払ってくれるものであり、イベントそのもののクォリティや方向性によってある程度のコントロールができる。 やっかいなのが、このチケット料金というのはよっぽどの場合を除いてイベント開催の原価
五輪エンブレム騒動に私たちが学ぶべき炎上対応４つの基本（徳力基彦） - エキスパート - Yahoo!ニュース
五輪エンブレム騒動のもやもやが全く消えない今日この頃、皆さんはいかがお過ごしでしょうか？ 個人的には一人の日本人として、素直に2020年のオリンピックを楽しみに待っていたかったのに、新国立競技場に、五輪エンブレムに、とまさかの白紙撤回が続くこの状況に、なんとも複雑な感情を抱かざるを得ません。 特に今回の五輪エンブレム騒動においては、炎上対応における典型的な悪手が続けざまに繰り出されてしまった結果、騒動の当初、デザインの専門家からすれば特に問題の無かったはずの五輪エンブレムが、結果的に白紙撤回されてしまうという異常事態になりました。 これにより、一般人にとっては「ロゴが似ていたら撤回するのが当然」という印象を与えてしまう結果となっています。 先日東京都が発表したロゴに対しても早速同様の横やりが入ってしまったようですし、類似の炎上騒動は五輪以外のところにも飛び火してしまっています。今後、新ロゴ
チームづくり - Mitsuyuki.Shiiba
ちょい前に。「向きあう」って。エントリ書いたけど。 じゃ、それで、お前は何をしたのって話。 人に向き合わない あー。いや。メンバーとは向き合うんだけど。そゆことじゃなくて。 人に向かって仕事するわけじゃないよね。 サービスを作ろうとしてるんだから。向くならそっち。 なので、よりよいものを作るためにこうしたい！という喧嘩ならするけど。 僕たちはここまでやったから。あとはあなた達の仕事でしょ！とか。 これ、誰のボールです？とかは。どっか向こうの方でやっといてくれればいい。 向かい合わせで話をしないで。同じ方向を見ようよね。という話。 衝突は内側に チーム立ち上げの時に。普通だったら開発側のリーダーやる人と話をして。 ねぇ。ビジネスサイドの人の味方になってよ。んで。僕は開発チーム引っ張るから。 喧嘩は僕と君の間でしよう。そのほうが部署またいで喧嘩するより色々早い。 緩衝材になる 海外でアジャイル
外に向いて仕事をしていますか
この新連載コラムでは、企業をはじめとした組織・集団、ひいては個人におけるマネジメントのあり方について、ジャーナリストの視点で多様な見方を提供したい。 警察の失態にみるマネジメントの問題 まずは最近の出来事から。1995年2月に起きた東京の目黒公証役場事務長拉致事件で警察庁から特別手配されていたオウム真理教元幹部の平田信容疑者が2011年12月31日深夜、警視庁丸の内署に出頭した。 報道によると、平田容疑者は丸の内署に出頭する前、東京・霞が関の警視庁本部を訪れ、庁舎前で警備のために立っていた機動隊員に「平田信です。出頭してきました」と名乗り出ていた。 だが、隊員は人相などから本人ではなく「悪質ないたずら」と判断、「近くに警察署があるから」と同署に向かうよう指示。平田容疑者はさらに「特別手配の平田です」と言ったが、聞き入れられなかったという。 その後に出頭した丸の内署でも、外にいた警察官に名乗
第5回 自分の業務を書けますか、説明できますか？ | gihyo.jp
おおよその業務改善の目的・目標などが定まり、改善の対象範囲・部門、初期の中核（コア）メンバーも決まったら、次にやることは業務の実態はどうなっているのか、つまり「己を知る」ということです。 最初に、ドキュメントがちゃんとあるかを調べます。ここで言うドキュメントとは、“規程”“マニュアル”などです。ないところは少ないでしょうが、これが後々、業務改善を進めていくと、意外な鍵になる場合が少なくありません。 規程を調べる まず規程ですが、押さえておくべきなのは、 「業務分掌に関する規程」 「組織に関する規程」 「決裁権限に関する規程」 の3つです。規程はほかにもありますが、最低限、この3つが初期段階では重要です。この3つは、企業によっては1つの規程に取りまとめられていたり、「決裁、権限に関する規程」は「稟議規程」などのほかの規程に包括されている場合もあります。 「業務分掌」には、一般に部門
エンジニアのお手本はエンジニアばかりではない：＠IT自分戦略研究所の「おすすめエンジニアライフ」：エンジニアライフ
本音が語られるエンジニア参加型メディア「＠IT自分戦略研究所 エンジニアライフ」。日々、ITエンジニアの「生の声」を公開している。 【働き方】元気ハツラツなヒトはウザいのか？ 【キャリア】「ボスの見えざる手」を「見える化」してみよう 【考え方】ガガガッ！ ガガガッ！ レディー・ガガ！！ 【働き方】元気ハツラツなヒトはウザいのか？ 決まった仕様書に従って淡々とコードを作っている人も、デスマーチの現場で疲弊しきっている人も、エンジニアなら「このままこの業界で生き残っていけるのだろうか？」と考えたことがあるのではないだろうか。今回は、エンジニアとして末永く活躍するためのヒントを示してくれるコラムを紹介する。 『IT業界を生き抜く健康生活』の龍澤英暁氏はそもそもエンジニアが働いている業界が「はつらつとしていない」という。 氏はその様子を「皆さん元気がないのがデフォルトですし、声をかければなんだか常
困った“ダメPM”3パターンとその対処法
1人で仕事をしているプログラマ時代は、ばりばり仕事がこなせたのに、PMになった途端に仕事がうまく進まない！ そんな新任PMの悩みを解決するTipsを紹介します。 新任PM向けに書いた本連載、Twitterやブックマークで多くの反響をいただきました。ありがとうございます。 反響の中には、管理する側のPMの意見だけでなく、管理される側の意見もいろいろありました。特に「うちのPMをどうにかしてほしい」という意見、つまり“ダメPM”に困っている人が多かったことが印象的でした。 そこで、今回は番外編として、ダメPMとうまく付き合い、仕事を進めていくための方法について紹介します。 「うちのダメPMを、どうにかしていただきたい」 「メンバーがなかなか思うように動いてくれない」とPMは嘆きます。しかしその逆、「うちのPMがちゃんとしてなくて困る」と嘆くメンバーが少なくないことも、また事実。 そういう「困っ
「管理」を勘違いするPMが、メンバーに翻弄される理由
「管理」を勘違いするPMが、メンバーに翻弄される理由：新任PMがついやってしまうNG集（4）（1/3 ページ） 1人で仕事をしているプログラマ時代は、ばりばり仕事がこなせたのに、PMになった途端に仕事がうまく進まない！ そんな新任PMの悩みを解決するTipsを紹介します。 こんなはずじゃなかったのに……ああ世知辛い、PMの嘆き プロジェクトを管理するプロジェクトマネージャ（PM）は、何かにつけ苦労する立場にあります。 「メンバーにガミガミ言うことに疲れた」「いくらチームに必要とはいえ、この役割はつらい」「ぶっちゃけプログラマの方が良かった」……このような声をPMからよく聞きます。 しかし、ここでいま一度思い出してみてください。形はさまざまあれど、PMは理想とする「管理」の姿を持っているはず。そして、それは決して「ガミガミ言うこと」ではなかったと思います。 「そんなこと言ったって、メンバーが
東電トップはどうするべきだったのか――マネジメントを考える
組織図はあるが、組織が存在しない会社は多い。つまり、組織が機能していないということだ。マネージャーや部長などという役職には就いていても、マネジメントできていない組織というのは、人が育つこともなく、当然、会社の目標を達成することすらできない。 マネジメントとは何か？ 役職をもらっていながら、この基本的な質問に答えることすらできない人も多い。何を求められ、何をなすべきなのか？ 考えるべきことは、キリがない。そのポジションでしか気づかないことも多い。「マネジメントできない」ということは、組織において大いなる損失となる。 理想のマネージャーとは？ では、マネージャーとはどうあるべきか？ 部下の「足らず」を補う 分かりやすい言葉である。マネージャーが部下と同じことをやっているようでは、その部下はいらないのかもしれない。もしくは、そのマネージャー自身がいらないのかもしれない。会社からみれば、そう思う。
“会社の要件定義”、できていますか？
「ビジョン」や「経営理念」とは、従業員の具体的な行動に結び付けたときに初めて意味を持つ。“タテマエ”や“お題目”として、放置しておいてはいけない。 リーマンショック以降、市場競争はいちだんと厳しさを増し、企業は常にスピーディかつ適切な判断を求められている。そのためには経営トップ以下、従業員全員が現状と目標を認識し、部門、個人がスムーズに連携して1つのゴールを目指せなければならない。「サッカーで例えれば、ボールを持った選手と周りの選手が瞬時に状況を判断して、いちいち声に出して指示をしなくともお互いの暗黙の了解で次のプレーの息が合うといったイメージだ」。 だが、これを実現するためには、「メンバーのものの考え方や行動の基準がそろっていること」が不可欠となる。では、そうした体制を築くためにはどうすれば良いのか？――そう問われると即座に「ビジョンやミッション、経営理念の確立、明確化が必要だ」と答えた
メンバーをプロファイリングするための10個の軸 － ＠IT自分戦略研究所
第7回 メンバーをプロファイリングするための10個の軸 岑康貴（＠IT自分戦略研究所） 赤司聡（撮影） 2009/3/16 北添裕己（きたぞえゆうき） ヘッドストロング・ジャパン ヴァイスプレジデント 兼 プロフェッショナル派遣カンパニー 代表 1966年6月24日、熊本県熊本市出身。上智大学理工学部電子電気工学科卒業。アンダーセンコンサルティング（現アクセンチュア）でキャリアを積んだ後、2002年にヘッドストロング・ジャパンに入社。金融機関を対象としたビジネスコンサルティング部門の統括役員として、プロジェクトマネジメント業務で辣腕（らつわん）を振るっている。ITmedia オルタナティブ・ブログにて「トラパパ＠TORAPAPA」を運営中。 ■開発現場の経験は大きな武器 システムエンジニアとしての基礎経験を5年くらい積んだ後、マネージャになり、プロジェクトマネジメントに携わるようになりまし
成功するベンチャーと失敗するベンチャーの違い | きらら2号
以前書いたスリム ベンチャー（原題は lean startup）の Eric Ries さんの講演ビデオがあったのでご紹介します。 （英語） 全部で一時間なのですべてを紹介できませんが、エッセンスだけ箇条書きでかきます ・これまで多くのベンチャーが生まれているが、そのほとんどがなくなっている ・なぜ彼らは失敗したのか？ → ユーザが望まないものを提供していたからだ ・ベンチャー（スタートアップ）は不確実な状況で新しい製品やサービスを生み出す人間の集まりだ。 ・企業家精神とはマネージメント科学である ・成功するベンチャーも失敗するベンチャーも初めはよくないアイデアで始まっている ・成功するベンチャーは少しずつ変化している、そして、変化しながらも明確なゴールへ向けて進んでいる ・成功するベンチャーは少しずつ変化している、そして、その変化のスピードがはやい ・ビジネスプランを作る時に「シャドービ
PMとして「常に楽すること」を考える：＠IT自分戦略研究所の「おすすめエンジニアライフ」：エンジニアライフ
本音が語れるエンジニア参加型メディア「＠IT自分戦略研究所 エンジニアライフ」。日々、ITエンジニアの「生の声」を公開している。 ここでは、＠IT自分戦略研究所 編集部おすすめのコラムを紹介する。あなたのエンジニアとしての成長に役立つ内容であれば幸いだ。 「俺がリーダー」だというなら、リーダーらしい仕事をして！ ヘルプデスクから再び現場に舞い戻った組長氏による『“アラサー”IT系女子の来し方行く末』。リーダー風を吹かせる先輩社員に「プチッ」ときたことについて。 リーダーとして認められたいなら、まずリーダーとしての仕事をするべきである。「R35おにーさん」ことA氏は入社15年のベテランで、「俺がリーダーだ」という雰囲気をかもし出している。しかし彼の仕事ぶりは「いわれたとおりのことをやる」というお粗末なもので、思わず組長氏は「プチッ」ときてしまったという。 A氏の「何も考えずに作業する」という
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