SQUARE ENIX OPEN CONFERENCEゲーム開発プロジェクトマネジメント講座
ゲーム開発 プロジェクトマネジメント講座 ２０１１年１０月８日 株式会社スクウェア・エニックス CTO 橋本 善久 1 ©SQUARE-ENIX 2011 SQUARE ENIX OPEN CONFERENCE なぜプロジェクトは 失敗するのか？ 2 ©SQUARE-ENIX 2011 プロジェクトの失敗ポイント • 見込みより売上が少ない • 計画よりもコストがかかっている • 発売時期が遅れた • 発売に間に合わせるため内容が削られた • ユーザーの評判が悪い • 不具合が発生 • スタッフの満足度が低い、故障者が出た、辞め てしまった • など・・・ 3 ©SQUARE-ENIX 2011 プロジェクトの失敗ポイントの分類 • スコープ（コンテンツの範囲）の問題 • 品質の問題 • コストの問題 • 時間の問題 • リソース（人員・環境）の問題 • ビジネスの問題 4 ©SQUARE
不安とストレスから解放される見積りとスケジュール方法 - Qiita
エンジニア組織を強くするための本を出版しました Qiitaでエンジニアリングをめぐる様々なコミュニケーションの問題とその解決策や考え方を書いてきた。それらの背後にあるエッセンスをこの度書籍として出版するに至りました。 エンジニアリング組織論への招待 ～不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング この書籍は、エンジニアリングを「不確実性を削減する」という第一原理で捉え直し、様々なエンジニアリングとその間のコミュニケーションをめぐる現象を説明していくものです。 はじめに 何かはじめてのことをする場合、人はとても「不安」を感じます。人は未来を考えることができる生き物です。その特異な能力ゆえに、未来に起こるかもしれないよくないことを考えると「不安」を感じてしまうのです。 仕事のプロジェクトなどは、「間に合わなかったらどうしよう」とか「この仕事はちゃんと終えられるのだろうか。」など、未来のことを
「挫折しないRedmine」の資料が分かりやすい - プログラマの思索
僕が使い始めた2008年頃と違って、現在はかなりRedmineが普及している。 ソフトウェア開発者だけでなく、製造業や製薬業、営業や事務、勉強会のタスク管理に使っている事例も多い。 最近特に目立つのが、初心者がRedmineを使っているものの、Redmineの良さを出し切れていない場面。 上記の資料では、「Redmineは、チームでチケットを消すゲーム」と定義して、わかり易く説明しているのがすごくいい。 アジャイル開発では、XPの計画ゲーム、Scrumのプロダクトバックログのように、ストーリーやタスクをチケット化して、イテレーション(Redmineならバージョン)単位にグループ化して、リリースしていく戦略を取る。 すると、チケット管理とは、チームでチケットを消すゲームなのだ、と感覚で分かるようになる。 この辺りの感覚は、40代以上の中年SEよりも、20代の若手PGの方がすぐに馴染んでくれる
アジャイル開発とWF型開発をハイブリッドにしたマネジメント・デザインパターン - プログラマの思索
アジャイル開発を日本風にアレンジしたプロセスをマネジメント・デザインパターンとして説明した記事があったのでメモ。 【参考】 ウォーターフォール開発とアジャイルの本質 - プロマネブログ サルでも分かるアジャイルとウォーターフォールをハイブリッドしたマネジメント・デザインパターン - プロマネブログ 炎上プロジェクトの責任はプロマネが９割 - プロマネブログ 【1】WF型開発とアジャイル開発には、それぞれの特徴があり、適用の問題点がある。 WF型開発は、仕様変更に弱く、無駄なドキュメントが多い。 アジャイル開発は、変化に強く、スピード重視で開発できるが、従来のプロセス手法と発想を変えないといけないので、実現しづらい。 上記の記事によれば、各プロセスの特徴は、「WFが形式知の作成を行うことで、開発体制と開発工程を管理する手法」「(アジャイル開発は)フォーカス管理の最適化」。 つまり、WF型開発
プロジェクトマネジメントなう＼(^O^)／ | ぽんぽんぺいんなう＼(^O^)／
２０代後半から１５年ほどSIプロジェクトのリーダー／マネージャーをやってきた経験から。 『 監督とは、 他人が打ったホームランで金を稼ぐことだ。 』 ケーシー・ステンゲル（MLB監督） ●ポリシー １）全てのメンバーが目的・段取りのわからない仕事をしない／させない。 ２）プロジェクトの成功には、短期的な成功と中長期的な成功がある。両方を意識すること。 ３）プロジェクトの短期的な成功は、お客さんを満足させることと利益をあげること。 ４）プロジェクトの中長期的な成功は、リーダーとメンバーが成長し、また一緒に仕事をしたいなと思い合うこと。 ５）リーダーとメンバーがフラットでオープンな関係を築けなかったプロジェクトは、中長期的には失敗する。 ６）みんなで得意なことを持ち寄って知恵を出し合ってやってみてダメだったらそれは僕らにはムリな仕事だったということ。 ７）人は一人一人別人であり仕事に対するスタ
WBS は、作業分解構造ではないのよ。 - haradakiro's blog
ちょっと大人数で行うプロジェクトに参加したことがある人なら、WBS (ワークブレークダウンストラクチャー) を目にしたことがあるだろう。 日本語だと作業分解構成と説明されることが多い。Work(作業) Breakdown(分解) Structure(構造) というわけだ。日本語の説明では、そういう説明が主流のようだ。 でも、WBS の Work は実は作業ではない。 WBS を定義した標準の最新版MIL-STD-881Cを見てみると、"A product-oriented family tree composed of hardware, software, services, data, and facilities." 「WBS の定義は、ハードウェア、ソフトウェア、サービス、データ、設備などからなる成果物指向の分解ツリーである。」 ここでいう Work は、成果物のことだ。Workb
JS 大規模プロジェクトの管理手法 – ロードオブナイツの実例紹介
どうもこんにちは。 Aiming で東京開発グループのゼネラルマネージャをやっている小林です。 8月に mobage と Yahoo! モバゲー で ロードオブナイツ というシミュレーション RPG をリリースさせて頂きました。 そして、先週、 Yahoo! モバゲー版の PC ブラウザ専用デザインをリリースさせて頂きました。 今回リリースしたものは元々 Unity で作られていた iOS アプリ版 Lord of Knights を HTML5 で書きなおしたものです。 （今は Android 版 もあります） HTML のポチポチゲーをネイティブに移植したというのはよく聞く話ですね。 ですが、逆にリッチなネイティブアプリを HTML5 に移植し、かつスマフォブラウザと PC ブラウザで同じものを動かすなんてのは前例が見当たりませんでした。 技術的ハードルが高かったことに加えて期日がタイ
プロジェクトを成功させる5つのリスク管理工程
関連キーワード ERP | Excel | MES（製造実行システム） | PMO（プロジェクトマネジメントオフィス） 前回「プロジェクト運営の難所はこうして乗り越える」まで述べてきたように、今日のプロジェクト運営は多岐にわたるビジネスニーズへの対応、短期間・低コストでの導入、日々進化する技術への対応などが求められるため、より難易度が高くなってきている。ほとんどのプロジェクトでは計画段階で多くのリスクを内包しており、このリスクを適切に取り扱わずに、大量に発生する課題をただやみくもにつぶしていくだけでは、品質・コスト・スケジュールがどのような結果となるのか予測することはできない。このような難易度の高いプロジェクト運営において、プロジェクトのゴールを定量的に予測するためには、リスクを網羅的に洗い出し、計画的に管理する事がプロジェクトの成否を握っている。 当初からリスクがあると周囲から思われてい
［CEDEC 2012］「ドラゴンクエストX」における開発進捗管理法とは？ セッション「大規模開発のプロジェクト管理 〜ドラゴンクエストXにおけるマネージメント事例〜」レポート - 4Gamer.net
［CEDEC 2012］「ドラゴンクエストX」における開発進捗管理法とは？ セッション「大規模開発のプロジェクト管理 〜ドラゴンクエストXにおけるマネージメント事例〜」レポート ライター：大陸新秩序 2012年8月20日から22日にかけて，神奈川県内のパシフィコ横浜にてCEDEC 2012が開催されている。本稿では，開催初日に行われたセッションから「大規模開発のプロジェクト管理 〜ドラゴンクエストXにおけるマネージメント事例〜」の模様をレポートしよう。 「ドラゴンクエストX 目覚めし五つの種族 オンライン」公式サイト スクウェア・エニックス 開発部 ドラゴンクエストＸ デザインセクションマネージャー 荒木竜馬氏 本セッションの講師を務めたのは，スクウェア・エニックス 開発部 ドラゴンクエストX デザインセクションマネージャー 荒木竜馬氏だ。荒木氏は，「ドラゴンクエスト」シリーズや「FINA
ソフトウェア開発プロジェクトを蝕む10の典型的な過ち
プロジェクト管理は決して精密な科学ではないが、これにソフトウェア開発が持つ予測が難しいという性質と組み合わせられると、大きな悲劇のレシピが生まれる。わたしは、ソフトウェア開発プロジェクトに取り組んでいるプロジェクトマネージャーがよく犯す過ちを数多く見てきた。それらの過ちの一部はソフトウェア開発に限ったことではないが、この文脈では特に頻繁に起こり、ダメージも大きい。 1．「人数を増やせばよい」という誤解 Fred Brooks氏は同氏の有名な言葉の中で、よくあるプロジェクト管理の間違いについて「ある女性が9カ月に1人子どもを産めるからといって、9人の女性がいれば1カ月に1人の子どもを産めるわけではない」と表現している。そして、この間違いは今でも頻繁に見られる。ある問題に多くの人間を割り当てれば、その問題は早く解決するという考え方だ。残念ながら、これは正しくない。 プロジェクトに人を1人投入す
WBSを学び、見積もり・進ちょくに役立てよ！
こういった状況に、企業も手をこまねいているだけではありません。PMBOKやISO 10006などのプロジェクト管理の方法論を適用し、改善を試みているようですが、劇的に効果が上がった、といった話はなかなか聞きません。 それはなぜでしょうか。 その理由はいくつかありますが、その理由の1つとして、いずれの方法論でも「プロジェクトの分解・構造化（WBSの作成）」という極めて難易度の高い作業がプロジェクトの初期段階で存在しており、その精度によって、プロジェクト管理の結果が大きく左右されてしまうことが挙げられます。 通常のプロジェクト管理の方法論は、 プロジェクトの分解・構造化（WBSの作成）WBSの作成） プロジェクトに必要な全作業の前後関係、平行関係を明らかにする 作業スケジュールの作成 進ちょく管理 と順を追って進めるのですが、プロジェクトの分解・構造化が非常に難しい作業であるため、WBSの精度
[ThinkIT] 第3回：スコープ管理とスケジュール管理 (1/3)
説明の中で、(I1)や(S2)などの記号が出てきますが、これは第1回で使ったプロジェクト管理状況チェック表のNo.と対応しています。チェック表で明らかになった問題点に対応する部分は、特に注意して読んでみてください。 スコープ管理とは、プロジェクトの目標や作業範囲、成果物をきちんと定義し、その承認、検収について管理することです。スコープには成果物スコープ（Product Scope）とプロジェクトスコープ（Project Scope）があります。前者は、プロジェクトで作成すべき成果物を、後者はそのための作業の範囲を明確にすることです。 第2回のプロジェクト計画書（第2回：表1）に含入したプロジェクトの目標、成果物などは、もともとこのスコープ管理の計画プロセスのアウトプットなのです。スコープ管理では、PMBOKの知識管理体系（第2回：図1）に則り、[プロジェクトの立ち上げ][スコープ計画][ス
＠IT：明日からできるプロジェクト管理（1）
デスマーチを止める進ちょく管理の現実解:GanttProjectの導入で進ちょくをコントロールする：明日からできるプロジェクト管理（1）（1/4 ページ） 開発プロジェクトは、何もしなければどんどん混乱していく。計画は破綻し、成果物は四散し、開発要員の心理はズタズタになる。混乱を収拾するのは容易ではない。開発プロジェクトの立ち上げ段階から秩序を導入し、整理整頓されたその状況をカットオーバーまで維持すること。もちろん、それは口でいうほど簡単なことではないのだが、まったく無理なことでもない。本連載では、プロジェクトに秩序をもたらすさまざまな手法を、開発プロジェクトの段階を追って解説していく。そして、手法の説明だけではなく、具体的なツールを使って「どうすれば効率的な管理が可能なのか」という現実的な提案も行うつもりである。ここで使用するツールはすべてオープンソースのプロダクトである。効果的な方法を
チーム内でやる進捗会議はムダ - 勘と経験と読経
ソフトウェア開発プロジェクトでは、顧客への定期的な進捗報告を行うために、当然のことだが進捗を管理しなければいけない。中規模以上のプロジェクトではプロジェクトはいくつかのチームに分かれていて、さらにチームごとに担当する会社が異なることもある。ありがちな事だが、チーム別にプロジェクト内の進捗会議を行うようになってくると、これが壮大なムダになっていく。 チームリーダーはソフトウェア開発プロジェクトのボトルネック ソフトウェア開発プロジェクトは、ウォーターフォール形式であれアジャイル開発プロセス型であれ、膨大なコミュニケーションと意思決定を行うことで進んでいく。ソフトウェアの仕様や構成について決定するのは、たいていはチームリーダーの仕事だ。また、各開発担当者の仕事の結果が正しいのかをレビューやインスペクションによって判定するのもチームリーダーの仕事であることが多い。そして、チームリーダーはチームメ
「管理」を勘違いするPMが、メンバーに翻弄される理由
「管理」を勘違いするPMが、メンバーに翻弄される理由：新任PMがついやってしまうNG集（4）（1/3 ページ） 1人で仕事をしているプログラマ時代は、ばりばり仕事がこなせたのに、PMになった途端に仕事がうまく進まない！ そんな新任PMの悩みを解決するTipsを紹介します。 こんなはずじゃなかったのに……ああ世知辛い、PMの嘆き プロジェクトを管理するプロジェクトマネージャ（PM）は、何かにつけ苦労する立場にあります。 「メンバーにガミガミ言うことに疲れた」「いくらチームに必要とはいえ、この役割はつらい」「ぶっちゃけプログラマの方が良かった」……このような声をPMからよく聞きます。 しかし、ここでいま一度思い出してみてください。形はさまざまあれど、PMは理想とする「管理」の姿を持っているはず。そして、それは決して「ガミガミ言うこと」ではなかったと思います。 「そんなこと言ったって、メンバーが
優秀なプロマネはメンタルな働きかけもうまい
PMBOKやCMMIなどには書かれていないけれど、「実はこれこそがプロジェクト成功の根底に必要なものだ」というポイントがあります。それは私自身がプロジェクトで実践し、コンサルティングの場でも効果を発揮してきた手法や考え方でもあります。 開発技術、管理技術以外の大切な何か 誤解のないようにいっておきますと、PMBOKやCMMIに対する知識や、それらに対する活動に効果がないということでは決してありません。それどころか先人の英知を引き継ぎ、それを実践することはとても意味のあることです。一方で、これらに代表されるような“マネジメント技術”だけを頑張っても、成功は簡単ではなく、心が疲弊してしまう人が減ることもないと考えています。開発技術にしても同様です。開発手法や開発ツールが日々進歩しているにもかかわらず、相変わらず過酷な状況が続いているということは珍しくありません。あなたにも心当たりがあるのではな
Redmineが1000人のエンジニアに使われるまでのこと
デブサミ2011の後に、Shibuya.tracの第10回勉強会で初LTをしました。テーマは「EnterpriseレベルのRedmine導入結果について」です。外の勉強会は緊張しますが、@yusuke_kokuboさんや@akipiiさん、アジャイルなゆかいな仲間たちにお会いすることができ、とても楽しい勉強会でした。また学びに行かせていただこうと思います。 はじめに 上の資料はそのときのものです（Slideshareはこちら）。5分間のLTだったため、あまり詳細をお話しすることができませんでしたが、勉強会の時に知り合った方と、今度、Redmine導入＆運用の情報交換会を企画しており、そこで共有するネタとして、まずは、Redmine導入時の経験をここにまとめようとおもいます。まずはその前に、私の仕事内容を少しだけ説明させてください。 標準化とか全社共通とかいう仕事 私は入社以来、サービス開発
受託開発でTracを導入してよかったことや失敗したこと
Trac、Redmineといったチケット形式のプロジェクト管理ツールが人気となっています。 デブサミ2011では、[デブサミ]速報：2011ベストスピーカー賞(敬称略) via IWAKIRIさんのブログにもありますように、ベストスピーカー賞3つのうち、2つがチケット管理システムに関しての発表でした。「チケット管理システム大決戦」というセッションは、デブサミ史上最大の観客数となったと聞いています。 なぜ、プロジェクト管理ツールがここまで注目されているのでしょうか？ 開発の現場はそれぞれ異なり、抱える課題も様々だと思います。しかし、プロジェクト管理の中でもタスク管理に関しては、「作業を適切なサイズに分割する」「優先順位をつける」「人をアサインする」という固定のパターンがあり、さらに、現在のアジャイルムーブメントにより、これらの要素がより明確化され、その重要性が認識されてきたように思います。
なぜITS導入は失敗したか？あるいは僕のがっかりメモ - ハードコイルド・ワンダーランド
出張してもどってきたら社内Tracが残念なことになっていた 最近、もともと所属していたチームをはなれて外で開発をしていた。 久しぶりにもどってきてTracを覗いたところ、非常に残念な感じなっていて、有り体に言えばゴミタメになる寸前だった。 （今現在も解決していない） ほかのチームでRedmineを展開してそこそこ上手くいっていたので、 なんでこんなことになったのか？どうすれば防げたのかをいろいろ考えた。 個人的なメモ。 何がいけなかったのか 個人的に思うところは以下の３点 ・マイルストーンの役割を誰も理解していない ・バグ表を作る人（≒リーダー）がTracを使えない、使う気がない ・求められる機能とTracの機能に乖離があった マイルストーンの役割を誰も理解していない 「ソフトウェアのリリースとITSのマイルストーン、リポジトリのブランチはそれぞれ同期する」なんて ITS使ってる人には常識
PART2 進捗遅れを防ぐマネジメント
進捗遅れを防ぐには、チーム全員で危機感を共有し、遅れをいち早く見つけ、課題を確実に解消していくことが重要だ。この一連のマネジメントサイクルを回すにはどうすればよいのか。進捗遅れ対策で成果を上げている現場の工夫を紹介する。 進捗遅れを防ぐ上で、プロジェクトマネジャーが果たすべき役割は大きい。たとえ優秀なメンバーが集まったとしても、マネジメント不在では、進捗遅れを防ぐのは難しいだろう。メンバーがじっくり丁寧にタスクを行えば、それによって進捗遅れが発生しかねないからである。 そこでプロジェクトマネジャーにはチーム内で進捗遅れに対する危機感を共有し、適度な緊張感・プレッシャーを生み出すことが求められる。それでも、進捗遅れは必ず起こるものである。プロジェクトマネジャーは日ごろからメンバーの様子に目を光らせ、定例会での進捗報告を待つことなく、いち早く遅れを見つけ出したい。その上で、進捗遅れの原因となる
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