組織行動研究レビュー：2001年〜2018年までの展開と課題 | 神戸大学大学院経営学研究科
2019・2 要約 本研究の目的は，2000年以降の組織行動（organizational behavior: OB）研究の展開をレビューし，この領域の研究の現状と課題を明確化すること，その上で，今後取り組むべき問題を明確にすることである。リーダーシップや組織コミットメントといった個別具体的な研究トピックについてではなく，組織行動という学問領域全体を俯瞰することが特徴となる。その際に採用するのは，記述的な（descriptive）レビューだけでなく，個別のトピックの研究を量的に把握するというアプローチである。2001年1月～2018年12月の間に主要ジャーナル上に発表された研究トピックの分析から，（１）この時期に登場した新規トピックのバリエーション，（２）研究蓄積が具体的にどのトピックを巡って，どの程度行われたのかという新旧トピックの出現数，（３）こうした分析から浮かび上がる，組織行動研究
組織行動論へのレジリエンス概念の導入―マルチ・レベルで捉えるレジリエンス研究― | 神戸大学大学院経営学研究科
要約 人生の山場や修羅場を振り返っても、ここが踏ん張りどころだという場面がある。そのとき自分はどのように乗り切ったか。そのときの経験が、「打たれても跳ね返す力」として仕事生活において役立つことがある。これは、経営者になるような方々だけでなく、現場で働く方々や、われわれのような研究者が一人前になっていくプロセスにおいても深く関係している。 このような視点から、本論文は神戸大学大学院経営学研究科金井壽宏研究室に在籍する後期課程の院生との共同研究プロジェクトとして、レジリエンス(resilience：しなやかさ、柔軟さ)概念に着目し、文献研究を実施した研究成果である。本論文では、マルチ・レベルに行われている既存のレジリエンス研究を、個人や集団に焦点化するミクロ・レベル、組織規模の出来事に焦点化するマクロ・レベル、そして2つのレベルを統合する企業家の役割を記述したメゾ・レベルとして整理した。その結
実践知 — エキスパートの知性 | 神戸大学大学院経営学研究科
書評 本書の共編著者の楠見孝氏に呼ばれて、京都大学大学院教育学研究科の社会人大学院でキャリア発達やモティベーションの自己調整について、私が京都に出向いて講義をしたり、また、私が主催する人材マネジメントの研究会に、楠見氏にお越し頂いたり、交流を大切にしてきました。 気がつけば、京都大学の楠見氏とは長いお付き合いで、知的交流から学ぶことがいつも多くあるすばらしい学者です。管理職の実践知の研究で名高いリチャード・ワグナー先生が京都にこられたときに、この先生を招聘されたのは楠見氏でした。ご自身も管理職の実践知について優れた論文がおありの楠見氏らしい、すばらしいコンファランス（会議）でした。その場に、豪華にも経営学の世界からは、野中郁次郎先生がゲストスピーカーであったことにも驚きました。野中先生は、後に楠見氏とのこの共著『実践知』に、ここでも紹介させていただきましたが、推薦文を書いてくださいました。
イノベーションを生み出す制度：シャープ株式会社の緊急プロジェクト | 神戸大学大学院経営学研究科
要約 イノベーションを生み出す組織の制度化は、可能なのだろうか。この問題意識のもと、本ケースでは、数々のイノベーションを生み出してきた制度として知られるシャープの緊急プロジェクト（以下「緊プロ」）を取り上げる。緊プロは、組織横断的にメンバーを集めることで、既存の組織の枠組みを超えたイノベーションを可能にする制度として説明されてきた。だが、こうした説明は現実の緊プロとは乖離しており、他社では模倣が困難とも言われる。 本ケースを通じて明らかになるのは、緊プロがイノベーションを生み出す制度となるためには、抽象的な緊プロに対する信憑と、緊プロに喚起される感情が肝要となるということである。緊プロの制度化プロセスでは、社長名でシンボリックな社長通達が出され、取締役クラスのチーフが選抜された。こうした仕込みと演出を通じて、シャープ社内で、緊プロが同社の命運を担うプロジェクトであるという信憑が形成されてき
「創造性喚起のための人材マネジメント調査」および「開発部門の創造性を支援する人材マネジメント調査」の結果報告 | 神戸大学大学院経営学研究科
要約 日本企業の人材マネジメントは，雇用形態の多様化や成果主義など様々な局面で大きく変化しています。かつて80年代に競争力の源泉として世界の耳目を集めたものの，90年代には一転して硬直的な時代遅れのシステムであると批判され，現在もなお評価の定まらない日本の人材マネジメントの行き着く先はどこなのかでしょうか。現下の経済収縮のインパクトは日本の人材マネジメントの仕方にどのような影響を与えるのでしょうか。わが社の人材マネジメントの「変えるものと変えてはならないもの」をどのように識別して今を乗り切ればよいのでしょうか。なかでもバリューチェーンの最も重要なアクティビティである製品開発あるいは事業開発，ビジネスシステム開発，業態開発を担う開発部門の創造性を引き出し，パフォーマンスを高める人材マネジメントのあり方を探求することが求められています。 この解答を得るには，人材マネジメントの現下の状況を丁寧に
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