新日本プロレスのプロ経営者・メイ社長が「リストラせずにV字回復できた理由」――必要なのはコストカットよりも“人材とブランドの育成”
新日本プロレスのプロ経営者・メイ社長が「リストラせずにV字回復できた理由」――必要なのはコストカットよりも“人材とブランドの育成”：セルリアンブルーのプロ経営者【後編】（1/6 ページ） 過去最高の売り上げを更新している新日本プロレス。率いるのはプロ経営者のハロルド・ジョージ・メイ社長だ。サンスターの執行役員、日本コカ・コーラの副社長を経て、タカラトミーでは社長として、わずか数年で業績をV字回復させた。2018年に社長に就任した新日本プロレスが躍進を続けている秘密は前編「「6年で売り上げ5倍」「売上高過去最高の54億円」 プロ経営者・メイ社長が明かす新日本プロレス躍進の秘密」でお伝えした。 経営悪化に苦しむ企業をV字回復させてきたメイ社長には、多くのプロ経営者、特に外国人経営者との大きな違いがある。それは社員をリストラすることなく、V字回復を実現してきたことだ。 メイ社長がリストラすること
「6年で売り上げ5倍」「売上高過去最高の54億円」 プロ経営者・メイ社長が明かす新日本プロレス躍進の秘密
「6年で売り上げ5倍」「売上高過去最高の54億円」 プロ経営者・メイ社長が明かす新日本プロレス躍進の秘密：セルリアンブルーのプロ経営者【前編】（1/4 ページ） 新日本プロレスが絶好調だ。2018年度の売上高は過去最高の54億円。19年には米国ニューヨークのマディソン・スクエア・ガーデンで1万6000人を動員し、20年1月4日・5日には史上初の東京ドーム2日間も成功させ、合計7万人以上が会場に詰めかけた。 1972年創業の新日本プロレスは、70年代から80年代にはテレビのゴールデンタイムで放送され、97年には39億円の売上高を誇った。しかし、2000年代に入って低迷し、05年に最大損失を出して経営譲渡された。11年度には売上高は11億円まで落ち込んでいたが、12年にカードゲームなどを手掛けるブシロードが買収したことによってV字回復。買収後6年で売り上げ5倍を達成している。 さらなる成長を目
自身を破壊し続けること――さくらインターネットの田中社長が語る「変化に強い開発組織」の条件
自身を破壊し続けること――さくらインターネットの田中社長が語る「変化に強い開発組織」の条件：ソフトウェア・ファーストな組織へ（1/3 ページ） AI活用やDX（デジタル・トランスフォーメーション）、アズ・ア・サービス化によるサブスクリプション・モデルの導入など、テクノロジーを駆使した新たなビジネスがさまざまな業界を席巻している。今まで非IT企業だった企業群もソフトウェア開発をコア・コンピタンスにしていく必要に迫られる中、組織全体でITシフトを進めるためのステップを書き記したのが及川卓也氏の著書「ソフトウェア・ファースト」（日経BP）だ。 及川氏は執筆に際して、ソフトウェア・ファーストを実践することで各業界に新風を吹き込んできた日本企業に取材を実施。デジタル変革のあるべき論だけではない、リアルな実情を踏まえたソフトウェア開発力向上のヒントを探った。 今回紹介するのは、さくらインターネット社長
それでもオンラインサロンが受ける理由――「デジタル選民ビジネス」という甘いワナ
昨今幅を利かせているオンラインサロンビジネス――。外野にとっては「閉鎖的でどんなことが行われているか分からない」、また「その多くがカリスマ的な人物を中心に回っている」ため、「搾取ビジネス」や「宗教・カルト」などと揶揄（やゆ）されることが非常に多いのが現状です。おおむねピークの時期は過ぎたとはいえ、有名実業家やタレントなどが主催するオンラインサロンは盛況です。 仲間を求める「選民意識」という欲求 このようなオンラインサロンのメンバーになって、実際に商売などで大きな成功するような人も中にはいますが、ほとんどは「コミュニティーへの帰属感」や「優れた価値を志向する集団に所属する“選民感”」にひかれています。 確かに仲間内でのオフ会が活発なオンラインサロンでは、仕事面や友人関係でメリットが得られるケースがあり、心理的な安定を得ている人も多いことでしょう（残念ながらサロンメンバーにやたらと労働力と出金
中小企業が「優秀なスタッフを採用する秘訣」とは 「管理ゼロ経営」で注目の社長に聞いてみた
中小企業が「優秀なスタッフを採用する秘訣」とは 「管理ゼロ経営」で注目の社長に聞いてみた：長谷川秀樹の「IT酒場放浪記」（1/5 ページ） 元ハンズラボCEOで、現在メルカリのCIO（最高情報責任者）を務める長谷川秀樹氏が、志高きゲームチェンジャーと酒を酌み交わしながら語り合う本対談。今回のゲストは、2019年1月に刊行された著書『「管理ゼロで成果はあがる～『見直す・なくす・やめる』で組織を変えよう」』が好評のソニックガーデン代表取締役社長、倉貫義人さんです。 同書籍では、管理職のいないフラットな組織を実現したユニークな経営手法や哲学が詳述され、話題になっています。「遊ぶように働きたい」という倉貫さんが、「自分もメンバーも楽しいと思える働き方」をどう実現しようとしているのか――。同じくITエンジニアたちを率いる長谷川さんがその秘訣（ひけつ）を探ります。 「報酬は“つらさの代償”じゃない、楽
借り入れ依存度9割弱 金融機関の支援で「延命」されていた長野県有数の中小企業がたどった末路
連載「あなたの会社は大丈夫？ 『倒産の前兆』を探る」 成功には決まったパターンが存在しないが、失敗には『公式』がある。どこにでもある普通の企業はなぜ倒産への道をたどったのだろうか。存続と倒産の分岐点になる「些細な出来事＝前兆」にスポットを当て、「企業存続のための教訓」を探る。 第1回：格安旅行会社「てるみくらぶ」倒産の裏側に“キックバック依存経営”――多額の粉飾決算、社長らの詐欺 第2回：晴れの日を曇らせた着物レンタル「はれのひ」元社長の詐欺と粉飾決算――「成人の日に営業停止」の衝撃 第3回：スルガ銀と結託 “情弱”狙った「かぼちゃの馬車」運営会社の「詐欺まがいの手口」 第4回：太陽光ベンチャーを倒産に追い込んだ“制度の壁”――急成長企業の未熟さも足かせに 第5回：「経営陣の交代・奪還劇」が招いた倒産 “反社”関与もささやかれたエステ企業の粉飾決算 第6回：トラックレンタル業界の“異端児”
『ジャンプ』伝説の編集長が語る「21世紀のマンガ戦略」【後編】
『ジャンプ』伝説の編集長が語る「21世紀のマンガ戦略」【後編】：マシリトが行く！（1/8 ページ） 『ジャンプ』伝説の編集長、マシリトこと鳥嶋和彦氏による特別講義の後編――。コミケの初代代表である原田央男氏がリードする形で、文化学園大学の学生からの質問に直接答えた。 文化学園大学（東京・西新宿）は去る4月23日、「Dr.マシリトと語る21世紀のMANGA戦略」と題する特別講義を開催した。 文化学園大学の「デザイン・造形学科 メディア映像クリエイションコース」では、多彩なゲストが出版・映像・Webのメディア状況を3年生に向けて語る、「新しいメディアのカタチ」という授業が行われている。その一環となる今回の特別講義に、『週刊少年ジャンプ』の元編集長であり、現在は白泉社の代表取締役会長を務める鳥嶋和彦氏が登壇。記事の前編（「『ジャンプ』伝説の編集長が語る「21世紀のマンガ戦略」【前編】」）では、同
『ジャンプ』伝説の編集長が語る「21世紀のマンガ戦略」【前編】
文化学園大学（東京・西新宿）は4月23日、「Dr.マシリトと語る21世紀のMANGA戦略」と題する特別講義を開催した。 文化学園大学の「デザイン・造形学科 メディア映像クリエイションコース」では、多彩なゲストが出版・映像・Webのメディア状況を3年生に向けて語る、「新しいメディアのカタチ」という授業が行われている。その一環となる特別講義では、『週刊少年ジャンプ』の元編集長であり、現在は白泉社の代表取締役会長を務める鳥嶋和彦氏が招かれて登壇。同大学の特別外部講師・原田央男氏との対談を通して、デジタル化で大きく変わりつつある漫画業界の現状と今後について語った。 当日、学生のほか一般聴講者も詰め掛けた教室に登壇した鳥嶋氏は、90分の講義前のあいさつで「電子や紙媒体で定期的に雑誌を買っている人はいますか？」と、挙手を求めた。すると約半数の手が挙がり、「白泉社の新入社員より雑誌を買っているね（笑）」
アイ・オー、スマホ向けCDドライブ“CDレコ”に初音ミクコラボモデル 着せ替え天板も用意
アイ・オー・データ機器は7月12日、スマートフォン用CDドライブ「CDレコ」をベースにした初音ミクコラボレーションモデル「ミクレコ」（型番：CDRI-W24AI2/391）を発表、8月上旬から順次出荷を開始する。価格は本体が1万2870円、交換用天板パネルが各1667円（交換用パネルはWeb直販のみの取り扱い）。 スマートフォンを用いてPCレスで音楽CDの取り込みができる「CDレコ」をベースにしたモデルで、ガラス素材製のイラスト天板を採用。天板はマグネット着脱式で、別売の着せ替えパネルと交換することが可能だ。 本体仕様は従来モデル「CDRI-W24AI2」シリーズに準じ、IEEE 802.11a/b/g/n/ac接続に対応。別途DVD再生アプリを追加購入することで、DVDビデオの再生にも対応する。
他人に惜しみなく与えて「成功する人」と「搾取される人」はどこが違うのか
他人に惜しみなく与えて「成功する人」と「搾取される人」はどこが違うのか：お人好しと勝利者の分かれ目は（1/3 ページ） コワーキングスペースの運営を生業にしていると、数多くのコンサルタントや、フリーランスの技術者、起業家などに会う機会があります。彼らをよく観察していると、成功者といわれる人々には、一定の共通項があるように見えます。 成功者は、成功するべくして成功する 成功者の定義はさまざまですが、ここでは「経済的に恵まれ」さらに「社会的に認められている」人を、成功者と呼ぶことにします。 そんな「成功者」について議論をするときに常に付いて回るのは、「成功は運か？ それとも実力か？」という話題です。これについてはさまざまな意見がありますが、私の経験からいえば、これは明らかに「実力」です。 成功者は、成功するべくして成功するのです。コワーキングスペースに来る方々を観察すると、それがよく分かります
サンシャイン水族館をプロデュースした中村元が語る「弱点を武器に変える2つの方法」
弱点を武器にする――。「孫子の兵法」に出て来そうな魅力的な発想だが、実践は難しい。例えば、スタッフのやる気がないといった「弱点」は武器にしようがないだろう。 愛知県蒲郡市にある「ショボい水族館」である竹島水族館の場合、2006年には年間入館者が12万人まで低迷して廃館まで検討されていたが、現在の館長である小林龍二さんが孤軍奮闘。その後は、意欲的な若手スタッフが続々と入社して力を合わせ、立て直しに成功した。休日には行列ができるほどの人気施設となり、16年には60年間の歴史で初めての30万人突破を記録。リニューアル工事を終えた19年の入館者数は43万人に達する見込みだ。 本連載ではスタッフたちの創意工夫と努力の詳細をレポートしてきた。まとめとして、大局観を持つ水族館界の第一人者にインタビューしたい。日本で唯一の「水族館プロデューサー」である中村元さんだ。小林さんが師と仰ぐ人物であり、サンシャイ
ピアプレッシャーという“病巣”――「休暇制度の充実」だけでは働き方改革を実現できない
ピアプレッシャーという“病巣”――「休暇制度の充実」だけでは働き方改革を実現できない：「無制限の有休」は奏功しなかった（1/5 ページ） 4月から施行された働き方改革関連法案によって日本の働き方は変わるための一歩を踏み出した一方、海外の働き方もまた日々変化を遂げている。その潮流として注目を集めるのが、米国の企業を中心に福利厚生として提供されている「無期限の有給休暇制度」が廃止されつつあることだ。「無期限の有給休暇制度」は導入する企業が増えている一方で、先駆けて導入した米国・西海岸のテクノロジー企業やスタートアップではすでに廃止が検討されている。 「無制限の有休」と聞くと心が踊る制度のように聞こえるかもしれないが、単に自由に好きなだけ休めるというものではない。自分が関わっているプロジェクトのメンバーや直属の上司からの承認を得て取得が認められる場合が多いからだ。 一見社員に快く受け入れられそう
「人類最強のメモ術」を教えよう――発達障害乗り越えた「世界的ベストセラー作家」を直撃
時間節約に役立つツールや手法があふれかえる現代においても、時間に追われ、人生の意義を見失う人も少なくない。そうした中、「バレットジャーナル」と呼ばれる箇条書きを使ったノート術に注目が集まっている。発案者であるライダー・キャロル氏は、発達障害を抱えながら、自らの思考を整理するためにバレットジャーナルを生み出したという。なぜバレットジャーナルは世界の人々に受け入れられているのか。来日したライダー氏に話を聞いた。 ライダー・キャロル（Ryder Carroll）バレットジャーナルの発案者。デジタルプロダクト・デザイナー。ニューヨークのデザイン会社でアプリやゲームなどのデジタルコンテンツの開発に携わり、これまでアディダスやアメリカン・エキスプレス、タルボットなどのデザインに関わる。バレットジャーナルは、デジタル世代のための人生を変えるアナログ・メソッドとして注目を集め、ニューヨーク・タイムズ、ウォ
仕事も育児も「嫌なことはやらない」 女性起業家が語る、女性“無理ゲー”時代の攻略法
仕事も育児も「嫌なことはやらない」 女性起業家が語る、女性“無理ゲー”時代の攻略法：小田桐あさぎさんに聞く（1/5 ページ） 働き方改革が叫ばれ、「やること」よりも「やらないこと」の重要性が語られる今の時代。「嫌なこと全部やめたらすごかった」の著者である女性起業家の小田桐あさぎさん（以下、敬称略）は、仕事、結婚、育児の全てを求められる“無理ゲー”を辞め、今は仕事も育児も「好きなことだけ」追求しているといいます。 一見、これまでの常識から外れた自分勝手にも思えるような持論ですが、「嫌なことをしない」の真意とは？ あさぎさんに話を聞きました。 婚活期間中「死ぬほどモテなかった」――諦めからのスタート ―― あさぎさんは著書で「20代後半の婚活期間中、死ぬほどモテなかった」というエピソードを赤裸々に書かれていますね。 小田桐 「30歳までに結婚と出産ができなければ負け犬！」と思い込んでいたので、
会社を崩壊に追い込む“コミュ障な組織”の正体
「コミュ障」という言葉がある。正確に書くと「コミュニケーションに関する障害（を持つ人）」となるが、これは本来の「障がい者」という意味で使われているのではなく、単に「コミュニケーションの下手な人」という意味だ。 さて、この「コミュ障」だが、よくネタにされる。友達付き合いや、仕事においてもコミュニケーションの能力が重要であるからなのだろう。 例えば、自分自身で「コミュ障です」と言っている人であっても、仕事を進める上で特にコミュニケーションに苦労していなかったりする。また、一見すると社交的で、仲間とうまくやっているのに、実は仕事でコミュニケーションが非常に取りづらい人がいたりする。 これは一体、どういうことなのだろう。「コミュ障」の本質とは、一体何なのだろう。 そう思っていたところ、先日読んだ一冊の本が、これらの疑問についてほぼ完全に答えてくれた。北大の名誉教授だった社会心理学者の山岸俊男氏の『
行列ができた「ワークマンプラス」、その後どうなったのか？
行列ができた「ワークマンプラス」、その後どうなったのか？：水曜インタビュー劇場（旋風公演）（1/6 ページ） 作業着大手「ワークマン」の快進撃が止まらない。 2018年9月、カジュアルウェアの新業態「WORKMAN Plus（ワークマンプラス）」をららぽーと立川立飛にオープンしたところ、レジに行列ができ、入場制限をかけることに。「服を買うだけなのに、入場制限？ ワーワー騒いでいるのは最初だけでしょ。その後はどうなったの？」と思われたかもしれない。一号店と同じように新店でも、商品を購入するためにレジに行列ができたり、駐車場にクルマを停めるために渋滞が起きたりした。 ワークマンプラスに行ったことがない、見たこともない、聞いたこともないという人に、簡単に紹介しよう。ワークマンは「職人の店」をうたっていて、建設現場などで働く人たち向けの商品を扱っている。一方のプラスは、アウトドアやレインウェアなど
ちょっと前までチヤホヤされていた「いきなり！ステーキ」が、減速した理由
ちょっと前までチヤホヤされていた「いきなり！ステーキ」が、減速した理由：スピン経済の歩き方（1/4 ページ） ちょっと前まで、株価10倍、ブームの牽引役などとチヤホヤされていた「いきなり！ステーキ」（運営：ペッパーフードサービス）がうって変わってヤバいだなんだと叩かれている。 2018年12月期決算（連結）は、売上高635億900万円（前期比75.3％増）に対して、最終利益はマイナス1億2100万円と8年ぶりに赤字となったからだ。 低迷の原因として挙げられるのは、ステーキの本場でも手軽に食べられる業態を定着させたいと意気込んで進出した米国事業。ニューヨークで11店舗していて、そのうち7店舗を閉店することにともなって、12億円近い特別損失の計上が響いたという。 また、パク……ではなく、似たようなコンセプトの店が雨後のタケノコのようにわいて出て、血で血を洗うレッドオーシャンになったことが原因だ
なぜ、「日本的人事戦略」は機能しなくなったのか？
1. 失われた30年前夜 バブル期を含め、景気拡大期は事業が素直な伸び方をするので、業績拡大（売上利益の向上）のためには、「おのおのの持ち場で各位努力する」が最適解であった。開発は良い製品を作り、製造は1円でも安く作り、営業は売りまくる――そういうイメージだ。 そういう経営環境で人事に課せられたミッションは、 というものであった。つまり「8割の社員をやる気満々にすること」が人事の最重要課題だったわけだ。 その最適解が年功序列と終身雇用である。その中でも、モチベーション維持のために特に重要なのが、昇進と待遇を同期横並びにすることだった。 逆にいうと、同期と差をつけられた人のモチベーションはダウンする。20年前（入社4年目くらい）に、ある日本的経営の会社に勤めていた友人が「同期より給与が低かった。そういうことやる会社なんだ、と嫌気がさした」とぼやいていたのを覚えている。 2. 1995年～20
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
トラブル対応が“下手”な人がやっていること
「社員のやる気が失せていく」会社がやっていること
