最近、知り合いの東大教授から面白いことを聞いた。「東大には、なぜか管理学系の学科がないのです。」と、この先生は言う。「たとえば工学部には管理工学科とか経営工学科といった学科がありません。経済学部には一応、経営学科がありますが、実質的には経済学科とは垣根が低く、一体に近いようです。工学系大学院にＭＯＴ（Management of Technology）を意識した『技術経営戦略学』が最近設置されたのが、唯一それに近い存在でしょうか。」 つまり、日本の最高峰と世間で言われている学府は、どうも「管理」を学問や教育の対象とは考えていない、ということらしいのだ。京大についても、Wikipediaで調べてみると「経営管理大学院」はあるが、これもつい最近（2006年）に設置されたばかりである。事情は東西でよく似たようなものらしい。こういう話は、生産管理だとかプロジェクト・マネジメントだとかで飯を食っている

プロジェクト・マネジメントという言葉は、この１０年間でずいぶん普及した。それと同時に、誤認識や誤解もある意味で増えたと思う。そのひとつが、リーダーシップとの混同だろう。そもそも会社によっては、そもそもプロマネと呼ばずにプロジェクト・リーダーと呼ぶところもある（ＩＴ系企業に多いような気がする）。リーダーとは課長ないし係長相当の役職を示しているに過ぎないのだが、「リーダー」という言葉からリーダーシップを連想するのは、ほんのひとまたぎの距離だ。 ここから、プロジェクトの失敗はリーダーシップの欠如に原因する、という判断が生まれてくる。そうなると、“じゃあ、有能なリーダーをもってくれば解決する”、あるいは“リーダーシップの強い人物を任命すれば成功する”との短絡した結論が出てくる。リーダーシップ論だけではプロジェクトの失敗は救えない、という話は前にも書いたので、ここでは繰り返さないが（「プロジェクト・

ＭＲＰとはMaterial Requirement Planningの略で、1960年代にアメリカで生まれた計画手法である。日本語では『資材所要量計画』と訳される。ＢＯＭ（部品表）と標準リードタイムを元に、工場内のすべての従属需要の量と時期を、独立需要から計算するために開発された手法である。最近の欧米系有力ＥＲＰパッケージのほとんどは、ＭＲＰの考え方をもとに生産管理機能を実装している。 生産計画で重要な概念に、資材の「所要量」がある。ある時点に必要なモノの数量のことで、これには総所要量と正味所要量がある。 正味所要量＝総所要量－引当可能在庫量 いま、再来月の月末までに製品Ｓを１５０個出荷する注文をうけたとしよう。このとき総所要量は１５０である。製品Ｓは現在、工場倉庫にすでに７０個積み上がっている。ただし今月中に、２０個は出荷する予定がすでに決まっているとする。すると、今月末の引当可能な在庫

MR Researchの発行するAbove the Noiseという月2回のニュースレターがある。その3/26日付の記事 "You're not Tiger Woods"はなかなか面白かった。 執筆者のTony Frisciaは最初に、「スポーツ用品メーカーは毎年のように最新技術を駆使した製品を出す。2年前に買ったゴルフクラブも、はや古い製品になってしまった。しかし、こうした製品を次々と買い続ける世間のゴルファーたちの平均的なハンディキャップは、たぶん1ポイントも下がっていないだろう。」と書く。そして、こう指摘する「最新技術はタイガー・ウッズのようなトッププロが手にすれば、大きな違いになる。しかし、あいにく私たちはタイガー・ウッズではないのだ。」 つぎに彼はERP導入に話題を転じる。AMR Researchの調査によると、多くの米国企業で、ERP導入は期待したような効果をあげていない。導入

著者プロフィール：新崎幸夫 南カリフォルニア大学のMBA（ビジネススクール）在学中。映像関連の新興Webメディアに興味をもち、映画産業の本場・ロサンゼルスでメディアビジネスを学ぶ。専門分野はモバイル・ブロードバンドだが、著作権や通信行政など複数のテーマを幅広く取材する。 先日、松下電器と三洋電機が提携の構想を持っているとの報道があった。ただ両社は資本・業務提携に関して、「検討している事実はない」とのコメントを発表した（関連記事）。しかし三洋電機が経営再建中であること、また三洋の大株主がゴールドマン・サックスグループなど金融3社であることを考えると、金勘定にシビアな彼らが「今後、いい値段が付いたら売ってしまおう」と考えても不思議ではない。 ところで三洋は不振というが、どれくらいの規模なのか。仮に合併したら、合併後の企業はどのぐらいの規模になるのか。国内電機メーカーの中で、松下と三洋はどのよう

初めて会社に入って、配属の辞令をもらったときのことは、よく憶えている。ぼくらの会社では、新入社員は最初しばらく、本社で集合研修の日々が続く。皆で役員や先輩の話をきいたり、グループで討論したり、富士山の麓まで合宿に行ったり、工場見学に行ったり（エンジニアリング会社というのは工場作りが仕事のくせに、自分では工場を持たない）・・その間、みな自分がどの部署に配属になるのかは聞かされないのだ。それが一月近く続いた連休前のある日、初めて辞令の紙をもらい、所属の部署に挨拶に行く。 さて、自分の席に座って、与えられたのは仕事ではなく、問題だった。紙にきれいにプリントされた英文の問題が、図表もついて数十ページ。内容は、石油精製工場、つまり製油所の生産計画を立案する問題だった。ここで生まれてはじめて、生産計画という仕事に触れたのだ。 なぜ自分では工場を持たない会社のエンジニアが、生産計画を考えるのか。それは、

去年までプレイヤーだったが今年からマネージャーになった。そんな人は、自分の役割の違いをどうとらえたらいいでしょう？ 改めて、プレイヤーとマネージャーの違いを理解します。 今回は、プレイヤーとマネージャーの違いを考えてみます。 結果を出せるプレイヤーとは、どんな人でしょうか。結果を出せるプレイヤーは、知識、経験、スキル、情報をどんどん蓄え勉強していきます。そして「自分の中に答えがある」という確信を持っています。つまり、3年前の自分より、「仕事の仕方はこれで間違いない」とか「お客さんはこっちを求めている」ということに確信が持てるようになります。「これはできる」というような確信がどんどん増えてくるわけです。また知識や経験に加え、ソフトな説得スキルが必要です。お客さんや上司、部下に対して、「そうだ（Yes）」と言わせる説得スキルが必要です。 結果を出せるプレイヤー：自分が成果を出す人（ビジネスパー

リードタイムとは、オーダーを出してから、それが完遂（fulfill）されるまでの時間である。この定義については前回書いたが、さらに正味作業時間との違いについて説明した方が良いかもしれない。あちこちで誤解があるからである。 リードタイムとはあくまでオーダーから完遂までの全体の期間（Gross duration）を示す。生産管理の世界ではつねに総量（Gross）と正味（Net）の二つの量があるわけで、全体期間に対応するのが正味作業時間（Net working time）である。正味時間は、その工順なり作業なりに必要な最低限の時間である。Ａという部品1個を旋盤にかけて加工するのに30分かかるとしたら、これがＡの加工の正味作業時間である。10個なら、300分かかることになる。 ところが、よく考えてみてほしい。部品Ａを10個加工せよ、という製造オーダーが現場に出されて、すぐに作業に着手したとしよう。

今日の企業では、画期的な商品やサービス、あるいは革新的な業務を進め方といったものを考え出す社員のアイデアがとても重要になっています。 アイデアは1人の社員から出てくるだけではありません。複数の異なる部署に属する社員たちが情報を共有しながら力を合わせて1つの課題に取り組む。その中から生まれてくる場合も多い。 ところが、こうした共同作業を妨げる障害が、企業の中で依然として残っています。事業部など縦割りになった組織の間にある壁です。その壁は、企業の規模が大きいほど高く強固なものになる。そうなると、社内を横断して共同作業を進めることは難しい。 マトリクスの効能と弊害 これまでにも、縦割り型の組織の壁を突き崩して、横断的な共同作業を促進しようとする試みはありました。その代表例が、垂直方向の事業部制に生産や販売といった機能別の組織を組み合わせる「マトリクス」型の組織です。 これによって、縦割りの組織の

知り合いの大学教員にきいた話だが、この２～３年、「情報」が名前についている学科の入学志望者数が急減しているという。これが一部の大学だけの話なのか、あるいは全般的な傾向なのかは、定かではない。しかし、いっとき学部学科名に「情報」だとか「システム」だとかつけるのが流行したものの、ここにきて曲がり角にさしかかっているらしい。 『情報』と名のつく学科への志望者が減っている理由は、おそらくＩＴ産業ならびに情報処理技術者にたいするイメージダウンと関係がある、というのがその知人の意見だ。つまり、プログラマとかシステム・エンジニアになって就職しても、低賃金・長時間労働の業界で、すり減るまでこき使われるだけだ、というイメージがしだいに定着してきているらしい。もちろん、よほど結構な大学を出て大企業に就職できれば、システム構築業務といっても、外注先にわたす仕様書だけ書いていればいいわけだ。しかし、そうでない一般

特集 9割は、準備不足で大損！ 「定年」の新常識 インフレで年金が目減りする時代がやってくる 2024年最新版！　解明「金持ち定年」への4つの分岐点 コラム◎ 高い役職の人ほど発想を変えよう！　定年女性の「理想の職探し」 目次詳細へ プレジデントストアへ 予約購読 2024年1月15日(月) 環境フォト・コンテスト / プレジデント「第30回 環境フォト・コンテスト2024」入賞作品を発表！ 2023年1月13日(金) プレジデント / 環境フォト・コンテスト「第29回 環境フォト・コンテスト2023」入賞作品を発表！ 2022年1月14日(金) 環境フォト・コンテスト / プレジデント「第28回 環境フォト・コンテスト2022」入賞作品を発表！ 2021年2月8日(月) プレジデント読者のみなさまへお知らせ 2021年2月8日 2021年1月8日(金) 環境フォト・コンテスト / プレジ

拙著『BOM/部品表入門 (図解でわかる生産の実務)』（日本能率協会マネジメントセンター刊）が増刷になり、累計5,000部の出荷となった。専門書としては堅実な部類に入る数字だ。これまで読んでいただいた多くの方に深く感謝したい。執筆に着手した段階では、ＢＯＭを主題とした本はほとんど出ていなかった。今では何冊も出版されているので、おそらく読者ニーズの時宜にかなったのでは、と思う。 本書は山崎誠氏との共著だが、全体構成と本文の8割を私が執筆した。2000年に出版した『革新的生産スケジューリング入門―“時間の悩み”を解く手法』の続編という位置づけで、同じ登場人物の「矢口先生」が、今度は大学ではなく企業に出張講義するスタイルで書かせてもらった。私はなぜか、一方的な叙述よりも、対話的な文章の方が書きやすいのである。 ところで、本書の執筆には１年ほどかかったが、書くにつれて、自分自身ＢＯＭに関する認識の

昨年『時間管理術』を執筆していたとき、エクササイズ２「『できる人』の仕事ぶりを見て学ぶ」の節で、時間管理の上手い人の条件の一つに“スケジュールのバーチャートを必ず引いている”と原稿に書いた。そうしたら担当の編集者の人から、「こんな人は普通いませんよ。」とコメントされてしまった。結局、そのフレーズは削除することにした。 そうか、そんな人は普通いないのか。それが私の率直な感想だった。というのは、私のまわりで仕事のできる人は、“そんな人”ばかりだからである。仕事の相談をしたら、内容の後に、必ず段取りを決めて、バーチャート（ガントチャート）を描かないと安心できない。そんな人の多いエンジニアリング業界で、私はそれなりの年数働いてきた。しかし、経済新聞社の編集局の人の感覚の方が、たぶんずっと普通だろう。 ところで前にも書いたとおり、最も多くのプロマネが使っているPMツールは、実はExcelなのだという

ある金持ちの叔母さんが亡くなって、その遺産があなたのところに転がり込んだ。遺産とは、彼女がオーナーだった会社の株だ。その会社は、空位となった社長の座を、あなたにやってくれないかと頼みにきた。役員会の決議だという。一夜にしてあなたは経営者になったわけである。 社長室の大きな机に座って、あなたはこの会社の経営状況を理解しようと試みる。ユニークな技術によって専門的製品を作り出し、一定のユーザに認められてきたという。しかし近年、売り上げは伸び悩み、利益は急降下だ。有力な代替技術があらわれたらしい。ユーザの一部は、安価な中国製品に流れている。けっこうピンチではないか。何か手を打たなければならない。 役員会と部長会で、あなたは新社長としてあいさつし、業績回復にむけて力を合せよう、とスピーチする。だが、幹部たちの反応は鈍い。工場長や営業部長に資料を要求しても、言を左右してなかなか報告して来ない。彼らはあ