終身雇用はこれからも続くのでしょうか 対談：君島朋子（グロービス）×篠田真貴子（東京糸井事務所） | 人材採用・育成｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
長らく日本企業で当たり前とされてきた終身雇用は、今後も続くか。リンクトインの創業者であるリード・ホフマンらの著書『ALLIANCEアライアンス』では、終身雇用に変わる新しい雇用形態を提唱している。同書の監訳者である篠田真貴子氏と、グロービスでファカルティ本部長を務める君島朋子氏に終身雇用をテーマに対談していただいた（構成・新田匡央、写真・赤木真二）。 終身雇用から脱することができない日本企業 篠田：かつての日本企業は、終身雇用という形で社員との忠誠関係を結び、長期的な投資が実現できていました。でも、現在は終身雇用が通用しない環境に変わっています。にもかかわらず、新しい環境に応じた変革ができていない会社が多い。そうしたなか、終身雇用に変わる、新しい雇用形態を提案しているのが、この『ALLIANCEアライアンス』という本です。アライアンスでは、企業と人が信頼で結ばれる関係を目指します。まずは、
簡単に「試せる」時代の落とし穴：アクションを起こす前に考えるべきこと | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
新規アイデアを形にするプロセスは、部品の低価格化やクラウドソーシングによってますます容易になっている。しかし、それが「思慮不足」という弊害を招くこともある。アンソニーが自身の失敗を教訓に、市場投入前に考慮すべきチェックリストを示す。 数年前、我々はある新規事業のアイデアを思いついた。同僚が飲食店を経営していたのだが、店にある高価な酒が頻繁に所在不明となり、被害額の多さに悩んでいた（盗難などによる在庫減少を業界用語で「シュリンケージ」という）。この問題に悩む飲食店の数は膨大だ。つまり大きな市場がある。そこで我々は、優秀なイノベーターと同じように、この同僚の悩みを解決すべく酒の自動在庫管理システムを構築しようとした。 RFID技術を持つシンガポールの企業と提携した我々は、酒のボトルに付けるRFIDタグ、その情報を読み取れる保管ラック、専用の管理ソフトウェアの3つを柱とするソリューションの開発に
イノベーションにいくら投資するか？成長ギャップの算出法 | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
長期的な成長目標を達成するには、イノベーション投資はいくら必要なのか。適切な投資を行うために「成長ギャップ」を算出する方法を説明する。 あなたの会社は、イノベーションへの取り組みにいくら投資すべきだろうか？ これは単純な問いのようだが、厳密に答えようとすると、予想外に大きな乖離が明らかになる場合が多い。つまり「現在取り組んでいる成長施策」と「将来の財務目標」との間にギャップがあり、長期的な成長目標を達成できそうにないということだ。 この、いわゆる「成長ギャップ」を明らかにすることは非常に重要である。なぜなら現状と目標のギャップが大きければ大きいほど、企業は現在の製品やサービス、市場、ビジネスモデルとは異なる、新たな成長機会を模索する必要があるからだ。 成長のための事業機会が現在の自社の能力とかけ離れていればいるほど、それらを管理する仕組みを築く必要性が高まる（詳しくは、我々のHBR論文「イ
イノベーションのリスクを劇的に減らし真の価値に集中する4つのステップ | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
過去50年の間に、イノベーションに関する数々の方法論が生み出されてきた。本記事の筆者らによれば、それらはつまるところ1つの包括的なプロセスに集約できるという。①知見の獲得、②問題の特定、③ソリューションの開発、④ビジネスモデルの策定だ。4つのステップに常に立ち返れば、不確実なイノベーションのリスクを減らせるという。 不確実性の高い業界で、どうすれば企業はイノベーション能力を持ち続けることができるのだろうか。いかにして、市場でイノベーション・プレミアムを達成し維持できるのか（イノベーション・プレミアムはフォーブス誌が算出。株式市場が企業のイノベーション能力に対する期待に基づいて与えるプレミアム）。 我々の調査によれば、その実現を後押しできるマネジャーは、従来とは異なる一連のツールを活用している。それらはスタートアップの世界で磨かれ、不確実性に対処するために特別に考案されたツールである。 これ
会議が5分遅れると、生産性は8％損われる | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ホワイトカラーの生産性、それが組織として集合体となったときの生産性については、古今東西頭の痛い問題であり、いまだに多くの無駄が放置されている。とりわけ、時間に対する感覚は、個人以上に組織のほうがルーズであり、それが莫大な損失につながっているという。弊誌2013年5月号論文「ドリーム・チームは機能するか」執筆者のひとり、ジェームズ・ルート氏に聞いた。 戦略が実行段階でつまずく4つの理由 ――日本企業の生産性は、他国に比べて低いのでしょうか。 その議論はかれこれ15年以上続いていますね。問題は、製造セクターの生産性の高さに比べて、サービス・セクターの生産性が低いことです。世界でサービス化が進むなか、この懸念がさらに重大なものとなってきたように思います。 ジェームズ・ルート（James Root） ベイン・アンド・カンパニー香港オフィスのパートナー。 25年以上にわたり、日本、アジア、北米、欧州
データが語る「失われなかった20年」スイスの研究者が覆す、日本の“常識” | データ経営｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
琴坂 なるほど。不適切な比較によって、「失われた20年」という観念が後押しされてきた可能性は確かにありますね。ただ一方で、所得格差の広がりや労働市場が抱える諸問題などのように、日本ではそれ以外にも多くの要因を背景として「失われた20年」が議論されています。 ロッタンティ その通りだと思います。学術文献を読んでも、あるいは日本人の同僚との会話でも、所得格差の広がりや労働市場の問題に関係するキーワードが幾度となく登場します。例えば、「フリーター」「格差社会」「労働の脱標準化」などです。 よく例に挙げられる、就職難で正社員として内定をもらえない大学院生は、まさしく、そうした苦難の体現者でしょう。職を失った正社員が、非正規の仕事しか見つけられないのもそうです。そのような個々の悲劇は枚挙にいとまがなく、深い悲しみすら覚えます。 しかし、ブリントさんが述べたように、私たちが経済学者としての責任を果たす
利益を生み出す、非競争のすすめ 競争しない競争戦略【第1回】 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
早稲田大学ビジネススクールの教授陣がおくる人気連載「早稲田大学ビジネススクール経営講座」。9人目にご登場頂くのは競争戦略、ビジネスモデルがご専門の山田英夫教授だ。「競争しない競争戦略」をテーマに、全4回でお届けする。競争することが当たり前になっている中で、競争しないという選択肢はありうるのだろうか。競争のメリット・デメリットを踏まえた上で、競争しない戦略の選択肢を探っていく。 競争が企業にもたらすメリットとデメリット 早稲田大学ビジネススクール（大学院商学研究科）教授。 慶應義塾大学大学院経営管理研究科修了（MBA）後、三菱総合研究所入社。主に大企業の新事業開発のコンサルティングに従事。1989年早稲田大学に移籍。現在に至る。2003年学術博士（早大）。専門は競争戦略、ビジネスモデル。アステラス製薬（株）(2001年～2012年)、ＮＥＣ（2011年～）社外監査役を兼務。 我々は常に競争の
会議の生産性はまだまだ改善できる | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ある大企業で週次で実施している経営陣が出席する経営委員会の準備には、年間約30 万時間が費やされていることが分かった（実に、約150人分の年間業務量に相当する）。会議を綿密に運営する4つの鍵を紹介する。 優れた財務的成果をあげるための一つの鍵である労働生産性には、優秀な人材の採用、効果的なチーム設計、組織の障害を排除することが求められる。そして、組織内の人がいかにコミュニケーションをとるかも非常に留意する必要がある。多くの会社では、メールの返信や生産性の低い会議に多くの時間を使ってしまっている。 なぜ、こういうことが起きてしまうのか。メトカーフ（メトカルフェ）の法則に問題があったのだろうか。 ロバート・メトカーフは、通信網の価値は利用者数に比例して高まると提唱した。例えば、一台のファックスはそれ自体では無価値だが、何百万台ものファックスがあることで価値のあるネットワークになるのだ。しかし、
知識労働者が自発的に生産性を上げる3つの方法 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
組織の生産性は、目標達成に直結する要素だ。そして従業員自身が納得しない生産性向上施策は、やがて形骸化していく。マネジャーに求められるのは、「従業員が自発的に仕事の効率化を図る、きっかけや仕組み」をつくることだ。本記事ではその3つの方法を提案する。本誌2015年2月号特集「目標達成 結果を出す組織のPDCA」関連記事。 知識労働者は、経営陣の助けを得なくても生産性を20％上げることが可能である。我々はアメリカおよびヨーロッパの8業種39カ国にわたる45人の知識労働者にインタビューを行い、次のことを明らかにした。自分の仕事で価値の低いものを特定し、それらを完全に切り離すか他者に移譲する、もしくは外注することで、知識労働者は1週間のうち約1日に相当する時間をより重要な仕事に振り向けられるようになる（詳細は本誌2014年3月号「マネジメント時間を20％増やす法」を参照）。 上司の指揮がなくても、チ
シスコはチーム目標を「時間の捻出」×「短期の実験」で達成する | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
掲げた目標を確実に遂行し勝っている企業は、いったい何が違うのか。時間の有効活用を目標達成のプロセスに組み込んで実際に着実な成果を上げた、シスコの取り組みを紹介する。本誌2015年2月号特集「目標達成 結果を出す組織のPDCA」関連記事。 「ありふれてはいるが、常に不足している資源は何か？」と聞かれたら、答えは間違いなく「時間」である。これは個人だけでなく、チームについてもいえる。組織における時間という資源は、増やすことも再生することもできないのだ。そのため、時間を最大限有効に活用できるか否かは組織の成功を大きく左右する。 ところが多くのマネジャーは時間について、人材や予算のように限りある資源と見なしていない。したがって、チームの仕事量を調整しないまま、新しい仕事を次々と躊躇なく与えていく。その結果、部下の労働時間は増え、何を優先し何を後回しにできるのかも曖昧になってしまう。社内のあらゆる階
顧客体験のインパクトは数値化できる | マーケティング｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
顧客体験の向上は実際のところ、企業の収益にどう影響するのだろうか。顧客のフィードバックと長期的な支出行動を基に定量化することで、その大きなインパクトが見えてくる。 ほとんどの人は、顧客体験の重要性を直観的には知っている。私たちが顧客として関わりたいのは、優れた顧客体験を提供してくれるブランドだ。そうしたブランドにこそ人は忠誠心を持ち、友人や家族に勧めようという気になる。だが事業を率いる経営幹部は、その価値を明確に認識していないことが多い。定量化が難しいからだ。顧客体験を重視する理由は多分に、「それが正しいことだから」という直観に根差したものになりがちだ。すると、顧客体験の優先順位を決めるのは数字ではなく人の議論でしかない、という問題が生じることになる。 このため我々メダリア（Medallia：顧客体験向上のソフトウェアとサービスを提供する会社）は、優れた顧客体験とそうでない体験のインパクト
証券アナリストが群がると、企業のイノベーションは減る | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
アナリストに多くのレポートを書かれる企業ほど、イノベーション能力が量（特許数）・質（特許の被引用数）ともに低下する――こんな調査結果がある。その示唆するところは何か。本誌2014年12月号特集「投資家は敵か、味方か」関連記事。 証券アナリストは企業のイノベーションが大好きだ。画期的なアイデアを生み出す企業を高く評価し称賛することで、市場評価の向上に貢献する。 つまり、少なくとも理論的には、アナリストは企業に――というより、経営者に――イノベーションを求めている。経営陣がより多くのイノベーションを生み出せば、その企業はいっそうアナリストに気に入られ、株価も上がるだろう。 ところが、皮肉な事実がある。アナリストが企業をカバーする（アナリストレポートを作成するために調査対象にする）と、むしろイノベーションは妨げられるのだ。ジョージア大学のジー（ジャック）・ヒーとインディアナ大学のシュアン・ティア
老いてこそ輝く、中高年のイノベーターたち | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
起業やイノベーションでは「若い力」こそ最大の武器だ、というイメージがある。しかしアメリカでは、若年層よりも中高年による起業のほうが成功率が高いという。創造欲と意義を強く持っているのは、むしろ後者なのだ。高齢化が進む日本にも示唆を与える事例と研究をお届けする。 その昔、私の母が40歳になった時、我が家ではリビングに「安らかに眠る」と書いた紙の墓石を飾り、葬式に見立てたサプライズパーティーを冗談半分で開いた。いまにして思えばただの馬鹿馬鹿しいお遊びだが、当時の40歳は（全員ではないにせよ）いまの40歳よりも老いて見えたものだ。 今日の社会でも、依然として中高年への偏見が存在する。特に雇用主たちは、テレビ番組「シャーク・タンク」（「マネーの虎」のアメリカ版）のレギュラー出演者ケビン・オリアリーが気に入らない起業志望者に対してよく言うセリフを、頭の中で何度となく発していることだろう――「もう用なし
キャッシュフローに見るアマゾンの真の優位 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
アマゾンの業績鈍化や、それでも維持されている優位をめぐってはさまざまな要因が取沙汰される。HBRエディターのジャスティン・フォックスは同社の強みの源泉として、卓越した「キャッシュ・コンバージョン・サイクル」に着目する。 あと数日のうちに、アマゾンが四半期決算を発表する。ここ最近の四半期の推移を参考にするならば、今回も利益はごくわずか、あるいはマイナスにさえなると思われ、発表の前後には懸念の声が高まるはずだ（注：本記事執筆後の2014年10月23日に発表された第3四半期の決算は、4億3700万ドルの赤字となった）。アマゾン株の下落がこれ以上続けば、「ずっと低いままの利益率に対して投資家たちはいら立っている」とする説が聞かれるようになるだろう。 それも正しいのかもしれない。株価の短期的な値動きについてはいまだ解明されていないことも多く、この記事でその謎に迫ろうとは思わない。しかし、アマゾンの利
「先延ばし」を成果につなげる時間管理術 | ワークライフバランス｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
作業の締め切りを延長しても、往々にして最終的な成果は向上せず時間だけが無駄になる。それはなぜか。失敗しない先延ばしの方法を、モチベーションと認知バイアスの観点から説明する。 オバマ政権は2013年6月、50人以上のフルタイム従業員を抱える雇用主に健康保険の提供を義務づける発効日を丸1年延期した（2014年1月から2015年1月に延期）。 たしかに、医療保険制度改革法（Affordable Care Act、通称オバマケア）のように複雑な制度の導入には時間がかかるのが当然で、担当者たちは政府が定めた期限に間に合わせようと奮闘してきただろう。今回、少なくともオバマケアのこの部分については、適切に施行するための準備期間があと1年与えられたわけだ（訳注：2014年2月、従業員50～99人の中小企業に対してはさらに1年延期され2016年1月の発効となった）。これはよいことのようにも思えるが、実際はど
星野リゾートと無印良品に共通する本質を捉える思考法 ほんとうの「哲学」に基づく組織行動入門【第４回】 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
リゾート運営で実績を挙げる星野リゾートと業績をＶ字回復させた無印良品。2つの企業には「本質が何か」を突き詰めた上で、戦略を立てたり、仕組みを生み出したりする共通点がある。では、本質を捉えるとは、いったいどのようなことを指すのか。事例を基に「本質観取」という哲学的思考法を紹介する。 星野リゾートが考える観光の本質 西條 剛央（さいじょう・たけお）。 早稲田大学ビジネススクール客員准教授。2004 年早稲田大学大学院人間科学研究科で博士号（人間科学）取得。2009年より早稲田大学大学院商学研究科ビジネス専攻専任講師、2014年より現職。専門は組織心理学、哲学。2011年、東日本大震災をうけて、独自に体系化した構造構成主義をもとに「ふんばろう東日本支援プロジェクト」を設立、物資支援から重機免許取得といった自立支援まで50以上のプロジェクトからなる日本最大の総合支援組織に育てあげた。2014年、世
イノベーションが求められる時代の理想的な経営者とは | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
クリエイティブの力で業績を伸ばし続けるピクサー。その経営者であるエド・キャットムルが書いた『ピクサー流 創造のちから』は、イノベーションが求められる時代に、経営者が何をすべきかを語っている。 戦略家でもない、アーティストでもない、新しいタイプの経営者 新刊の『ピクサー流 創造のちから』の読後感は実に気持ちのいいものでした。著者であるピクサーの創業者であり社長である、エド・キャットムル自身が実践した経営を率直に、何の飾りもせずに語っているからです。 ピクサーと言えば、『トイ・ストーリー』や『ファイティング・ニモ』などのアニメ映画で知られますが、驚くべきは、制作した14本の映画がすべて大成功を収めていることです。まさにクリエイティブな企業の典型ですが、業績が伴っているところが単なる「創造性にあふれた企業」との大きな違いです。この会社のかじ取りをしているのが、著者のキャトムルであり、その経営者像
イノベーションの成功確率を高める「8つの問い」 | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
イノベーションに対する取り組みは、一見着々と進んでいるように見えても、実際に訴求力のある製品・サービスを生み出し事業として軌道に乗せるまでの間には、さまざまな落とし穴がある。以下の「８つの問い」は、事業化への道を見失わないための強力な味方となるはずだ。 私がまだマッキンゼー・アンド・カンパニーで駆け出しの新人だった頃に、プロジェクトマネジャーだったリンダ・ブッシュから受けたアドバイスはいまでも心に残っている。「たくさんの質問をしなさい。迷惑をかけると思うかもしれないけど、何かを学ぶには質問するしかないわよ」 よい問いかけに勝るものはない。ブッシュの忠告を胸に、当時の私は技術的な知識（エクセルのピボットテーブルを使いこなす方法）、企業社会でのありふれた現象（不可解な経費明細書）、職業上の細かいニュアンス（「あの発言にはどういう意図があったのですか？」）などについて学んでいった。実際、ハル・グ
マネジャーとして優秀な人とリーダーとして優秀な人は違う | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
経営者に必要なのは、リーダーシップとマネジメント力。しかしこの両者を兼ね備えるのは難しく、日本の経営者にはリーダーシップに欠ける人が多い。なぜ、日本の経営者にリーダーシップが欠けるのか。それは企業の人事制度の問題でもあるのではないか。 経営者の仕事とは何か 随分昔に読んだ本ですが、ヘンリー・ミンツバーグの『マネジャーの仕事』という本があります。この本でミンツバーグは、実際に経営者と呼ばれる人はどのような仕事に時間を取られているか、分刻みで調べます。そこでわかったことは、意思決定などの重要な仕事よりも、会議や打ち合わせなど、多種多様なコミュニケーションに時間を取られているということです。斯様に経営者の仕事は多岐にわたり、それが「忙しい」と言われる所以です。 最近お会いしたトップの方々からたて続けに聞く言葉が「経営者は大きな目標を掲げる」ということです。日本電産の永守さんやソフトバンクの孫さん
マーケティング4Pとはコトラーが最初に提唱したものではない | マーケティング｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
マーケティング4Pと言えば、あのフィリップ・コトラー教授が提唱したものだと思われているが、実は違う。にもかかわらず「コトラーがマーケティングの父」と言われるのはなぜか。9月に東京で開催されるワールド・マーケティング・サミットが開催されるのを記念し、コトラーが在籍するノースウェスタン大学ケロッグ経営大学院の卒業生が、コトラーの業績を語る。 コトラー本人による理論とは？ フィリップ・コトラーと言えば、言わずと知れたマーケティングの大家である。日本でも、分厚い著作（代表的には『マーケティング・マネジメント』）が翻訳されている。ちなみに、なぜあのように分厚い本になってしまうのかというと、多くのビジネススクールの、多くのマーケティング科目（コア科目のみならず選択科目にも）に、1冊で対応するためである。このため出版部数が大きくなり、マーケティングのバイブル的な地位を堅固なものにした。 岸本 義之 （き
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